Основные этапы разработки управленческих решений. 3
Содержание
Введение
1. Основные
этапы разработки
2. Контроль и регулирование проекта
В системе управления проектом важное место занимает планирование -- разработка системы целенаправленных действий по реализации инвестиционного проекта, предусматривающая порядок, последовательность и сроки выполнения работ и обеспечивающая эффективное использование материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов.
Планирование охватывает все фазы осуществления проекта на разных стадиях и различается лишь спецификой планируемых работ и сложностью их выполнения. Вместе с тем существуют общие, присущие всем стадиям проекта, подходы. Суть их основывается на предположении, что цели проекта и объемы работ, необходимые для их достижения, могут быть структурированы и описаны достаточно точно в терминах и оценках. С другой стороны принятые за основу способы реализации поставленных в проекте целей определяют последовательность выполнения отдельных видов и этапов работ, квалификацию исполнителей, от которых зависят сроки осуществления проекта и его стоимость.
1. Основные этапы планирования.
Необходимо отметить, что планирование, координация и взаимодействие всех участников реализации проекта основываются на выбранных критериях оптимальности, отражающих специфику работ данного этапа во взаимосвязи с последующими. Например, подготовку проектно-сметной документации и составление технико-экономического обоснования следует согласовать с возможностями строительных и монтажных организаций, которым поручено выполнение этих работ. Точное соблюдение принятой технологии осуществления проекта базируется на своевременном завершении всех видов и этапов работ, входящих в проект. В одних случаях для осуществления проекта необходимо в строго ограниченное время выполнить определенный комплекс работ, включающий изыскательские, опытно-конструкторские, проектные, строительно-монтажные и пусконаладочные работы, в других -- заменить морально и физически изношенное оборудование на более прогрессивное.
Концепция проекта устанавливает не только сроки его реализации и стоимость, но и последовательность выполнения ряда требований к отдельным разделам и фазам осуществления проекта. Поскольку акцент делается на конкурентные преимущества, которые получат предприятия и инвесторы, речь идет не просто о планово-распорядительном документе, а скорее об аргументированном исследовании, результаты которого убедительно доказывают правильность выбора всех последовательных шагов достижения целей проекта.
Планирование начинается до утверждения объема работ и продолжается в ходе выполнения проекта и внесения изменений на протяжении всего горизонта планирования. Планирование представляет собой циклический процесс, который начинается с самого общего определения целей и движется к более детальному описанию тех работ, которые должны быть выполнены для достижения поставленных целей. При этом может появиться потребность в дополнительной информации об условиях, влияющих на ход работ.
Процессы планирования в рамках одной организации должны иметь вполне определенную последовательность выполнения как проекта в целом, так и отдельных фаз, и в процессе реализации целей и задач придерживаться определенного внутрифирменного стандарта.
К основным процессам относят:
- планирование содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;
- составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;
- определение списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;
- расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;
- оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;
- расчет расписания, анализ технологических зависимостей и ограничений на работы, длительностей работ и требований к ресурсам;
- планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта; определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;
- составление бюджета, привязку сметных затрат к конкретным видам деятельности;
- создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.
Наряду с основными процессами планирования в ряде случаев возникает потребность во вспомогательных процессах.
К ним относят:
- планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;
-организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;
- подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;
- планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;
- идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта;
- планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;
- планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.
Конкретная структура планов, используемых на разных стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, принятых в отрасли и организациях, которые управляют проектом. Например, в промышленном строительстве проектная документация включает рабочие чертежи, стройгенплан, сметы с ведомостями потребных материальных и технических ресурсов, организационно-технологические схемы возведения объектов, графики выполнения работ и др. В проектах социально-культурной сферы в основе календарных графиков работ лежит технологическая документация, отражающая специфику услуг и методы их предоставления.
В общем виде на уровне управления проектом можно выделить следующие виды планов:
- концептуальный;
- стратегический;
- текущий (детальный);
- оперативный.
В концептуальном плане инвестиционный проект рассматривается с позиций достижения общей цели и взаимодействия всех его участников. При этом проект разбивают на ряд отдельных стадий, каждая из которых представляет определенную задачу с соответствующими потребными ресурсами и ограничениями. Выработанной концепции придерживаются все участники управления проектом.
