Основные этапы работы по созданию программы реструктуризации

Содержание

Введение

Законодательные процедуры реорганизации предприятий

Предпосылки реструктуризации

Основные положения концепции реструктуризации

Этапы реструктуризации

Основные этапы  работы по созданию программы реструктуризации

ВВЕДЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям, формирование товарных и  финансовых рынков, а также конкуренция предъявляют новые жесткие требования к предприятиям. Одним из таких требований является реструктуризация, вследствие которой происходят глубокие изменения структуры и технологии производства, управления хозяйственными процессами и сбытом продукции, и, в конечном итоге, улучшаются финансово-экономические показатели.

Процессы формирования, реорганизации и реструктуризации организаций образуют подсистему в  более глобальной системе управления целенаправленной деятельностью, осуществляемой в рамках определенной организационной иерархической структуры.

Первичным в  этой системе является деятельность; в общем случае – предпринимательская, производственная, научная, образовательная, общественная, благотворительная, политическая, социальная и т.д. Каждый вид деятельности характеризуется спектром возможных организационно-структурных и законодательно установленных (Гражданский кодекс РФ) организационно-правовых форм.

В настоящее время реструктуризация – одно из существенных направлений деятельности практически любой компании, нацеленной на успешный бизнес, а также эффективный рыночный инструмент повышения ее конкурентоспособности.

Реструктуризация  подразумевает системный характер оптимизации функционирования компании. Она включает многоаспектный и взаимоувязанный комплекс мероприятий, процессов, методов, начиная с комплексной диагностики компании и до реорганизации как организационной структуры, так и бизнес-процессов на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем.

Законодательные процедуры реорганизации предприятий

Законодательство  достаточно подробно и четко регламентирует процессы и процедуры реорганизации предприятий.

Реорганизацией  называется перестройка, переустройство юридического лица (лиц), которая означает прекращение деятельности конкретного юридического лица (лиц) без ликвидации дел и имущества с последующей государственной регистрацией нового юридического лица. Целью реорганизации является получение эмерджентного (суммарного) эффекта от изменения структуры капитала, устранения дублирования функций, снижения издержек при увеличении объема производства и др.

Однако не всякое преобразование предприятия можно  считать реорганизацией. Например, изменение типа хозяйственного общества не является реорганизацией юридического лица (его организационно-правовая форма не изменяется), поэтому ряд процедур оформления реорганизации к таким преобразованиям не применяется.

Реорганизация предприятия проводится в следующих  случаях:

• при признании  предприятия банкротом, а структурыего баланса неудовлетворительной;

• с целью  повышения эффективности работоспособного (платежеспособного) предприятия. Реорганизационные процедуры проводятся по инициативе юридических лиц;

• принудительно  по решению федеральных антимонопольных  органов в случае, когда коммерческие и некоммерческие организации, осуществляющие предпринимательскую деятельность, занимают доминирующее положение и совершили два или более нарушений антимонопольного законодательства.

В соответствии с законодательством реорганизация  юридического лица может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами. Формами реорганизации согласно ГК являются: слияние и присоединение, разделение и выделение, преобразование.

Целями и  задачами реорганизации предприятия  являются:

• защита прав участников (учредителей);

• четкое разграничение  ответственности участников (учредителей) и руководителей предприятий, развитие механизмов корпоративного управления, обеспечение свободного перераспределения прав участия в капитале акционерного общества и перехода таких прав к лицам, заинтересованным в долгосрочном развитии предприятия (эффективным собственникам);

• обеспечение  инвестиционной привлекательности  предприятия;

• создание системы  хозяйственно-договорной деятельности предприятия, обеспечивающей соблюдение контрактных обязательств;

 • достижение  прозрачности финансово-экономического  состояния предприятий для их  участников (учредителей), инвесторов, кредиторов;

• создание эффективного механизма управления предприятием;

• использование  предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств;

• повышение  квалификации работников предприятия  как один из факторов повышения устойчивости развития предприятия.

Решение о реорганизации  предприятия и конкретная программа  мероприятий принимаются собственником предприятия (для государственных унитарных предприятий – уполномоченным органом исполнительной власти, для иных коммерческих организаций – общим собранием их участников/учредителей).

