Ошибки при делегировании и их последствия

 


 


Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет»

 

 

 

Факультет: Химико – технологический факультет заочно дистанционного образования

Кафедра: «Управления персоналом»

 

 

 

 

Ошибки при делегировании и их последствия.

Контрольная работа

 

 

 

 

Руководитель:

_____________Марковская Э.В.

     (подпись)

___________________________

           (оценка, дата)

Разработал:

 

 

 (подпись)

____________________________

                      (дата)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Красноярск 2014

 

 

Оглавление:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение. 

  Процесс делегирования начинается сразу после того, как руководитель принял решение о передаче полномочий и определил сотрудника, который будет выполнять задание. Чтобы этот процесс стал эффективным, а по его окончании был получен нужный результат, тем, кто ставит задачи, следует придерживаться нескольких правил. Каковы ключевые моменты делегирования и что бывает, если ими пренебречь? Каковы основные принципы делегирования? Как правильно делегировать обязанности не допуская типичных ошибок? К чему могут привести ошибки делегирования? Все вышесказанное показывает актуальность данной проблемы.

  Об этом написано довольно много литературы, как правило, переводной. Базовым принципом в делегировании является принцип партнерства. Человек, делегирующий полномочия, признает своего сотрудника и подчиненного действительно полноправным партнером, то есть  человеком, имеющим собственную волю, личные интересы и обладающим тем же правом на успех или ошибку, что и он сам. Этот базовый принцип подразумевает обоюдные усилия и совместную ответственность сотрудничающих людей. Но далеко не все руководители знают, как правильно это сделать. 

Цель данной работы: проанализировать основные управленческие ошибки, возникающие в связи с передачей прав и обязанностей внутри компании - делегированием.

Задачи данной работы:

  1. изучить типичные ошибки при делегировании полномочий;

  1. изучить, как обеспечить эффективность делегирования не допуская ошибок.

Предметом исследования являются типичные ошибки руководителей при делегировании обязанностей, объектом - использование принципа делегирования для достижения поставленных задач, не совершая ошибок. Основным методом исследования в данной работе является работа с научной литературой, анализ и обобщение теоретического и практического материала по данной теме.

Глава 1. Типичные ошибки при делегировании полномочий.

  Управленческие ошибки часто возникают не из-за отсутствия у руководителей необходимых знаний и опыта, а из-за неумения их применять. Характерный пример - делегирование полномочий. Сугубо научных знаний в этой области менеджмента не так много. Едва ли найдется область управления, в которой руководители сталкиваются с таким количеством сложностей, как при делегировании полномочий.

  Существует большое количество ошибок, которые совершает руководитель при передаче полномочий, зачастую не подозревая о том, что он совершает ошибку, которая может привести к отрицательным результатам как работнику, так и руководителю.

Делегируя полномочия, руководители часто совершают следующие ошибки:

  1. делегируются исключительно неинтересные задачи;
  2. задачи делегируются в самый последний момент;
  3. сложные и важные задачи делегируются без оказания поддержки;
  4. предписывается, каким путем следует достичь поставленной цели;
  5. руководитель вмешивается в процесс выполнения;
  6. полномочия делегируются нескольким сотрудникам;
  7. отсутствует информация о приоритетах;
  8. отсутствуют ресурсы для выполнения задачи;
  9. отсутствуют однозначные критерии качества;
  10. отсутствует обратная связь;
  11. полномочия делегируются непригодным для этого сотрудникам;
  12. происходит обратное делегирование полномочий начальнику.

Рассмотрим некоторые из ошибок более подробно.

1.1 Ошибки, связанные с коммуникацией.

  Первой ошибкой при делегировании полномочий является то, что делегирования в действительности не происходит. Так получается в том случае, когда руководитель подробно объясняет сотруднику не только что и за какое время он должен сделать, но и то, каким образом следует это делать. Это не делегирование, а поручение, поданное под видом делегирования. В этом случае подчиненный, как правило, хорошо понимает, что от него требуется. Однако такой подход вызывает только раздражение и ни в коей мере не приближает руководителя к управлению «в единстве с сотрудниками».