Стратегический план формируется на основе намеченных целей и задач, анализа альтернативных вариантов достижения этих целей с оценкой негативных и позитивных сторон каждого варианта, сроков осуществления и стоимости проекта. Этот план характерен тем, что позволяет установить долговременные цели и задачи для всех функциональных руководителей группы управления проектом, сосредоточить их внимание на отдельных промежуточных этапах, распределить мероприятия по годам в соответствии с намеченной программой действий и ожидаемыми результатами.
Уровень стратегического плана как правило связан с двумя вопросами:
Что мы собираемся сделать?
Как мы это сделаем?
Существует двенадцать стратегий для проектов:
- ориентированная на строительство или реконструкцию, расширение существующих зданий и сооружений;
- основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала;
- государственная;
-проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями;
- построенная на отношениях заказчик-подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;
- технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;
- ориентированная на ввод в эксплуатацию;
- обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;
- ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;
- ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, например обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;
- ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;
- пассивная, когда нет вообще стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.
Необходимо отметить, что стратегические планы имеют особое значение в начале проекта. Факторы их успеха связаны с:
- конкретностью целей проекта, определенностью по основным направлениям его реализации;
- готовностью команды проекта, в особенности руководителя проекта проявить волю и использовать свой авторитет при решении вопросов обеспечения необходимыми ресурсами, финансирования и т.д.;
- наличием детальной проработки всех этапов реализации проекта.
Тактический (текущий) план детализирует и уточняет стратегический план в разрезе года. При его разработке корректируются сроки выполнения отдельных этапов проекта, объемы работ и необходимые ресурсы.
Оперативные планы составляются на краткосрочную перспективу (месяц, неделю, сутки, смену) на основе анализа выполнения текущего плана с учетом всех выявленных отклонений от запланированных показателей.
Основные факторы успеха текущего и оперативного планов определяются:
- постоянными рабочими контактами, консультациями, активным выяснением позиций сторон;
- эффективной и постоянно проводимой кадровой политикой, подготовкой и переподготовкой персонала, в особенности членов команды проекта;
- высоким уровнем решения технических проблем на основе выявления, экспертизы и использования современных технологий;
- содействием в «продаже» результатов проекта конечному пользователю;
- постоянным сопровождением и контролем хода реализации проекта;
- применением современной коммуникационной инфраструктуры, с постоянным обновлением данных по ключевым аспектам реализации проекта;
- высокой степенью готовности к разрешению непредвиденных проблем и устранению неожиданных отклонений от плана.
Составлению указанных планов всегда предшествуют расчеты трудоемкости, материалоемкости, продолжительности работ и определение технологии их выполнения, позволяющие рассчитать сроки начала и окончания работ, при которых могут быть достигнуты цели проекта.
Таким образом, для формирования планов необходимо располагать следующей информацией:
- объемы и структура работ по этапам реализации целей проекта;
- потребные материальные, технические, трудовые и финансовые ресурсы;
- сроки начала и окончания отдельных видов работ и проекта в целом;
- основные технико-экономические показатели, характеризующие эффективность использования потребных ресурсов в соответствии с выбранной организацией производства работ.
Поскольку в разработку концепции, стратегического, текущего или оперативного плана могут быть вовлечены разные уровни управления проектом, необходимо каждому из них предоставить достоверную информацию, использование которой позволило бы принять правильное решение.
2. Контроль и регулирование проекта
В реализации инвестиционных проектов как правило участвует большое количество изыскательских, проектных, строительных организаций, поставщиков ресурсов и других субъектов хозяйствования, которые вследствие изменений во внешней или внутренней среде могут нарушить взятые на себя обязательства. Кроме того, в условиях политической и экономической нестабильности нельзя исключать, что инвесторы изменят отношение к проекту: одни сочтут рискованным дальнейшее участие в осуществлении проекта, другие потребуют пересмотра условий финансирования, третьи - сокращения сроков. Ни один самый современный, тщательно разработанный проект не гарантирован от внесения корректив. Поэтому строгое отслеживание и разрешение проблем, возникающих в работе отдельных исполнителей, поставщиков ресурсов, является одной из важнейших задач руководителей проекта.
В настоящее время теоретически и практики отработаны разнообразные методы и подходы к контролю и регулированию графика выполнения проекта. В основе их лежит предположение о том, что цели проекта и объемы работ в структурированном их виде могут быть представлены в тщательно составленной информационной модели или в информационной системе управления проектом (ИСУП).