Реорганизация предприятия предполагает проведение комплекса мероприятий, причем условия и порядок выполнения некоторых из них (передача независимому регистратору ведения реестра акционеров для акционерных обществ, проведение реструктуризации задолженности по платежам в бюджет и др.) определены действующими законодательными и иными нормативными правовыми актами. Остальные мероприятия носят индивидуальный для данного предприятия характер, и необходимость их реализации определяется лицами, принимающими решение о реорганизации предприятия, с учетом особенностей его функционирования, уровня развития и соответствия современным требованиям тех или иных компонентов менеджмента. Для эффективной реорганизации предприятия следует провести его всестороннюю диагностику, включающую различные аспекты оценки и анализа:

• управления предприятием (эффективность);

• бизнеса (анализ положения на рынке, оценка бизнеса, точек роста и др.);

• имущества (инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса предприятия);

• активов (оценки чистых активов и рыночные оценки активов предприятия),

• производственно-хозяйственной  и финансово-экономической деятельности;

• снабженческо-сбытовой, ценовой, финансовой, инвестиционной и  кадровой политики.

В результате диагностики  предприятия определяются основные направления и пути его реорганизации. Результатом диагностики предприятия является целесообразная программа его реорганизации, представляющая собой взаимоувязанную систему. Она состоит из:

• организационно-структурной  политики (перестройка структуры, реорганизация управленческих функций, полномочий и ответственности и др.);

• снабженческо-сбытовой политики (выбор маркетинговой стратегии  и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания, мониторинг оперативной информации о рынке, переход на прямые поставки продукции, создание сбытовой сети);

• производственно-технологической  и инновационной политики (минимизация  издержек производства, приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей, создание оптимальной системы обеспечения сервисных служб, повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства, создание принципиально новых продуктов и производств);

• ценовой политики (установление цен на продукцию предприятия в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли);

• финансовой политики (анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов, кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление издержками);

• инвестиционной политики (определение общего объема инвестиций предприятия, способов рационального использования накоплений, сочетания различных источников финансирования, привлечение заемных средств);

• кадровой политики (формирование идеологии и принципов  кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение работников, организация работ и руководство кадрами, повышение квалификации и подготовка работников предприятия, внедрение системы стимулирования их деятельности, развитие социального партнерства).

Предпосылки реструктуризации.

Реструктуризация  предприятий имеет внутренние и  внешние предпосылки.

Внешние требования реструктуризации следуют из необходимости  развития экономики на основе роста  ее конкурентоспособности, обеспечивающей лидерство страны на международном рынке.

Основой конкурентоспособной  экономики является конкурентоспособность  ее предприятий, осуществляющих успешный бизнес. Конкурентоспособность экономики – это, во-первых, качество и конкурентоспособность отечественной продукции и, во-вторых, активизация экспорта. Главными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность предприятий, являются:

– качество продукции  и услуг;

– стратегия  маркетинга и сбыта;

– квалификация персонала;

– технологический  уровень производства;

– налоговая  среда, в которой действует предприятие;

– доступность  источников финансирования.

Основные положения концепции реструктуризации

Реструктуризация  – деятельность, исходными посылами которой являются цели и стратегия  предприятия. Для предприятия, действующего в рыночных условиях, основная цель – удовлетворение потребностей рынка, увеличение прибыли, повышение эффективности и оптимизация налогообложения.

Начинать процесс  реструктурирования следует с разработки общей стратегической цели (миссии) и стратегической концепции компании. Разрабатываемая стратегия должна соответствовать общей стратегической концепции компании. Прежде чем сформулировать стратегию компании, необходимо разработать стратегию каждого подразделения в ее составе (как если бы они являлись отдельными компаниями).

При этом необходимо определить степень взаимозависимости  основных подразделений компании с  другими ее подразделениями. Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций).

В рамках реструктуризации предприятия должны решить три основные задачи:

1. Модернизация, замена или сокращение излишков  существующей производственно-технологической  базыпредприятия. 

2. Существенное  изменение системы управления  и использования человеческих ресурсов предприятия.

3. Качественное  изменение взаимоотношений с  потребителями и/или создание  новой целевой клиентской группы.

