Організація праці менеджера

 

ЗМІСТ

1. Вибір пріоритетності справ, принципи пріоритетності. Стадії процесу планування………………….....2

1.1 Вибір пріоритетних  справ, принципи пріоритетності……………….4

1.2 Стадії процесу планування………………………………………….…9

2. ЖУРНАЛЬНА ФОРМА РЕЄСТРАЦІЇ  ДОКУМЕНТІВ. ПРИКЛАДИ ДЛЯ КОНКТРЕТНОЇ  ОРГАНІЗАЦІЇ…………………………………………..14

3. Організація  та планування особистої роботи  менеджера

Практична частина

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Вибір пріоритетності справ, принципи пріоритетності. Стадії процесу планування

Внаслідок значного перевищення  обсягу функцій, покладених на менеджерів, над їхніми можливостями реалізувати  ці функції, менеджерам доводиться приймати рішення про першочерговість  завдань і справ. У цьому випадку  прийняття рішення означає визначити  пріоритетність.

Визначення пріоритетів сприяє додержанню запланованих строків, мотивації менеджера і його підлеглих, зменшенню імовірності виникнення конфліктів і стресів.

Оскільки визначення першочерговості  справ є досить складним завданням, у теорії менеджменту є рекомендації, які полегшують вибір пріоритетних справ.

Менеджер є центральною  фігурою апарату управління, від  результативності його праці залежить успішна праця системи управління і підприємства в цілому. Менеджер діє на підставі принципу єдиноначальності, наділений широкими повноваженнями і правами, але водночас несе відповідальність за результати роботи підприємства.

Функції менеджера багатогранні: загальне керівництво діяльністю підприємства, координація дій підрозділів  і служб, робота з кадрами, визначення цілей і завдань діяльності, прийняття  рішень, представництво підприємства у стосунках з іншими підприємствами, контроль за діями виконавців та ін. Виконання зазначених функцій потребує від менеджера високих ділових  і особистих якостей.

Важливою якістю менеджера  є вміння реагувати на зміни, які  відбуваються на підприємстві і поза ним, часто за умов дефіциту інформації і часу У зв'язку з цим виникає  небезпека помилковості рішень.

Менеджери діють за умов, коли вони весь час відчувають тиск власників, вищих менеджерів, підлеглих, споживачів, ділових партнерів та ін. Як наслідок, чимало менеджерів зазнають стресів, що негативно позначається на ефективності їхньої праці.

Причиною незадовільної  роботи багатьох менеджерів, особливо початківців, є невміння розпоряджатися часом. Такі менеджери прагнуть виконати усі завдання самостійно, встигнути  на усі наради, прийняти усіх відвідувачів, глибоко вникнути в усі питання  діяльності підприємства. Вони приїздять  на роботу першими і їдуть з неї останніми. При цьому чимало справ залишаються невиконаними. Менеджер, який не вміє розпоряджатися часом, нездатний побачити перспективу за безліччю повсякденних турбот. Врешті ефективність його праці мінімальна, виникає відчуття незадоволення собою, підлеглими, невпевненість у власних силах. Причиною цього є невміння планувати роботу.

Планування - це заздалегідь намічений порядок дій, необхідних для досягнення поставленої цілі. Планування - оптимальний розподіл ресурсів для досягнення поставленої мети.

Для менеджера, що має недолік  часу на рішення виробничих, фінансових, соціальних і інших проблем, характерні:

- безплановість у використанні робочого часу і слабке опрацювання ключових сфер діяльності;

- нервозність, поспіх і сумбурність у діях;

- нетерплячість у прийнятті рішень і у відносинах з рівними за рангом і з підлеглими;

- недостатній рівень розподілу управлінської праці в підрозділах і низький ступінь делегування функцій і відповідальності підлеглим;

- відсутність порядку на робочому місці.

 

 

 

 

 

1.1 Вибір пріоритетних справ, принципи пріоритетності

Обсяг функцій, покладених на керівника, значно перевищує його фізичні  та часові можливості. Йому доводиться приймати рішення щодо пріоритетності справ. Часто, намагаючись виконати великий обсяг роботи, він розпорошує свої сили на окремі, часто не суттєві  справи, які лише здаються необхідними. Наприкінці напруженого робочого дня  такі керівники доходять до висновку, що хоч зроблено нібито чимало, однак  важливі справи лишилися або не закінченими, або взагалі не зрушили з місця. Успішні менеджери, встигаючи вирішувати під час робочого дня безліч питань, певний час бувають зайняті одним  завданням. Причиною цього є прийняття  однозначних рішень про першочерговість  справ, складання відповідного переліку пріоритетів та дотримання його.