  От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Уже на этой стадии руководителя подстерегает первая возможная ошибка, когда, проинструктировав подчиненного, он спрашивает: «Все ли вы поняли?» Если пользоваться такой формулировкой, можно быть уверенным, что в ответ сразу же прозвучит «Да». Дело в одном тонком психологическом нюансе, — подчиненный может усмотреть за вопросом сомнение в его интеллекте. Чтобы опровергнуть подозрение, он спешит заверить в полном проникновении в смысл сказанного. Вот почему значительно лучше сформулировать тот же вопрос по-другому: «Достаточно ли ясно я вам это объяснил?» Подобная формулировка подразумевает совсем другое — ваше сомнение в четкости объяснения, и, следовательно, теперь не будет неловко сказать что-нибудь вроде: «Да, вполне, но кое-что я хотел бы уточнить».

  Когда полномочия действительно делегируются, сотруднику зачастую передается ряд функций с возможностью самостоятельного принятия решений, использования ресурсов и информации - естественно, в определенных пределах. При этом необходим контроль со стороны руководства, результат и сроки выполнения задачи, как правило, четко определены. Хороший руководитель понимает, что ему надо сообщить подчиненному всю эту информацию, а не просто сваливать на него часть работы. Подчиненный понимает, что ему важно все внимательно выслушать. Но тут между ними встают проблемы коммуникации. Часть информации упускается и искажается, что-то воспринимается неправильно. Руководитель спрашивает: «Ну, ты все понял?» Подчиненный бодро отвечает: «Понял!» И только встретившись на первой контрольной точке (хорошо, если встретившись) оба понимают, что подчиненный понял... но не совсем так, как хотелось бы руководителю.

  В психологии существует понятие «картина мира». Разные люди видят одну и ту же ситуацию по-разному. Например, руководитель понимает под «хорошим отчетом» файл в формате Word с четким делением на абзацы и без орфографических ошибок, а подчиненный вообще не заботится о форме, считая, что главное - содержание.

  В этом случае, если руководитель скажет: «Это не отчет, переделай», - сотрудник не поймет, в чем проблема, и будет недоволен. Часто руководитель объясняет подчиненному задачу, исходя из своей картины мира, а тот понимает и исполняет ее, исходя из своей. И результат может значительно отличаться от того, что планировал руководитель.

  Что делать? Объяснять дольше, больше и длиннее? Возможно. Но у руководителя нет времени, чтобы «разжевывать» подчиненному его новые функции. Не говоря уже о том, что тогда делегирование станет сильно похоже на поручение. Проще выяснить у подчиненного, что он понял в своей картине мира, и при необходимости скорректировать. Для этого, как ни странно, имеет смысл меньше говорить. И задавать больше вопросов. Предпочтительнее открытые вопросы, то есть начинающиеся со слов «что», «кто», «куда», «зачем». Кажется, что такой разговор займет слишком много времени. Но если благодаря этому понимание  того, как должны выполняться функции, у подчиненного и руководителя совпадет, будет сэкономлено значительно больше времени.

1.2 Игнорирование эмоций

  Управленческие ошибки обычно ассоциируют с непрочитанными рисками, ошибками в анализе информации, недостатком знаний и квалификации, недостатком интеллекта, в конце концов. То есть в основном речь идет о логических ошибках. Руководители очень редко задумываются об ошибках, вызванных эмоциями. Одни считают, что прекрасно контролируют себя, другие полагают, что только состояние аффекта (очень сильные эмоции страха, гнева или радости) может спровоцировать ошибочные решения. Между тем эмоции даже низкой интенсивности влияют на принятие решений, в том числе экономических. За доказательство этого факта в 2002 году Дэниэль Канеман получил Нобелевскую премию по экономике.