При их решении  предприятия сталкиваются с целым  рядом трудностей объективного и  субъективного характера:

• отсутствие социально востребованных бизнес-идей;

• необходимость  осуществления большого объема предварительной  исследовательской и аналитической  работы экономического, управленческого, социального и маркетингового характера;

• необходимость  тщательной ревизии всего многообразия ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия;

• преодоление  разрывов в хозяйственных связях, в том числе между структурными подразделениями самого предприятия;

• необходимость  выхода на новый уровень кооперации и взаимодействия с поставщиками, кредиторами, органами власти и обществом в целом;

• необходимость  учета многосторонних, подчас противоречивых интересов всех участников реструктуризации;

• неочевидность  результатов в современных экономических  условиях вследствие многофакторного  проявления проблем предприятий.

Понимая природу  этих трудностей, можно говорить о  том, что изменение системы управления и качественного состава персонала предприятия является наиболее перспективным направлением при разработке планов реструктуризации. Именно от руководителей и специалистов напрямую зависит как успех преобразований на предприятии, так и в конечном итоге его реальное благосостояние. И здесь просто необходимы умение и воля, чтобы отказаться от старого в пользу нового, обеспечить разумный компромисс между краткосрочным и долгосрочным, создать динамическое равновесие между немедленным получением прибыли и завоеванием устойчивой доли рынка.

Возможные разделы  программы – цель и содержание работ, общая характеристика предприятия, анализ финансово- экономического состояния, анализ товарных рынков и конъюнктуры продукции, план реструктуризации активов, план реструктуризации пассивов, план реформирования системы управления, примерный календарный план мероприятий, финансовый план, оценка рисков, контроль за выполнением. Комплексная программа реструктуризации может быть полезна не только предприятиям, находящимся на грани финансово-экономического кризиса, но и вполне благополучным. Она поможет осознать необходимость принятия важных управленческих решений, обозначить стратегические направления развития производства. Ее реализация приведет к улучшению хозяйственной и финансово-экономической деятельности, повышению эффективности предприятия. Методы, используемые для разработки концепций (программ) реструктуризации, включают:

1. Комплексный  финансово-экономический анализ  состояния предприятия, в том  числе и с детализацией до  отдельных структурных подразделений.

2. Комплексную  бизнес-диагностику предприятия  (анализ стратегии развития, маркетинговой  и сбытовой политики, учетной политики, производственной политики, планов снабжения и закупок, инвестиционной политики, организационно-управленческой структуры, применения современных технологий управления и т.д.).

3. Разработку  прогнозной финансово-экономической  модели развития предприятия на 3 – 5 лет без проведения реструктуризации.

4. Определение  основных преимуществ и проблем  предприятия, разработку предложений  по оптимизации состояния предприятия (финансовое оздоровление предприятия, реинжиниринг, модернизация и возможные источники ее финансирования, децентрализация или, наоборот, объединение предприятий, т.е. создание холдинговой структуры, внедрение современных технологий и методов управления и т.д.).

5. Разработку  нескольких альтернативных прогнозных  финансово-экономических моделей развития предприятия с учетом основных возможных мероприятий и рисков, определение базового варианта.

6. Разработку  итогового документа для практической  реализации проекта – Программыреструктуризации.  Реструктуризация предприятия является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и направленным на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации и адаптацию к новым рыночным условиям.

Этапы реструктуризации

Процесс подготовки реструктуризации начинается с момента  осознания менеджерами компании ее необходимости, показателями чего могут  стать:

• кризисное  положение на предприятии, возможность  банкротства;

• необходимость  изменить (расширить) сферу деятельности;

• появление  тенденции к спаду объема продаж продукции предприятия;

• появление (усугубление) административных проблем;

• устойчивая тенденция  к увеличению накладных расходов;

• ухудшение  выполнения операций (закупка, производство, сбыт);

• тенденция  к ухудшению основных экономических показателей по сравнению с конкурентами или удачными, с точки

зрения руководства, периодами деятельности компании;

• невозможность  осуществлять контроль за ходом выполнения работ;

• отсутствие системы учета рыночных изменений при разработке и продвижении продукции предприятия и т.д.

Основные этапы  работы по созданию программы реструктуризации:

1. Проведение комплексного  анализа состояния предприятия.

2. Выявление внутренних  резервов и возможностей экономии материально-технических ресурсов.