Визначити пріоритетність - означає прийняти рішення про  те, котрим із задач слід надати першочергового, другорядного тощо значення. Всі справи виконати неможливо.

Взагалі визначення пріоритетності є такою звичайною справою, що часто виконується підсвідомо, в  той час як свідоме визначення однозначних пріоритетів, послідовне і системне виконання планових завдань  відповідно до їх черговості.

Регулярне складання "табеля про ранги" майбутніх завдань  дає можливість:

- працювати тільки над дійсно важливими і необхідними завданнями;

- концентруватися на виконанні тільки одного завдання;

- відмовитися від справ, які можуть виконати інші;

- не залишати невиконаними посильні завдання.

Таким чином, визначення пріоритетів  сприяє дотриманню певних термінів, мотивації  керівника і його підлеглих, зменшенню  ймовірності виникнення конфліктів і стресів.

Визначення першочерговості  справ є досить складним завданням. У теорії менеджменту є рекомендації, які полегшують вибір пріоритетних справ. Це використання принципу Паретто, методів АБВ-аналізу та матриці Ейзенхауера (колишнього президента США).[рис. 1.1]

 

 

Рис. 1.1. Принципи визначення пріоритетності справ щодо першочергового виконання

Принцип Паретто у загальному вигляді полягає в тому, що всередині  даної множини окремі малі частини  виявляють набагато більшу значущість, ніж це відповідає їх питомій вазі у цій множині. Цей принцип  несподівано знайшов безліч підтверджень на практиці, у тому числі й у  господарській практиці підприємств. Зокрема, за даними інвентаризацій, 20 % запасів сировини або товарів  складають 80 % його вартості; 20 % клієнтів у залі ресторану забезпечують 80 % виручки, 20 % помилок зумовлюють 80 % втрат, і навпаки.

Принцип Паретто (співвідношення 80:20) застосовується і в управлінні. Перенесення його на робочу ситуацію керівника означає, що в процесі 20 % трудовитрат на дійсно важливі  проблеми забезпечують 80 % результата, на решту роботи, що витрачаються на другорядні проблеми, припадає тільки 20% результату. Тим самим, принцип Паретто вказує керівникам на неоднакову важливість вирішуваних завдань, націлює на першочергове виконання "життєво важливих" робіт.[рис. 1.2]

                                          

 

 

 

Рис. 1.2. Прийняття рішень щодо пріоритетів (Паретто)

Метод вибору пріоритетів  за допомогою АБВ-аналізу був  виведений з практики і базується  на таких закономірностях:

- найважливіші завдання (категорії А) складають приблизно 15 % усієї кількості завдань, котрими займається керівник. Значущість же цих справ, з точки зору внеску в досягнення мети, складає приблизно 65 %; найважливіші завдання категорії А обов' язково мають бути виконані особисто керівником. На них слід виділяти 65 % запланованого часу.

- на важливі завдання (категорії Б) припадає в середньому 20 % загальної кількості і 20 % значущості завдань і справ керівника; важливі завдання категорії Б мають обіймати 20 % запланованого часу. Якщо потрібно більше часу на виконання справ категорії Б, їх можна делегувати підлеглим;

- менш важливі й несуттєві завдання (категорії В) складають 65 % від загальної кількості завдань, але всього 15 % значущості всіх справ, котрі має виконувати менеджер; на менш важливі завдання категорії В слід виділяти 15% запланованого часу. Практично всі незначущі справи мають бути делеговані підлеглим.

Таким чином, відповідно до АБВ-аналізу, керівник має у першу  чергу приділити увагу справам  категорії А, щоб за допомогою  не багатьох дій забезпечити більшу частину загального результату. Тільки після цього можна займатися  справами категорії Б, на які також  припадає значуща частина сукупного  результату, і лише потім виконувати численні завдань категорії В, які  забезпечують найменший внесок в  досягнення мети.

