Основные этапы разработки управленческих решений. 2
Содержание
1. Теоретическая часть
1.1. Основные этапы разработки управленческих решений
Подготовка управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.
1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.
2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах. Проблемы бывают:
- стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;
- жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;
- слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;
- неструктурированные. Решение - экспертные оценки и мнения.
Методы выявления причин возникновения проблем:
- выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;
- выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;
- диаграмма "Рыбья кость"
(причинно-следственная диаграм
Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.
3. Этап принятия решений.
При принятии решения
1) сформировать систему
показателей (качественных и
2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:
- является ли альтернатива допустимой;
- является ли альтернатива удовлетворительной,
- является ли альтернатива оптимальной;
- какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;
3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации.
4. Этап воздействия. Методы
воздействия на исполнителей
бывают экономическими, организационными
и воспитательными. В результате
происходит мотивация на
5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.
1.2. Выбор критериев принятия управленческого решения
Выбор критериев принятия управленческих решений зависит от модели принятия решений в конкретной ситуации Все критерии принятия решений можно расположить между двумя подходами (полюсами): полной рациональностью и полной иррациональностью Обобщим их в табл 1.
Таблица 1
Выбор критериев принятия управленческих решений
Определяющие факторы |
Подход |
Применяемые критерии принятия управленческих решений |
Внешняя среда: научно-технические факторы, экономические факторы, природные факторы, юридические факторы Внутренняя среда: расходы, сроки Задача: сроки, расходы, выгоды |
Вполне рациональный |
Количественные (максимизация прибыли акционерной стоимости фирмы и др.) |
Внешняя среда: факторы культурного окружения, демографические факторы, политические факторы и т п Внутренняя среда: корпоративная культура (нормы, ценности), иерархия и полномочия в организации, в личностные особенности, организационная структура и т. п. Задача: участники, баланс сил, баланс интересов и т.д. |
Вполне иррациональный |
Качественные (завоевание престижа фирмы, интересы групп внутри фирмы, удовлетворения амбиций руководителя) |
Для любой конфигурации определяющих факторов можно сформулировать требования, на которые ориентироваться контроллер при разработке системы критериев принятия управленческих решений
- полная оценка всех экономических последствий принятого решения в коротком и в длительном периодах исходя из целей предприятия (т.е. оценка всех релевантных результатов);
- соответствие системе целей предприятия и непротиворечивость;
- приспособленность к анализу в условиях неопределенности
- объективность и доступность исходных данных;
- универсальность;
- гибкость (т.е. способность учитывать изменения, происходящие);
- учет специфики решаемой задачи;
- соответствие особенностям личности руководителя и корпоративной культуре предприятия;
- ясность и удобство в использовании;
- измеримость и объективность;
- ориентация на перспективу, возможность \"раннего предупреждения\" При разработке системы критериев принятия управленческих решений перед контролером часто возникают такие проблемы:
- легко измеримым показателям предоставляется чрезмерно много внимания, в то время как трудно измеримые показатели игнорируются;
- краткосрочным факторам предоставляется больше внимания, чем долгосрочным;
- трудно разработать систему показателей, отражающий изменения важности различных видов деятельности и целей предприятия
В принятии управленческих решений руководитель использует количественные и качественные критерии. Качественные критерии определяют индивидуальную специфику конкретной ситуации, количественные критерии принятия решений:
- краткосрочное планирование производственной программы;
- управление материальными потоками;
- выбор между собственным производством и закупкой на стороне;
- установление цен на продукцию.
1.3. Методы оптимизации управленческих решений
Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.
Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то ее целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач любой подсистемы системы менеджмента. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.
Методы оптимизации управленческих решений являются:
- математическое моделирование;
- метод экспертных оценок;
- метод мозгового штурма (мозговая атака);
- теория игр.
Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.
Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:
Постановка задачи.
Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.
Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.
Построение математической модели.
Математическое решение модели.
Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.
Разработка рекомендаций по практическому использованию полученных результатов.
Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.
Метод экспертных оценок представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается: кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.
Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.
Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:
- все высказываются по очереди;
- говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;
- высказывания не критикуются и не осуждаются;
- все предложения фиксируются.
Этот способ позволяет быстро и правильно решить проблему.
Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.
Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является использование методов, используемых в теории игр, суть которых состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.
Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга я использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений. Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.
1.4. Методы решения проблем
Мозговой штурм (Brainstorming)
Метод получения идей.
Запрет на критику идей в момент обсуждения проблемы и предложения решений.
Последующее рассмотрение записанных идей, их оценка и отбор.
Метод двойного создания идеи (The double team-ideation method)
Работа проводится в парах и в целой команде, состоит из 3 этапов:
1) анализ проблем,
2) продуцирование идей и выбор некоторых из них,
3) развитие выбранных идей.
Каждый из трех этапов включает:
- высказывание своего мнения;
- выслушивание мнения партнера;
- высказывание совместных идей остальным членам команды;
- оценку всех идей и выбор.
Метод "Шесть думающих шляп" ("Six Thinking Hats")
Предполагает рассмотрение проблемы с множества разных сторон.
Процесс обсуждения управляется правилами, которые иллюстрируются шестью шляпами разных цветов.
Каждый цвет означает направления исследования проблемы:
1) эмоции,
2) критика,
3) креативность,
4) позитивизм,
5) производительность,
6) информативность.
Метод "Семь инструментов" ("Seven tools")
Количественные инструменты оценки:
- гистограммы,
- диаграммы Парето,
- классификационные диаграммы,
- диаграммы вариаций,
- контрольные листы,
- схема Исикавы,
- карты контроля процесса.
Используются командой для решения проблемы.
"Рыбья кость" (Схема Исикавы) ("Fishbone"). Представляет возможные причины, которые порождают определенные эффекты. Цель - классифицировать и анализировать причины проблем.
Разделение процесса на паттерны (Process Patterning). Процесс делится на составные части для удобства анализа процесса. Сотрудники, реально работающие на разных стадиях процесса, вовлекаются в работу над делением процесса на паттерны. Цель - понять процесс в целом, найти слабые места и спланировать процесс по-новому.
Симуляции (Simulation Games, Real Process Simulation). Реальный производственный процесс проигрывается на модели. Используется для поиска альтернативных решений. Полезен, когда другие методы приводят к одним и тем же очевидным решениям проблемы.
Бенчмаркинг (Benchmarking). Применяется для систематического сравнения своей работы с лучшими образцами работы в этой или другой организации
1.5. Поиск решения как трехступенчатый процесс
Проектирование включает в себя: анализ, синтез и оценку. Эти три стадии можно определить как расчленение задачи на части, соединение частей по новому и изучение последствий от практического внедрения нового устройства.
Дивергенция (процесс проектирования). Этот термин обозначает расширение границ проектной ситуации с целью обеспечения достаточно обширного и достаточно плодотворного пространства для поиска решения.
Дивергентный поиск
характеризуется основными
а) Цели неустойчивы и условны.
б) Границы задачи неустойчивы и неопределенны
в) Оценка откладывается на будущее: все, что может иметь отношение к решению задачи, принимается во внимание, как бы сильно одно положение ни противоречило другому.
г) Техническое задание, полученное от заказчика, принимается за отправную точку исследований, но при этом считается, что это задание может подвергаться изменениям и развитию в ходе дивергентного поиска, а может быть, и на более поздних ступенях (однако не без согласия заказчика).
д) Задача проектировщика заключается в сознательном увеличении своей неуверенности, в освобождении от заранее заданных решений, в изменении стратегии мыслительной деятельности на основе массива данных, которые могут иметь отношение к решению задачи.
е) Одна из целей исследований на этой стадии заключается в том, чтобы изучить реакцию заказчиков, потребителей, рынка, производства и т.п. на смещение целей и границ задачи в разных направлениях и в различном объеме. Направление исследования этой реакции зависит от того, какие именно неувязки и противоречия обнаруживаются в сложившейся ситуации.
Дивергентный поиск
можно рассматривать как
Цель дивергентного поиска заключается в том, чтобы перестроить или разрушить первоначальный вариант технического задания, выявив при этом те аспекты ситуации проектирования, которые позволяют получить ценные и осуществимые изменения. Проводить дивергентный поиск — это значит также с минимальными затратами и в кратчайшие сроки приобретать новый опыт, достаточный для того, чтобы противодействовать всем ошибочным установкам, из которых вначале исходили бригада проектировщиков и ее заказчики в процессе проектирования.