3. Детальная проработка  возможностей сокращения просроченной  кредиторской задолженности.

4. Проработка целесообразности  и возможности реструктуризации  имущественного комплекса предприятия.

5. Проработка возможностей и наиболее реальных перспектив развития предприятия.

6. Разработка предложений  по оптимизации системы управления  предприятием.

7. Проработка целесообразности  и возможности привлечения внешнего  финансирования для обеспечения  текущей финансово-хозяйственной деятельности и перспективного развития предприятия.

8. Оформление основных  предложений по результатам выполненных предшествующих этапов работы в виде "Бизнес-плана реструктуризации".

Этап 1. Проведение комплексного анализа состояния предприятия.

В рамках этого этапа работ проводится анализ следующих основных характеристик бизнеса:

• юридического статуса предприятия;
• сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOT-анализ);
• основных направлений деятельности;
• рыночного потенциала (платежеспособного спроса, покупателей и поставщиков, конкурентов и партнеров и т.д.);
• имеющейся стратегии ведения бизнеса (системы сбыта, снабжения, особенностей расчетов и т.д.);
• видов выпускаемой продукции (или услуг), уровня качества продукции;
• экономических характеристик продукции (цен реализации, себестоимости и рентабельности по видам продукции);
• финансовых показателей деятельности предприятия (структуры затрат, прибыли и т.д.);
• наличия непроизводственной сферы деятельности и затрат на ее содержание;
• имеющихся технологий производства, инженерных сетей и коммуникаций;
• состава оборудования, машин и механизмов и ресурсных возможностей их использования;
• осуществляемых капитальных вложений в развитие предприятия;
• запасов товарно-материальных ценностей всех видов и возможностей их реализации;
• состава прочих активов предприятия (дебиторской задолженности, финансовых вложений, денежных средств);
• формирования собственного капитала предприятия;
• состава кредиторской задолженности;
• системы управления и организационной структуры подразделений предприятия;
• кадрового потенциала предприятия.

По результатам анализа  составляется аналитический отчет.

Этап 2. Выявление внутренних резервов и возможностей экономии материально-технических ресурсов.

По данным проведенного анализа выявляются и оцениваются  все потенциальные внутренние резервы  предприятия.

Примерами таких резервов являются:

• излишние запасы товарно-материальных ценностей;
• свободные площади зданий и территорий;
• неиспользуемое или незагруженное оборудование;
• невостребованная дебиторская задолженность;
• неэффективные капитальные вложения;
• сверхнормативные расходы на содержание производства и непроизводственной сферы;
• избыток персонала предприятия.

По результатам этого  этапа составляются отчет о выявленных резервах и сводные прогнозные расчеты  показателей эффективности использования  этих резервов.

Этап 3. Детальная проработка возможностей сокращения просроченной кредиторской задолженности.

Этот этап не является обязательным; если нет просроченных задолженностей, то он не проводится. При  необходимости на этом этапе по результатам  проведенного анализа изучаются  возможности следующих действий по сокращению просроченной кредиторской задолженности:

• реструктуризации задолженности по срокам ее оплаты;
• скупки задолженности (через посредника) за часть стоимости долга;
• проведения взаимозачетов;
• списания сумм штрафов и пени.

По результатам этого этапа оформляются отчет о целесообразности и возможности сокращения сумм просроченной кредиторской задолженности, прогнозные расчеты затрат и эффективности таких действий.

Этап 4. Проработка целесообразности и возможности реструктуризации имущественного комплекса предприятия.

По результатам анализа  могут быть выявлены необходимость  и целесообразность реструктуризации предприятия, т.е. разделения имущественного комплекса или выделения структурных  подразделений в ряд самостоятельных  юридических лиц.

Необходимость реструктуризации возникает в связи с прогнозируемыми вероятными потерями (по причине банкротства) наиболее ценного имущества либо для повышения эффективности работы структурных подразделений и предприятия в целом.

В процессе выполнения этого  этапа работы рассматриваются технические, экономические и юридические аспекты процесса реструктуризации, выполняются необходимые сопоставительные расчеты вариантов и оценивается вероятность практического осуществления всех необходимых юридических процедур.

По результатам этапа составляется аналитический отчет о целесообразности реструктуризации имущественного комплекса предприятия.