Для більш обгрунтованого вибору пріоритетних справ за допомогою  АБВ-аналізу рекомендуються такі питання-критерії для вибору завдань категорії  А:

- завдяки виконанню яких завдань я якнайбільше наближуюсь до реалізації моїх головних цілей (року, місяця тижня, дня)?

- чи можу я завдяки виконанню одного завдання вирішити разом кілька інших?

- завдяки вирішенню яких завдань я можу зробити максимальний внесок для досягнення цілей підприємства, підрозділу, групи?

- виконання яких завдань принесе мені найбільшу користь, найбільшу матеріальну винагороду?

- невиконання яких завдань може мати найнегативніші наслідки?

Позитивна відповідь на одне із поданих запитань-критеріїв дає  підставу, щоб віднести завдання до категорії А.

Під час планування особистої  праці за допомогою АБВ-аналізу  керівник має всі справи проранжувати за ступенем важливості і включити їх до плану в послідовності, що зображена на рис. 1.3.

 

 

 

Рис. 1.3. Визначення пріоритетності справ за АБВ-аналізом

 

На відміну від АБВ-аналізу, який грунтується на виборі пріоритетних справ залежно від важливості їх, президент США Д. Ейзенхауер розподіляв завдання за двома критеріями: важливість і терміновість. [рис.1.4]

Залежно від ступеня важливості і терміновості завдань є чотири можливості їх оцінки і виконання:

1) термінові і важливі  справи. Ці завдання потребують  негайного виконання особисто  менеджером;

2) термінові, але менш  важливі справи. Тут небезпека,  що під впливом терміновості  завдання менеджер цілком переходить  на їх виконання, відклавши  усі інші, можливо більш важливі.  Оскільки в цьому разі йдеться  про менш важливі справи, їх  слід делегувати підлеглим;

3) менш термінові, але  важливі завдання. Незважаючи на  важливість, такі справи не потребують  негайного виконання. Однак ситуацію  слід тримати під контролем,  тому що в разі зволікання  завдання може стати терміновим  і потребуватиме негайного виконання  менеджером. Тому виконання таких  завдань рекомендується повністю  або частково доручати іншим;

4) менш термінові і  менш важливі справи. Д. Ейзенхауер  вважав, що такі завдання слід  викидати у корзину. Несуттєвих  і нетермінових завдань краще  позбутися, їх не слід виконувати  навіть підлеглим.

Використання принципу Ейзенхауера  має такі переваги для менеджера, який:

- розпочинає роботу з найважливіших справ і концентрує свою увагу тільки на них;

- розвантажує себе для дійсно важливих управлінських функцій і мотивує працю своїх підлеглих, делегуючи їм частину своїх завдань;

- збільшує вимогливість до своїх підлеглих, має можливість заохочувати тих, хто має відповідні здібності.

 

 

Рис.1.4 Матриця Ейзенхауера

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Стадії процесу планування

Керівнику важко або й  неможливо розробити конкретні  плани на більш-менш тривалий період, тому що під впливом не передбачених раніше факторів їх доведеться постійно переглядати. Тому на практиці звичайно обмежуються розробкою плану  роботи на день, тиждень, місяць. Причому  останній часто не проробляють детально, відзначаючи лише невідкладні і  найбільш важливі справи.

Організація праці менеджера  підприємства тісно пов'язана з  організацією всіх процесів управління у підпорядкованому йому апараті  та істотно впливає на успіх управління в цілому.

Менеджер постійно піддається стихійному перебігу подій, не керує  власним часом, він втрачає здатність  і можливість відрізняти головне  від другорядного, побачити за конкретними  ситуаціями більш фундаментальну проблему. Його рішення набувають характеру  оперативного погашення конфліктів. По суті, виконуючи роль генерального диспетчера, такий менеджер не виконує  своїх першочергових обов'язків.

Залишаються невирішеними перспективні проблеми, а це в свою чергу породжує багато нових проблем. Нерідко буває  і так, що менеджери великого значення надають проблемам і перспективним  питанням. Але свою роботу вони організують  так нераціонально, що не мають можливості бувати на керованих об'єктах, особисто зустрічатися з керівниками підрозділів та іншими працівниками; їм бракує часу для підвищення власної кваліфікації. Через це перспективні завдання, якими вони зайняті, вирішуються не найкращим чином.