Трансформация (процесс проектирования). Это стадия создания принципов и концепций, пора высокого творчества, вдохновенных догадок и озарений - всего, что составляет радость творческого труда в процессе проектирования. Это же и самая ответственная стадия, когда совершаются крупные ошибки, когда могут восторжествовать необузданный оптимизм или узость мышления, когда необходимы большой опыт и здравомыслие, чтобы не огорчить мир дорогостоящими и бесполезными или даже вредными результатами больших, но неверно направленных затрат человеческого труда. Это стадия, когда суждения о ценностях и о технических возможностях объединяются в решения, которые должны отражать реальные политические, экономические и эксплуатационные аспекты ситуации проектирования. Из всего этого возникает общая концептуальная схема проектируемого объекта, которая кажется удачной, хотя это и нельзя доказать. Для трансформации характерны следующие основные черты:
а) Основная цель заключается в том, чтобы на результаты дивергентного поиска наложить некоторую концептуальную схему, достаточно точную для конвергенции к единому проекту, а затем утвердить этот проект и закрепить его во всех деталях. Избранная схема должна отражать все реалии конкретной ситуации. Создание концептуальной схемы в данном случае представляет собой творческий акт преобразования сложной задачи в простую путем изменения ее формы и принятия решения о том, что необходимо подчеркнуть, а чем можно пренебречь.
б) На этой ступени фиксируются цели, технические задания и границы задачи, выявляются важнейшие переменные, распознаются ограничения; здесь используются предоставляющиеся возможности и выносятся оценочные суждения.
в) На этой же ступени задача расчленяется на подзадачи, причем считается, что все подзадачи можно решать параллельно или последовательно и в значительной мере независимо друг от друга. Инструментом на этой важнейшей стадии служат специальные слова и символы, придуманные для обозначения частей задачи. Из них составляется "язык задачи", который кладется в основу дальнейшей работы.
г) Важнейшими условиями успешной трансформации являются, во-первых, свобода изменения подцелей, позволяющая избежать серьезных потерь качества, и, во-вторых, быстрота оценки возможностей и последствий реализации любой конкретной последовательности подцелей. Это второе условие почти невыполнимо, так как изменение подцелей означает переход к принципиально иному проекту. Такое изменение может вызвать фатальные задержки обратной связи от практического опыта, обеспечивающей поступление информации, необходимой для обоснованного выбора подцелей. На традиционном уровне проектирования изделий быстрая обратная связь обычно обеспечивается в значительной мере за счет опыта главного конструктора, а также за счет скорости и надежности, с которой он умеет оценить "на обороте старого конверта" различные альтернативные варианты конструкции. На уровне систем изменение подцелей требует испытаний альтернативных изделий и альтернативных деталей, поэтому здесь осуществимость проекта уже не удается прогнозировать исходя из имеющегося опыта или на основании эскиза. В этом случае основные надежды возлагаются на научную оценку. Одно хорошо проведенное испытание или один "акт прогнозирования" уже может дать информацию о возможностях осуществления целого ряда альтернативных конструкций изделия, а это расширяет "пространство маневрирования" проектировщика при трансформации всей системы
д) На этой стадии процесса проектирования ярче всего проявляется личность проектировщика. Вообще говоря, чем более контрастна сложившаяся у индивидуума мысленная картина мира — существующего или потенциального, — тем большую нетерпимость он будет проявлять ко всем трансформациям, кроме той, которая представляется ему правильной. Вот здесь-то и может дать сбой "коллегиальное проектирование". Ставить на голосование можно только ту или иную трансформацию целиком, без "перемешивания" соперничающих вариантов. Обычно можно предложить несколько трансформаций, каждая из которых обеспечивает достижение приемлемого (хотя и каждый раз иного) результата.
Конвергенция (процесс проектирования). Последняя из трех стадий процесса проектирования наступает тогда, когда задача определена, переменные найдены, а цели установлены. Теперь проектировщику необходимо шаг за шагом разрешать второстепенные противоречия до тех пор, пока из многих возможных альтернативных конструкций не останется одна окончательное решение, которое и получит "путевку в жизнь".