  Любой руководитель, который не делегирует полномочия или делает это недостаточно эффективно, найдет множество логических объяснений, почему так происходит. У него нет времени, чтобы передать полномочия сотруднику и четко объяснить задачу, он сам более квалифицирован, его сотрудники не хотят выполнять дополнительные обязанности... Иногда это на самом деле так. Но чаще за такими словами стоит эмоция - страх. Ответственность за результат деятельности сотрудника лежит на руководителе, и он боится передавать свои функции сотруднику или контролирует каждый его шаг, потому что боится потерять власть, боится упустить контроль над ситуацией.

  Теперь обратимся к сотруднику. Выполняя задачу, он сталкивается с тем, что неспособен самостоятельно справиться с ней или ему не хватает ресурсов и информации. Что кажется в этой ситуации наиболее логичным? Пойти к руководителю, объяснить проблему и обратиться за поддержкой. Однако не многие сотрудники сделают это. Причина в той же самой эмоции - страхе. Сотрудник пытается справиться сам, ситуация стабильно ухудшается, и когда наконец руководитель замечает, что происходит что-то неладное, сделать что-то уже гораздо сложнее.

  Не только страх может помешать подчиненному успешно справиться с порученным кругом обязанностей. Если говорить о разовом делегировании, то человеку, испытывающему в данной период жизни в основном бурную радость, влюбленному например, нет смысла поручать аналитическую работу (поиск ошибок, неточностей, проверку документов). Испытывая сильную эмоцию радости, человек теряет способность к объективному анализу. Зато никто не справится с подобной работой лучше, чем сотрудник, находящийся в легкой депрессии, - в таком состоянии аналитические способности, напротив, улучшаются.

  При делегировании полномочий стоит помнить, что эмоции влияют на эффективность работы сотрудника, и быть внимательнее к эмоциональному состоянию персонала. Это поможет вам быстро заметить перемену в эмоциональном состоянии сотрудника. В случае, если эта перемена связана с его работой, вы сможете, поговорив с ним, выяснить, с какими трудностями столкнулся сотрудник, и своевременно помочь ему с ними справиться. Таким образом, с большой долей вероятности вы сможете решить проблему со значительно меньшими затратами.

1.3 Контроль над выполнением.

  Одна из самых серьезных проблем при делегировании - невозможность определить «золотую середину» при контроле над выполнением задания. Руководитель или стремится контролировать каждое действие подчиненного, или вообще не контролирует его действия (одна из самых распространенных жалоб сотрудников - полное отсутствие поддержки со стороны руководства). И то, и другое снижает эффективность работы сотрудников.

  Наилучший способ контроля и поддержки - предоставление сотруднику обратной связи по ключевым моментам выполнения делегированных ему функций. Во время передачи полномочий необходимо обсудить возможные точки контроля при выполнении данных функций, форму отчетности, ее сроки.

  Обсуждая результаты каждого из этапов, необходимо сказать сотруднику, что вы думаете по поводу его работы - иными словами, дать обратную связь. Руководитель должен и проконтролировать, и поддержать, и похвалить, и указать на ошибки.

  Обычно в первую очередь заметны пробелы и недостатки в работе. Существуют две традиционные фразы: «Здесь все надо переделать» и в лучшем случае: «Все хорошо, но нужно переделать вот это, это и это». Несомненно, сотрудники должны знать о своих ошибках. Однако для того, чтобы это знание мотивировало их на дальнейший рост и развитие, обратная связь должна быть конструктивной.

  Конструктивная обратная связь начинается с того, что было удачно (эффективно) в работе сотрудника. Вспомним школу. В диктанте или контрольной работе всегда помечают красным цветом ошибки. Никто, естественно, не пишет: «Здорово, это слово ты написал правильно!» Соответственно, все привыкли искать в своей работе и в работе другого в первую очередь недочеты, а не то, что сделано хорошо.