Этап 5. Проработка возможностей и наиболее реальных перспектив развития предприятия.

Этот этап напрямую связан с вероятной необходимостью корректировки стратегии развития предприятия, которая основывается на результатах анализа ситуации на рынках сбыта продукции, а также на технологических и ресурсных возможностях производства.

Кроме того, на этом этапе  вносятся предложения по результатам анализа реализуемых на предприятии инвестиционных проектов, а также могут быть предложены новые, более эффективные и перспективные проекты.

По результатам этапа  составляется аналитический отчет  с предложениями о целесообразности корректировки стратегии развития предприятия и выполненными расчетами эффективности предлагаемых мероприятий.

Этап 6. Разработка предложений по оптимизации системы управления предприятием.

По данным проведенного анализа прорабатываются целесообразность и возможность оптимизации существующей на предприятии системы управления. Особенно детально изучаются возможности более эффективного функционирования коммерческих (осуществляющих сбыт и снабжение), а также финансово-экономических служб предприятия.

Оптимизация деятельности указанных служб и применяемых методов осуществления коммерческой деятельности может привести к существенной экономии материальных и финансовых ресурсов предприятия (за счет удешевления закупок, увеличения объемов продаж, ускорения оборачиваемости денежных средств, экономии на расходах по содержанию персонала и т.д.).

По результатам этапа  формируется аналитический отчет  с рекомендациями по оптимизации  существующей системы управления и  изменению организационной структуры  служб управления, а также с  расчетами и оценками целесообразности изменения методов осуществления коммерческой деятельности.

Этап 7. Проработка целесообразности и возможности привлечения внешнего финансирования для обеспечения текущей финансово-хозяйственной деятельности и перспективного развития предприятия.

В ряде случаев, несмотря на текущее критическое финансовое состояние (если таковое имеет место), отдельные предприятия имеют  потенциальные возможности для  привлечения внешнего финансирования (в виде кредитов, займов или путем  продажи пакета акций).

Наиболее перспективными для привлечения капитала являются следующие предприятия:

• располагающие относительно современными технологиями и оборудованием;
• производящие продукцию, пользующуюся повышенным спросом и реализуемую в основном за денежные средства;
• ориентированные на экспорт продукции в страны дальнего зарубежья;
• располагающие ценными объектами недвижимости;
• торговые, имеющие развитую сбытовую сеть в финансово состоятельных регионах и территориях.

На этом этапе работы оцениваются по результатам проведенного анализа целесообразность и возможность привлечения внешнего финансирования для предприятия. Кроме того, проводятся сравнительные расчеты экономической эффективности и оценка рисков различных способов привлечения внешнего капитала. На этом этапе работы возможно также проведение рыночной оценки стоимости предприятия (бизнеса) или отдельных объектов его имущества (недвижимости, машин, оборудования, интеллектуальной собственности). Результаты оценки будут необходимым основанием для проведения переговоров с потенциальными кредиторами или инвесторами.

По итогам этого этапа  работы составляется аналитический  отчет с обоснованием целесообразности и потенциальной возможности  привлечения внешнего финансирования для нужд предприятия, а также  с результатами выполненных расчетов эффективности заимствования.

Этап 8. Оформление основных предложений по результатам выполненных предшествующих этапов работы в виде "бизнес-плана реструктуризации".

На данном этапе программа  и бизнес-план оформляются в виде единого документа, проводится их окончательное согласование с руководством предприятия и утверждаются график реализации программы и ответственные за это должностные лица.

По итогам этого этапа  работы формируется оформленный  окончательный вариант программы  реструктуризации предприятия.

Заключительным этапом данной работы являются процессы реализации утвержденной программы реструктуризации предприятия.

Следует отметить, что  программа может включать как  все перечисленные этапы работы, так и только часть их, наиболее актуальную (с точки зрения руководителей предприятия) для данного конкретного предприятия.

В период перехода от старой структуры к новой с целью  устранения неизбежных неувязок следует  создать также так называемый временный комитет под руководством финансового директора, состоящий из директоров бизнес-единиц, руководителей подразделений совместного использования и центральных служб. Временный комитет обязан решать все текущие проблемы, возникающие на предприятии в период проведения преобразований.