Іноді менеджери через  брак часу, що є наслідком поганої  організації праці, робочий день менеджера триває 10, 12 і навіть 13 годин. Врешті, не залишається часу на самоосвіту, родину, відпочинок, спорт  та інше. Слід мати на увазі й те, що організація власної праці - це турбота самого менеджера.

 

Невпорядкованість робочого дня, постійна зайнятість, безперервна  штурмовщина у справах, які потребують вдумливого, планомірного вирішення, створюють  у самому апараті управління такий  стиль роботи, який призводить до нераціонального  використання часу в усіх підрозділах.

Щоб правильно спланувати розподіл часу між різними видами діяльності, необхідно перш за все  його класифікувати за певними ознаками.

За змістом роботи поділяють  на економічні, технічні, комплексні тощо. Роботи розрізняються:

- за характером спонукальних причин (особиста ініціатива, ініціатива підлеглих, вказівки зверху, ініціатива громадських організацій);

- за періодом, що охоплюється керівною діяльністю (питання перспективні, поточні та ін.);

- за формами діяльності (індивідуальна робота, збори, наради, прийом відвідувачів, телефонні розмови, відвідання робочих місць та ін.).

Планування має бути як довгостроковим (рік, квартал, місяць), так і оперативним (тиждень, один день). Починати треба з довгострокового  плану. Для цього необхідно скласти  перелік найбільш важливих робіт  року, кварталу, місяця, а потім встановити терміни їх початку і закінчення. До цих робіт належать, такі, які  повторюються із року в рік. Наприклад, річний звіт, збори трудового колективу  щодо підсумків року та ін. Існує  практика складання робочих графіків на один день, тиждень, рідше - декаду чи місяць. Ці графіки дисциплінують  не тільки працю самого менеджера, але  і підпорядкованого йому колективу.

Менеджер, який планує свою працю, повинен враховувати час, необхідний для підвищення ділової  кваліфікації, рівня політичних і  економічних знань, виконання громадських  доручень і прийом працівників підприємства зі службових і особистих питань.

План має чітко визначати  час на роботу з документами, прийом відвідувачів, перебування в структурних  підрозділах, участь у зборах акціонерів і трудового колективу, проведення нарад з підлеглими тощо. Розробка такого плану створює нормальний ритм роботи апарату управління, забезпечує черговість виконання завдань, дає можливість виділити час для творчої роботи, інноваційної діяльності, підвищення кваліфікації. Тут менеджер компетентно і завчасно може займатися постановкою і вирішенням стратегічних питань, продуктивно працювати.

Процес розробки плану  особистої праці менеджера пропонується здійснювати за схемою, наведеною  на рис. 1.5.

Перший етап: менеджер складає  перелік справ, які слід виконати протягом планового періоду. Це можуть бути завдання з перспективного переліку справ, не виконаних у минулому періоді, інші справи, завдання, які періодично виникають. Перелік робіт слід складати у письмовій формі. Наприклад, у  переліку справ на день відображають такі питання: проведення нарад, прийомів, робота з документацією, поїздки, контроль, телефонні переговори тощо. На цій  стадії достатньо лише наближеного  ранжування завдань, тобто розподілу  їх за ступенем важливості або терміновості.

Другий етап: після складання  переліку робіт на плановий період необхідно визначити витрати  часу, необхідного для виконання  кожного виду роботи. Безумовно, це складне завдання, оскільки керівнику  важко заздалегідь передбачити, скільки часу потребує та чи інша робота. Тут багато залежить від складності та незвичайності вирішуваних завдань, досвіду і професіоналізму самого керівника, кваліфікації управлінського персоналу та інших факторів. Разом  з тим, тривалість деяких управлінських  дій можна оцінювати досить точно. Наприклад, керівники заздалегідь  регламентують тривалість прийому  відвідувачів з особистих питань, нарад тощо.

Зрештою, оцінка витрат часу буде приблизною, що потребуватиме  коригування їх в ході реалізації завдань. Разом з тим, встановлення тривалості робіт дисциплінує керівника, змушує його вкладатися у встановлені  терміни. Не дарма кажуть, що робота забирає стільки часу, скільки  його на неї виділено.

Третій етап: оскільки неможливо  передбачити, які завдання потрібно буде виконати протягом планового періоду, слід зарезервувати час для непередбачених справ.

