Основные этапы реализации стратегии

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЕСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ,

СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ»

КАФЕДРА Экономики

Контрольная работа

По дисциплине «Теория и практика конкуренции»

тема:  «Основные этапы реализации стратегии»

     Выполнил:                 

     Экстерн группы № 62                                                               Клепицкий В.А.

Специальность МО

Руководитель:                                                                    

К.э.н., доцент                                                                            Герасимов Е. Л.

                                          Минск  2010

Содержание

Введение              …………………………………………………………………………….

1. Методические аспекты реализации стратегии

1.1.  Основные этапы реализации стратегии

    1.2. Распределение ключевых управленческих задач  и отбор исполнителей на ключевые позиции……………………………………………………………..7

Заключение………………………………………………………………………….9

Список литературы.              10

Введение

Целью работы по закладыванию будущего является решение не о том,  что следовало бы сделать завтра, а о том, что следует сделать сегодня, дабы  это «завтра» состоялось. /П. Друкер/

Проблема номер один для любой организации, действующей в  условиях рынка - это  проблема  выживаемости  и   обеспечения   непрерывности   развития.   В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема  решается различными организациями по-своему. Но  в  основе  ее решения лежит  кропотливая  и трудоемкая  работа  по  созданию  и  реализации  конкурентных   преимуществ, содержание  и  организацию  которой  раскрывает  концепция   стратегического менеджмента.

Сущность  концепции  заключена  в  ответе  на  вопрос  «Как   следует осуществлять управление организацией в  условиях  динамичной,  изменчивой  и неопределенной среды?». Ответ  на  поставленный вопрос  включает  не  только необходимость проведения анализа и оценки среды и  прогнозирования  того,  как  она  будет изменяться во времени, но и создания такой системы  управления,  которая  бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и  результатами деятельности организации.

Стратегический менеджмент является очень  актуальным  для  российских коммерческих фирм. Отход  от  централизованного  планирования  деятельности предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических  преобразований в России заставляют предприятия  заглянуть  в будущее, формулировать свою стратегию, определять свои главные достоинства и конкурентные  преимущества, ликвидировать  стратегические  угрозы  и  опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического менеджмента.

Если в прошлом многие компании могли весьма успешно  функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные  с  повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то  сегодняшнее развитие  рыночных  отношений  делает  необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования,  характера  управления. 

Фирмы, управление которыми ориентировано на решение краткосрочных проблем, с частыми сменами задач, приоритетов  деятельности, не  обладающие необходимым  запасом  интеллектуальной,  организационной,  экономической и производственной «прочности», не могут устоять в нынешних  быстро  меняющихся рыночных условиях.

Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в  окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса,  непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических  и  др.)  вот  далеко  не  полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения  стратегического управления.

1. Методические аспекты реализации стратегии

Под реализацией стратегии понимается комплекс управлен­ческих действий по обеспечению ее выполнения, включающий последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулиро­вания, необходимую координацию усилий подразделений органи­зации и соответствующий контроль. Реализация стратегии нуж­дается в соответствующем ресурсном обеспечении: организацион­ном, финансовом, материально-техническом, информационном и кадровом.   Предприятие должно создать механизм реализации стратегии. Иначе она может оказаться бесполезной. Механизм реализации включает: построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий; подбор руководителей, обладающих качествами лидера; создание корпоративной структуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрыть свои качества. Важнейшая особенность успешных стратегий в настоящее время – их воплощение строится на основе предпринимательского подхода.

1.1.  Основные этапы реализации стратегии

На практике не существует ясных и однозначных рекоменда­ций (по шагам), конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. И вряд ли к этому следует стремиться. Раз­личные организации существенно отличаются как в силу беско­нечного разнообразия своей внутренней среды, так и вследствие многообразия стратегических ситуаций во внешней среде. Дина­мичные условия конкуренции и различный опыт, нестабильная окружающая среда и альтернативные пути развития компании, уникальная организационная культура и собственная политика, несовпадающие системы мотивации — все это предопределяет индивидуальный подход к реализации стратегии.

Вместе с тем накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяют сделать вывод о возможности выделить не­которые основополагающие элементы (шаги), которые необходи­мо предпринять большинству организаций при реализации стра­тегии.