  Предположим, руководитель планирует поручить своему подчиненному функции, связанные с внутренним пиаром в организации. Проблема в том, что подчиненный боится выступать публично, а ему необходимо будет делать это. Для того чтобы он имел возможность потренироваться, руководитель поручает ему выступить на общем собрании. Подчиненный готовится несколько дней, приходит на собрание, подходит очередь его выступления, он встает и... забывает все, что подготовил. Говорит невнятно несколько предложений и садится на место.

  Естественно, руководитель расстраивается. Что он говорит сотруднику в таком случае? «Все плохо». В лучшем случае: «Не расстраивайся, у тебя все еще получится» (подразумевая то же самое - «В этот раз все было ужасно»). Но давайте прокрутим ситуацию в голове еще раз. Сотрудник согласился сделать доклад, хотя сильно боится публичных выступлений. Он его подготовил. Он пришел на собрание, он встал и сказал несколько предложений! Это в его выступлении было удачным, и ему необходимо об этом сказать. У него появится мотивация на дальнейшее развитие.

  Обратная связь должна быть конкретна. Иногда руководитель, понимая, что нельзя только ругать, говорит нечто вроде «Ты молодец» или «Все очень хорошо» - и быстренько переходит к недочетам. И сотрудник, понимая, что это говорится «для галочки», пропускает дежурные фразы мимо ушей и ждет, когда начнется критика.

  Проблема заключается еще и в том, что позитивное быстрее забывается. Руководитель без особого труда может вспомнить, что в докладе подчиненного было «не так». Значительно сложнее вспомнить удачные моменты. Чтобы избежать этого эффекта, во время отчета или доклада сотрудника можно поделить лист пополам и в левой его части записывать то, что было удачным и эффективным (аналогичную работу имеет смысл делать, читая отчеты, или по ходу работы сотрудника над проектом).

  Что же записать в правой части листа? Вспомним пример с неудавшимся публичным выступлением. Конструктивная обратная связь строится по принципу «плюс дельта». После перечисления удачных моментов в работе сотрудника следует сказать, что можно было сделать по-другому, или предложить другие варианты действий: «На мой взгляд, было бы более эффективно, если бы ты говорил громче и чуть медленнее». Если руководитель подчеркнет, что это только его мнение, сотрудник легче воспримет эту информацию. Давать обратную связь в такой форме сложнее, но это мотивирует сотрудника на развитие.

1.4 Ошибки при получении обратной связи.

  Запрашивать у сотрудников обратную связь следует по той же схеме: сначала - что было эффективным в их работе и только потом - что имеет смысл делать по-другому.

  Если руководитель никогда не запрашивал обратную связь или делает это очень редко, то сотрудники, скорее всего, с непониманием отнесутся к его инициативе. Они дадут самые общие ответы, чаще всего - значительно улучшающие реальную картину.

  Устная или письменная? И у той, и у другой формы обратной связи есть свои достоинства и недостатки. Общаясь устно, руководитель может получить больше информации и задать интересующие его вопросы. Но опасной ошибкой может оказаться вызывание сотрудников к себе для беседы. Из лучших побуждений руководитель планирует поговорить с сотрудником один на один, но в такой ситуации, да еще в кабинете руководителя, рассчитывать на искренние ответы не приходится. Лучше запрашивать обратную связь во время обсуждения рабочих вопросов, не вызывая к себе сотрудников для этого специально.

  Уменьшить страх может анонимное письменное анкетирование. Иногда, стремясь извлечь из анкет как можно больше, руководитель просит в «анонимной анкете» указать должность, срок работы в компании или еще какую-то информацию, по которой при большом желании можно вычислить автора. Едва ли руководитель будет этим заниматься, однако необходимость предоставить такую информацию может вызвать у сотрудников подозрение.

1.5 Ворчливость.

  Ничто так не действует на нервы подчиненному, как непрерывное ворчание шефа по поводу того, что он бы, дескать, решал задачу совсем по-другому. Никогда не выражайте своего неудовольствия тем, как складывается ситуация, если у вас нет конкретных предложений по ее улучшению.

1.6 Боязнь уронить авторитет.

  Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы предполагаете. Но в следующий раз, когда вы скажете, что вам известно единственно приемлемое решение задачи, вам поверят куда легче.

  Никогда не теряйте контроля над собой, даже в тех редких случаях, когда вы устраиваете «разнос» в профилактических целях.

 

 

 

 

 

Глава 2. Как обеспечить эффективность делегирования?

  Прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, вы должны четко представлять, каких результатов ожидаете от подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены вам. Добейтесь полной ясности в этих вопросах и, исходя из этого стройте контроль. Тут уже недопустима никакая либеральность. Если отчет должен быть представлен вам в среду в полдень, а он лег на ваш стол в 12.15, то он опоздал. Это не педантизм, как может показаться на первый взгляд, а важнейший пункт в обеспечении строгой дисциплины труда.

  Четкий контроль над результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования.

  Делегирование — не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, — обязанности, которая и делает его руководителем.

  Возьмем ситуацию, когда делегирование осуществляется от зрелого и компетентного руководителя — компетентному и зрелому сотруднику. Предположим, что ситуация, или проблема, ясна им обоим. Также допустим, что они равно заинтересованы в успехе, а кроме того, достаточно хорошо представляют и признают и оперативные, и стратегические цели своей компании. Правда, для этого и компания должна быть довольно сильной как организация, как сообщество, имеющее свои принципы, собственные ценности. Основная задача в этом случае — договориться о том, какими характеристиками должен обладать итоговый результат и когда он будет необходим. Когда сотрудник не столь зрел, не столь мотивирован или компетентен в решении профессиональных задач, мало информирован о том, куда и зачем стремится компания, то диалог не может быть таким кратким.

Когда исследователи задают сотрудникам современных компаний один и тот же вопрос: «А часто ли в вашей компании хвалят сотрудников?» — то неизменно можно видеть, что, по мнению руководителей, сотрудников они хвалят в 95% случаев, а мнение самих сотрудников — их ценят и хвалят максимум в 30% случаев. Почему возникает такой трагический разрыв и куда деваются почти 70%? Это феномен восприятия человека. Руководителям кажется, что они хвалят — «ну раз не ругаю, значит, должен сам понимать, что молодец». А подчиненные отмечают именно недостаток поддержки, поощрений, выраженных добрыми словами — положительными отзывами о тех их действиях, которые оказались успешными и результативными. Именно так они понимают, что их ценят. Это наиболее распространенные ошибки.

  Рассмотрим это на примерах русских сказок. Говорит бабка деду, мол, иди и без рыбки домой не возвращайся. Цель поставлена. Если бабку представлять как менеджера XXI века, который понимает, что стоит за этой формулировкой, то тогда она, во-первых, должна сказать, какую именно золотую рыбку должен поймать дед: выглядящую так-то и исполняющую желания. А то можно получить просто камбалу желтого цвета. Во-вторых, рисуя такую конкретную цель, — четкий образ желательного для нас будущего, бабка должна помнить и о том, что цель (озвучиваемый ею образ) должна быть привлекательна именно для этого деда: «Поймав эту рыбку, ты сможешь …» И в зависимости от того, что именно этот дед ценит в жизни — предложить вариант. Одному деду достаточно возможности неделю не выходить в море, другому — нужно увидеть свою жену красавицей, третьему — стать инструктором по поимке золотых рыбок для других дедов. Возможно, в дальнейшем мы сможем получить траулер, а может, флотилию. А сейчас мы ловим золотую рыбку и нам важно, чтобы сотрудник действовал с интересом, с желанием. Или другой сказочный пример. Кот в сапогах попросил косцов распевать песенку про Маркиза Карабаса, когда мимо проедет король. Он говорит: «Когда мимо проедет король, вы должны три раза в ответ на его вопрос «Чьи это поля?»спеть «Маркиза-Карабаса». В этом случае мой хозяин женится на принцессе, и я буду жить во дворце». Вроде бы не придерешься. Но возникает вопрос: зачем косцам нужно, чтобы кот жил во дворце? Почему им это может быть интересно?