Робочий час керівника  поділяється на три частин:

- заплановані справи - 60 %. Виходячи з 8-годинного робочого дня, запланована активність не повинна перевищувати 5-6 год.;

- резерв часу на непередбачені роботи - 20 %;

- резерв часу на творчу діяльність керівника - 20 %.

Отже, співвідношення між  плановим часом і резервом має  становити 60:40.

Четвертий етап: необхідно  визначити фонд робочого часу планового  періоду. При цьому, слід виходити з 5-6 годин на день. Таким чином, у  тижневому плані за п'ятиденний  тиждень загальний фонд робочого часу становитиме 40 годин, а для розв'язання планових завдань - не більше 30.

П'ятий етап: перш ніж остаточно  встановити план власної роботи, необхідно  здійснити контроль шляхом співставлення  розрахованих на другому етапі витрат часу на виконання планових робіт  з фондом робочого часу. Якщо необхідні  витрати часу перевищують фонд планового  періоду, необхідно переглянути  перелік планових робіт. Менеджеру  слід проранжувати планові роботи з  точки зору важливості і невідкладності їх і вилучити другорядні дії. Так, не дуже термінові справи можна перенести  на наступний період. Слід також  делегувати частину робіт підлеглим.

Шостий етап: менеджер складає  план власної роботи до виконання. Для  зручності їх рекомендується розробляти за допомогою щоденників часу, в  яких відображають завдання, необхідні  дії, номери телефонів, адреси та іншу інформацію.

Сьомий етап: корегування  плану, за необхідності - внесення змін і доповнень. Завдяки встановленому  резерву часу менеджер має змогу  протягом планового періоду адекватно  реагувати на можливі ускладнення  в процесі реалізації тих або інших завдань, вирішувати непередбачені справи, займатися творчою роботою.

 

 

 

Рис. 4.1. Схема процесу  планування праці менеджера

 

Якщо у менеджера немає  особистого плану роботи, то в колективі  виникає нервова напруга, що призводять до неякісного вирішення завдань, зниження результативності управлінської праці.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ЖУРНАЛЬНА ФОРМА  РЕЄСТРАЦІЇ ДОКУМЕНТІВ. ПРИКЛАДИ  ДЛЯ КОНКТРЕТНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Організація та планування особистої роботи менеджера

Планування особистої праці менеджера полягає у правильному виборі ним форм своєї участі у виконанні стратегічних, тактичних і оперативних планів виробничої діяльності, встановленні взаємозв'язків з іншими організаціями, прийнятті рішень і здійсненні контролю за їх виконанням. Крім цього, планування особистої праці передбачає самовдосконалення та встановлення раціонального режиму діяльності й відпочинку менеджера. План має складатися у письмовому вигляді і регулярно переглядатися та поновлюватися. У вужчому розумінні план роботи менеджера - це список справ на день, тиждень або місяць, а також ідей щодо праці на наступний період. Чим краще сплановано час, тим продуктивнішою буде праця менеджера. Якщо її спеціально планувати, то завжди можна знайти можливість скоротити непродуктивні затрати часу. План має чітко визначати час роботи з документами, приймання відвідувачів, перебування у структурних підрозділах, участі у зборах акціонерів і трудового колективу, проведення нарад, бесід з підлеглими та ін. Розробка такого плану створює нормальний ритм роботи, забезпечує черговість виконання завдань, дає можливість виокремити час для творчої роботи, інноваційної діяльності, підвищення кваліфікації. Якщо у менеджера немає особистого плану роботи, то в колективі організації створюється нервове напруження

Планування своєї особистої  праці менеджер починає з визначення стратегії та цілей. Стратегія - це визначення основного шляху (напряму, курсу) до довготривалої цілі. І. Ансофф у книзі "Стратегічне управління" розглядає стратегію як набір правил для прийняття рішень, якими менеджер керується в своїй діяльності.[7] Спосіб руху визначеним шляхом, тобто форма реалізації стратегії - це тактика. Планування стратегії завжди пов'язане з розробленням методу дій або способу досягнення цілей. Ціль - це уявне передбачення результату діяльності і шляхів його досягнення за допомогою різних засобів.