Реализация стратегии включает в себя следующие основные этапы:

     определение необходимости стратегических изменений (в области структуры, организационной культуры персона­ла, технологии);

     распределение ключевых задач управления;

     управление реализацией стратегий (включая планирование реализации стратегии, бюджетирование, действия руководи­теля, т.е. политика компании);

     организация системы стратегического контроля;

     оценка эффективности реализации стратегии.

Конечным результатом стратегического управления являются внутренние изменения организации, обеспечивающие ее чувстви­тельность к переменам во внешней среде и соответствующую адап­тацию.

Определение необходимости стратегических изменений — важнейший этап реализации стратегии, которая предполагает про­ведением фирме комплекса изменений, без чего невозможно до­стичь успеха, даже имея эффективную стратегию. Проведение стратегических изменений — это основа осуществления стратегии.

Под изменениями в организациях понимают решения руковод­ства изменить одну или более внутренних составляющих органи­зации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, организационной культуре, человеческому фактору, вызванных переменами во внешней или внутренней среде.

Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре. Изме­нения в организационной структуре управления фирмой и созда­ние структуры стратегического менеджмента приобретают форму поиска оптимального соотношения между централизацией и де­централизацией властных функций.

Выделяют три уровня стратегических изменений в организа­ции:

1)  коренная реорганизация.

Необходимость в ней возникает, например, тогда, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются миссия организации, номенклату­ра ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в техно­логии, составе ресурсов. При коренной реорганизации у руковод­ства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;

2)  радикальные изменения.

Эти изменения, как правило, свя­заны с глубокими структурными преобразованиями внутри орга­низации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной фирмой. Объединение разных коллективов, появле­ние новых продуктов структурных подразделений вызывает необ­ходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;

3) умеренные изменения.

Наиболее часто встречающиеся стра­тегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Поскольку основные усилия руко­водство направляет на привлечение внимания покупателей к но­вому товару, то ведутся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

Стратегические изменения носят системный характер, они затрагивают все стороны деятельности организации.

Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координацион­ных и интеграционных механизмах, управленческой иерархии, степени централизации. Это одна из самых распространенных форм изменений в организациях.

Организационная структура каждого предприятия имеет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наи­лучшей системе соподчинения, о политике назначения на долж­ность и повышения по службе, распределения заданий между под­разделениями и т.д. Изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре предприятия. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необ­ходимо решить, выполнима ли эта стратегия и какие изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходи­мо сделать для ее успешного осуществления.

Организационная культура — это сформированная на протяже­нии всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и форми­рования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

Общепринятые на данном предприятии ценности, или «доми­нирующие убеждения», определяют приоритеты развития, уста­навливают, что имеет решающее значение для выживания и ус­пеха предприятия, например убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т.д.

Изменения в персонале подразумевают модификацию возмож­ностей, установок или поведения сотрудников организации. Они могут охватывать техническую подготовку, подготовку к межлич­ностному или групповому общению, повышение квалификации, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой, качества трудовой жизни.

Изменения в технологии относятся к внедрению нового обору­дования (инновациям), изменениям нормативов, характера работы.

Таким образом, мы рассмотрели основные этапы реализации стратегии.

1.2. Распределение ключевых управленческих задач  и отбор исполнителей на ключевые позиции

Важным этапом реализации стратегии является распределение ключевых управленческих задач по отдельным подразделениям организации и, ответственным исполнителям. В их круг включа­ются задачи как стратегические, так и тактические, решение ко­торых необходимо для реализации стратегии. Центральное место на этом этапе занимает выработка тактических целей для каждо­го стратегического хозяйственного подразделения и согласование их со стратегическими целями всей орга­низации. Распределение и формулировка конкретных стратегичес­ких задач требуют применения различных качественных и коли­чественных методов анализа и обоснования решений.

Главными составляющими этапа управления реализацией стратегии являются планирование, бюджетирование и действия руководителя (политика).

Формирование системы планов, адекватной структуре органи­зации, — важное условие эффективной реализации стратегии. На ее основе осуществляются распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразде­лений и руководителей, а также реализуются управленческие воз­действия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществля­ются распределение и перераспределение стратегических ресурсов.