  Если они хорошо относятся к коту и знают, что он принадлежал к угнетенному классу всю предшествующую жизнь. Но, по большому счету, это не в сфере их интересов. А ведь когда руководитель обрисовывает цели, делегируя задачу, он должен относиться к сотруднику как к партнеру.  И так можно рассматривать каждый из шагов алгоритма делегирования. Какие возможны риски, почему многие руководители боятся делегировать? Рискну ответить, что это вопрос важный для всего человечества. Насколько вообще возможно доверять другим людям? Всегда есть риск, что ты скажешь: «Я ему доверяю», — а это доверие выйдет тебе боком. С другой стороны, всегда есть шанс, что все повернется в другую сторону. Вопрос о доверии — это вопрос о партнерстве, которое возможно только между обоюдно сильными компаньонами, которые достигли серьезного уровня личностной зрелости. Некоторые руководители не находят в себе сил делегировать «всякому», «не такому», так как они наивно хотят видеть рядом своего клона. Это сладкая мечта любого человека. Хочется видеть такого же умного, такого же исполнительного, дисциплинированного, ответственного, как я сам. Но, как известно, каждый человек по-своему уникален. Большинство руководителей, не желающих делегировать, это люди, имеющие ресурсы личностного роста. Делегирование — процесс обоюдного роста, обучения. Это всегда сотворчество и сотрудничество. Существует также миф, что, сотрудничая с другим человеком, избавляешься от своей работы. Это не так, и это надо понимать. Почему зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать матрицу Эйзенхауэра? Матрица Эйзенхауэра посвящена, во-первых, тому, чтобы руководитель мог делегировать именно те задачи, которые имеет смысл делегировать. И определял те задачи, которые делегировать нельзя — их надо решать самому. Эта матрица — классический четырехугольник, которых в менеджменте очень много.

  Подобный анализ используется не только при анализе сформулированных задач, но и для определения приоритетов взаимоотношений с сотрудниками, выборе маркетинговой стратегии, стиля лидерства и т.п. Эйзенхауэр обратил внимание на то, что часть людей добивается серьезных успехов, а часть таких успехов не добивается. Люди, добившиеся успеха, отличаются не тем, что они хорошо и качественно выполняют свои дела, а тем, что они умеют выбрать из списка дел правильные. Например, что необходимо сделать в первую очередь? Сесть и спланировать семейный бюджет? Быстро съездить в магазин? Или навести порядок дома? Очевидно, что приоритеты необходимо расставлять в зависимости от того, к чему ты готовишься, каков твой следующий шаг в жизни. Если ты ждешь гостей и для тебя важно, чтобы именно сейчас и именно эти гости оценили уют твоего дома и захотели в нем бывать, — ты начинаешь с уборки своего дома. Если для тебя сейчас важнее оценить, сможешь ли ты наконец купить новую квартиру, то ты будешь планировать свой бюджет. Здесь необходимо выбрать правильное дело и на нем сконцентрироваться. Эйзенхауэр предложил для этого выбора руководителям две оси — два фактора, по которым следует «калибровать» любую задачу, которая у нас есть. Это фактор срочности и фактор важности. Есть задачи, которые очень важны для достижения наших целей. Не реализуя их, мы вообще не продвигаемся к цели или продвигаемся заметно медленнее. Есть менее важные задачи — их невыполнение влияет на скорость нашего движения не так сильно. Также есть особенно срочные и менее срочные задачи. К выполнению одних надо приступать прямо сейчас, а позднее будет бессмысленно — время уйдет. Другие задачи могут стартовать позднее — есть запас времени. Оба фактора сопряжены с серьезной личностной работой на тему «Чего я вообще хочу от жизни, от своей работы?» Когда человек это знает, ему легко пользоваться матрицей Эйзенхауэра.