Основные характеристики конвергенции:
а) Настойчивость, жесткость мышления и методики здесь являются достоинством; с лабильностью и неопределенностью надо бороться. Основная цель на этом этапе - как можно быстрее уменьшить неопределенность, поэтому большую помощь здесь оказывает все, что способствует исключению альтернатив, не заслуживающих рассмотрения Главным же врагом является быстрый рост затрат при все более детальном анализе задачи по мере приближения к точке конвергенции. Самое главное решение, которое здесь необходимо принять, - это установить порядок принятия решений, уменьшающих разнообразие. Насколько возможно, порядок этот должен быть обратным порядку их логической зависимости, что приводит к линейной стратегии без цикличности. Это идеальный вариант многих готовых стратегий.
б) Подводным камнем при конвергенции является, несомненно, тот факт, что некоторые подзадачи неожиданно приобретают особую важность, так как они не могут быть разрешены без изменения ранее принятых решений, что приводит к цикличности. Цель "магической" стадии трансформации заключалась в том, чтобы тем или иным способом придать задаче форму, при которой подзадачи предвосхищались бы или исключались действиями на более общем уровне.
в) Модели, используемые для представления поля оставшихся альтернатив, в ходе конвергенции должны становиться менее абстрактными и более детализированными. При проектировании систем ни масштабный чертеж, ни прототип в натуральную величину не обеспечивают достаточной общности ни для одного этапа конвергенции, кроме самого последнего. На более ранних этапах конвергенции пригодны математические модели и абстрактные аналогии, в которых отражается сумма имеющихся знаний в области прикладных наук.
г) Для осуществления конвергенции возможны две диаметрально противоположные стратегии. Одна из них направлена от внешнего к внутреннему. Этой стратегией пользуется, например, архитектор, когда он, исходя из внешнего вида здания, определяет планировку помещений в нем. Вторая стратегия направлена от внутреннего к внешнему, и ею тоже может воспользоваться архитектор, если он исходит из функций или планировки отдельных помещений и лишь на этой основе приходит к решению о внешнем виде здания. По-видимому, опытный проектировщик чаще всего будет одновременно идти с обоих концов, ставя перед собой вопросы в точках встречи этих двух направлений, где часто возникают неувязки. Многие из новых методов проектирования, например метод "Стратегия коллективной разработки гибких архитектурных проектов", построены целиком на стратегии, направленной от внутреннего к внешнему, и предполагают независимое решение подзадач без учета их последующего сочетания в единое целое. Сторонники этой "атомарной" стратегии исходят из того, что решение подзадач не зависит от способа их объединения.
Цель конвергенции в процессе проектирования - сократить поле возможных вариантов до единственного избранного проекта с минимальными затратами времени и средств и без необходимости совершать непредвиденные отступления. Это единственный аспект проектирования, который, видимо, до конца поддается логическому анализу и который - по крайней мере в некоторых случаях - может быть целиком выполнен компьютером. Правда, здесь остаются некоторые сомнения. Вкратце они сводятся к тому, что логическое описание путей, которые в прошлом привели к нужной цели, может оказаться несостоятельным при следующем заходе.
1.6. Системный подход к процессу принятия решений
Системный подход – это направление методологии специально научного познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем. Системный подход способствует адекватной постановке проблем в конкретных науках и выработке эффективной стратегии их изучения.
Система – совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство.
При определении понятия системы необходимо учитывать теснейшую взаимосвязь его с понятиями целостности, структуры, связи, элемента, отношения, подсистемы и др. Основные свойства систем:
1) целостность;
2) структурность;
3) взаимозависимость структуры и среды;
4) иерархичность;
5) множественность описания каждой системы;
6) непрерывность
7) стремление к состоянию равновесия и устойчивости;
8) стремление к дифференциации и мобильности.
Важнейшие принципы системного подхода (системного анализа):
1) процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;
2) необходимо рассматривать проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;
3) необходимы выявление и анализ возможных путей достижения цели;
4) цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы (программы);
5) восхождение от абстрактного к конкретному;
6) единство анализа и синтеза, логического и исторического;
7) выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия;
8) рассмотрение системы с позиции «черного ящика» и др.
1.7. Функциональный подход к процессу принятия решений
Сущность функционального подхода заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта.
В настоящее время к управлению применяется в основном предметный подход, при котором совершенствуется существующий объект. Применяя предметный подход, инвесторы и менеджеры всегда будут только догонять вчерашний день и никогда не выйдут на мировой уровень.