Бюджетирование является наиболее распространенным методом финансового планирования, который используется для обеспече­ния согласования между различными планами и распределением ресурсов. Бюджет — это инструмент распределения ресурсов, по­требности в которых выражены в количественной, как правило, де­нежной форме, для достижения целей, также представляемых ко­личественно. Бюджеты представляют собой компонент любой фор­мализованной системы планирования. Хотя многие организации могут не формулировать свои цели и стратегии в письменном виде, большинство из них составляют бюджеты в виде отдельных доку­ментов. Определяющей сущностью бюджетов является сбалансиро­ванная по объемам и согласованная во времени ресурсная потреб­ность, обеспечивающая сопоставимость целей и результатов.

Политика — это общее руководство к действию и принятию решений для достижения поставленных организацией целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», определяющий на­правления возможных действий. Политика направляет действия организации на достижение ее целей или выполнение задач.

Политика разрабатывается высшими руководителями компа­нии и действует достаточно длительное время. Она может менять­ся с изменением стратегии. Как правило, изменение стратегии делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации.

Заключительный этап стратегического управления — осуще­ствление контроля за ходом реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, свя­занных с выполнением стратегии. Процесс стратегического кон­троля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ. Они проводятся в следующей последовательности:

1)  определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля;

2)  разработка стандартов, или точное определение целей, ко­торые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конеч­ных, но и промежуточных результатов. При этом устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта;

3)  оценка результатов функционирования за обозначенный период;

4)  сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. Здесь решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов?

5)  выработка корректирующих воздействий в случае, если от­клонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указывать на необходимость пересмотра самих планов и стандар­тов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оп­тимистичными).

В управлении предприятием различают три типа контроля:

     стратегический (результаты функционирования более чем за год);

     тактический (6—12 месяцев);

     операционный (до 6 месяцев);

Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на под­держании баланса между различными видами бизнеса. На уровне подразделений преобладает тактический контроль, концентри­рующий внимание менеджеров на улучшении конкурентной по­зиции предприятия. В процессе тактического контроля, как пра­вило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функ­ционального уровня характерны операционный и тактический виды контроля, в их рамках ежедневно или еженедельно отсле­живаются такие показатели, как количество выполненных зака­зов, число рекламаций и т.д.

Эффективная система оценки и контроля через механизм об­ратной связи обеспечивает информацией не только процесс реа­лизации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии.

Успешный стратегический контроль должен обладать следую­щими характеристиками: своевременность, ориентация на резуль­тат, простота, экономичность, соответствие миссии.

Заключение

Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать следующие выводы:

1.   Под реализацией стратегии понимается комплекс управлен­ческих действий по обеспечению ее выполнения, включающий последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулиро­вания, необходимую координацию усилий подразделений органи­зации и соответствующий контроль.

2.   Реализация стратегии нуж­дается в соответствующем ресурсном обеспечении.

3.   Важнейшая особенность успешных стратегий в настоящее время – их воплощение строится на основе предпринимательского подхода.

4.   Конечным результатом стратегического управления являются внутренние изменения организации, обеспечивающие ее чувстви­тельность к переменам во внешней среде и соответствующую адап­тацию.

5.   Существует три уровня стратегических изменений в организа­ции: коренные, радикальные, умеренные.

6.   Главными составляющими этапа управления реализацией стратегии являются планирование, бюджетирование и действия руководителя (политика).

7.   Оценка эффективности реализации стратегии  прово­дится по трем уровням: эффективность реализации отдельных стратегических про­грамм, степень достижения поставленных стратегических целей и степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.

8.   Наибо­лее сложной задачей  реализации стратегии является изменение целей производственно-хозяйственной деятельности и приоритетов при принятии управленческих решений в организа­ции.

Список литературы.

1.   Винокуров  В.А.   Организация   стратегического   управления   на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс». - 1998. – 192 с.

2.   Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и  методы  планирования: Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс». - 1998.- 192 с.

3.   Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб­ное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.

4.   Йеннер Т. Создание и реализация  потенциала  успеха  как  ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории  и  практики управления. – 1999. - №2. - стр. 102.

5.   Масютин С.А., Касимов В.П. Стратегический менеджмент на российском предприятии.// ЭКО. – 1999. - №10. - стр. 10.

6.   Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева,  М.И.  Соколовой.  –  М.:  Банки  и  биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

2