Так, наприклад, якщо менеджер ставить головною ціллю підвищення прибутковості організації, то з огляду на неї розробляє стратегію експансії і визначає такі тактичні задачі:

а) розширення ринку (залучення нових покупців);

б) розширення виробництва (його диверсифікація);

в) зростання організації (відкриття філій, приєднання інших  організацій тощо).

Цілі особистої праці кожного  менеджера мають чітко визначати  його внесок у досягнення цілей організації  у всіх ключових сферах бізнесу. Пітер  Друкер називає вісім сфер, в яких цілі особистої праці менеджера  спрямовуються на забезпечення цілей організації: становища на ринку, інновацій, продуктивності, матеріальних та фінансових ресурсів, прибутковості, забезпечення роботою та навчання менеджерів, роботи з персоналом, відповідальності перед суспільством.[3]

Чому організація праці менеджера повинна починатися з визначення цілей? По-перше, тому, що, прагнучи поставленої цілі, людина скеровує свою увагу й зусилля на задачі та процеси, безпосередньо пов'язані з її досягненням. По друге, цілі заряджають людину енергією. Перспективні цілі приводять до вищих досягнень, аніж ті, яких досягти легко. По-третє, цілі впливають на наполегливість і витривалість. По-четверте, цілі мотивують використання знань, здобуття нових, розвиток творчості.

Зміст цілі визначається умовами і залежить від реальних можливостей суб'єкта й засобів, що він використовує. Таким чином, ціль виступає як регулятор праці менеджера, визначає характер і спосіб його дій. План тоді буде хорошим, якщо в ньому поставлені чіткі цілі, в іншому разі їх здійснення забере багато часу і не дасть позитивних результатів. До того ж треба передбачати перебіг виконання майбутньої роботи, і чим краще менеджер навчиться це робити, тим менше у нього буде критичних (і стресових) ситуацій.

Процес встановлення особистих  цілей менеджера передбачає три  етапи:

1.) Визначення цілей (менеджер має визначитися з тим, чого він хоче досягти професійно та особисто);

2.) Аналіз можливостей для досягнення постановленої цілі (слід проаналізувати свої сильні та слабкі сторони, які можуть полегшувати або ускладнювати досягнення цілі, а також відповідність цілей наявним ресурсам);

3.) Уточнення та конкретне формулювання цілей (для подальшого планування потрібно залишити тільки ті цілі, які реальні для досягнення, вони мають бути чітко сформульовані і мати часову характеристику (довго-, середньо- або короткострокові).

Досвідчені менеджери використовують для побудови цільової моделі так  зване "дерево цілей".[додаток] Воно дає змогу упорядкувати ієрархію цілей і задач. При цьому використовуються такі принципи [2]:

- корінь дерева мають становити задачі, що представляють формулювання робіт, які можуть бути виконані певними способами в установлені терміни;

- кількість рівнів декомпозиції залежить від масштабів і складності поставлених цілей, прийнятих в організації структури, ієрархії її менеджменту;

- під час розкладання головної цілі в ієрархічну структуру цілей дотримуються правила: реалізація під- цілей кожного наступного рівня є необхідною і достатньою умовою досягнення цілей попереднього рівня;

- при формулюванні цілей різних рівнів слід описувати очікувані результати, а не способи їх досягнення;

- підцілі кожного рівня мають бути незалежними одне від одного і не випливати одне з одного;

- головну ціль як кінцевий результат розташовують на верхівці дерева.

План особистої праці менеджера  має забезпечувати успішну діяльність організації, а тому має відповідати  таким вимогам [6]:

- допомагати збільшенню масштабу  задач, їх комплексності (кожна виконана робота має привносити свою частку у вирішення задачі, а вирішення кожної задачі - у досягнення цілей організації);

- допомагати організації вкладатися в терміни, відведені для виконання поставлених задач;

- бути розробленим таким чином, щоб використання обмежених ресурсів було оптимальним і давало змогу ними маневрувати;

- сприяти реалізації продукції у встановлені строки;

- передбачати небажані наслідки непередбачених ситуацій, для чого в план закладаються контрольні заходи;

- забезпечувати єдність цілей для членів організації, підвищення ефективності їхньої роботи, що має сприяти підвищенню продуктивності праці.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ВИКОРИСТАННОЇ  ЛІТЕРАТУРИ