В первом случае, т. е. в рамках информационной модели, руководитель проекта может использовать лишь сведения, получаемые из системы автоматизации деятельности предприятия и отдельной подсистемы, к примеру бухгалтерии или же отдела сбыта. И поскольку эта система в основном ориентирована на постоянных пользователей - функциональные подразделения, то информация, несмотря на определенную структурированность, оказывается избыточной и в ряде случаев бесполезной для руководителя проекта.
С другой стороны, попытки создать информационную систему управления проектом лишь на основе существующих функциональных систем наталкиваются на проблемы низкой оперативности информационного снабжения и узкой направленности (сосредоточении на конкретных задачах контроля за исполнением проекта).
Надо отметить, что информационная система управления создается, как правило, для каждого проекта, но, хотя и является временной, может быть структурирована по этапам проектного цикла или инвестиционной фазы, функциям и уровням.
Для построения эффективной системы контроля за реализацией проекта необходимо соблюсти следующие требования:
- планы должны быть содержательными, четко структурированными и фиксированными;
- любое изменение первоначального и следующего за ним плана должно сопровождаться фиксированием внесенных поправок;
- система отчета за выполненные работы или финансирование расчетов должна быть ясной и понятной исполнителям, отражающей состояние проекта относительно исходных планов;
- следует заранее определить периодичность представления всех отчетов;
- необходимо предусмотреть эффективную систему реагирования, позволяющую преодолевать отклонения от запланированного хода работ, в том числе путем пересмотра плана.
В результате использования указанной системы контроля и управления:
- отслеживается фактическое состояние проекта на каждой стадии и в каждый момент времени, за который производится анализ его реализации;
- выявляются отклонения от запланированного хода выполнения проекта;
- вырабатываются корректирующие воздействия, направленные на устранение отклонений.
Ход работ, подлежащих выполнению в соответствии с календарным планом, отслеживается на основе сбора и обработки информации. При этом ценным источником данных являются отчеты исполнителей о ходе выполнения работ. Сбор и обработка информации позволяет не только оценивать текущее состояние дел, но и прогнозировать дальнейший ход работ.
Для оценки выполнения календарного плана и отдельных работ находит применение целый ряд методов.
Метод простого контроля (метод «0-100»). Позволяет отслеживать только моменты завершения работ. Незавершенной работе, в какой бы стадии она ни находилась, присваивается оценка 0 %, а завершенный -- 100 %, причем считается, что работа выполнена только если достигнут ее конечный результат.
Метод детального контроля предусматривает оценку промежуточных стадий выполнения задачи. Например, работе присваивается оценка 50 %, если цели достигнуты наполовину. Очевидно, что метод детального контроля сложнее метода «0-100», поскольку требует от менеджера оценки степени завершенности работ, находящихся в процессе выполнения. В большинстве случаев только использование этих двух методов дает приемлемые результаты.
Когда же не представляется возможным точно оценить состояние выполняемой работы, применяют модифицированные варианты метода детального контроля, например метод «50/50», предлагающий оценку степени завершенности работы в тот момент, когда на ее выполнение израсходовано 50 % выделенных средств. Другая модификация детального контроля -- метод вех --используется, как правило, при анализе работ большой продолжительности. Работа разделяется на ряд технологических этапов, которые определяют степень ее завершенности.
Применяя указанные подходы, можно разработать интегрированную систему контроля, обеспечивающую учет степени завершенности как отдельных работ, так и проекта в целом, включая расчет за выполненные этапы.
Полученная таким образом информация используется для выработки управленческих решений с помощью программного обеспечения. При этом для укрупненного описания и анализа проекта на прединвестиционной стадии в большей степени подходит специализированное программное обеспечение анализа проектов, позволяющее дать оценку основным показателям проекта в целом и сформировать ТЭО.
Список использованной литературы
1. Методические рекомендации по подготовке тендерной документации при проведении подрядных торгов/ЦНИИпроект. -- М., 2010.
2. Управление проектами / В.Д. Шапиро, A.M. Немчин, С.Н. Никешин и др. -- СПб.: Два-Три, 2006.
3. Модер Д., Филлипс С. Метод сетевого планирования и организации работ (PERT): Пер с англ. - Л.: Энергия, 2008.
4. Руководство проектами в условиях рынка /Совм.сов.-брит.предпр. «Сети». -- М„ 2007. -- (Сер. «Современные подходы и руководство проектами». Вып. 1).
5.Управление проектами /Под общ. ред. В.Д. Шапиро. -- СПб.: Два-Три, 2008.