  В списке дел необходимо определить дела первостепенных приоритетов (А); далее делам присваиваются не столь высокие ранги: дела важные, но несрочные (В); срочные, но неважные (С); несрочные и неважные (D). Из такого упорядоченного списка дел руководитель и может понять, что необходимо обязательно сделать самому, а что передать/поручить своим сотрудникам-партнерам. Второе направление анализа, предваряющего собственно само делегирование, — размышление о том, кому руководитель может делегировать ранее определенные и проранжированные задачи, что представляет из себя тот или иной сотрудник, на какие аспекты надо обратить особое внимание во взаимодействии с ним. Здесь по осям откладываются свойства-качества сотрудников. По одной оси — компетентность или квалификация сотрудников. Есть дела и задачи, в которых сотрудники прекрасно разбираются, и есть — в которых разбираются плохо. Вторая ось — мотивация. Есть люди, которые вовлечены и высокомотивированы, и есть те, которые включены в работу слабее или не мотивированы вообще. Далее — опять четыре категории сотрудников. (А) — самые компетентные и мотивированные, те, с которыми хоть сейчас «в разведку». С ними важно поддерживать именно такой стиль отношений, не обижая ни слишком подробными инструкциями, ни командным тоном, ни пренебрежением к их самостоятельным действиям. (В) — мотивированные, но не компетентные (вернее — недостаточно компетентные).

  Приоритет отношений с этими людьми — обучение, передача профессиональных знаний и формирование необходимых навыков. (С) — компетентные, но немотивированные. Возможно, при этом, что демотивация ситуативна, носит временный характер. Например, человек очень сильно устал, находится в стрессовой ситуации. Основной приоритет отношений с этими людьми — развитие мотивации. Причем отнюдь не средствами лишь материального стимулирования. Чаще более важным для таких сотрудников является признание их профессионализма, предложение решать более сложные и необычные задачи. Сотрудники категории (Д) — немотивированные и некомпетентные, привычно оцениваются как «кандидаты на вылет». Но хотелось бы отметить, что именно сейчас стало сложнее найти необходимого сотрудника, обладающего необходимой компетенцией, так как на рынке труда нарастает кадровый голод. Для многих менеджеров актуальной становится ситуация, когда проблема оказывается не в том, чтобы получить деньги на проект, а в том, чтобы получить хорошего исполнителя для проекта. Ошибка все еще многих менеджеров в том, что им проще относиться к своим сотрудникам как к «ленивым животным». Это архетипическое сознание руководителя, не склонного к саморазвитию и дифференциации отношений с сотрудниками: «Ты начальник, я дурак. Я начальник, ты дурак» — известная русская поговорка. В сегодняшнем бизнесе изменение сознания — условие личной зрелости руководителя, ему важно понимать людей, определять свои личные приоритеты, ранжировать свои дела по срочности и важности и не сплетать в голове эти два критерия. Какие документы используются при делегировании?

  Юристам хорошо известно — если соглашение не записано, то не к чему апеллировать. Например, немцы — фанаты порядка — рекомендуют даже заводить карточку делегирования. Делегировал задачу – поставь себе на контроль. Существует много спорных случаев, и важно понимать, что взаимные претензии невозможны без соответствующих документов. Воспринимаемая угроза здесь одна — если записываешь, становишься бюрократом. Важно суметь и записать и «живые» отношения сохранить. Привыкая записывать всегда, многие руководители с легкостью уходят от избыточного формализма. В заключение хочу сказать, что научный менеджмент, это такая специфическая стезя, отрасль человекознания. И относиться к нему не следует, как к газетным передовицам или абстракциям. Ведь все управленческие находки — это истории из живого человеческого опыта. Некоторые люди, добившиеся успеха, или совершившие ошибки, потрудились и описали свой опыт, постаравшись обобщить и систематизировать его. Так появился и алгоритм делегирования, и матрица Эйзенхауэра. Сегодняшним управленцам необходимо быть творческими, совершать собственные ошибки и добиваться собственных успехов, но обязательно знакомиться с опытом предыдущих поколений.

Ошибки при делегировании и их последствия