Основные методы и индивидуальные стили принятия решения

I

Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ПОВОЛЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА»

Кафедра: « Менеджмент»  

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: « Менеджмент в социально – культурном сервисе и туризме»

На тему: Основные методы и индивидуальные стили принятия решения (на примере)

Работу выполнил

студент гр. СКРз-401

Лукьянова Е.М.

Номер зачетной книжки

КЗз/2207/005

Проверил:

Тольятти 2011 г.

ГОУ ВПО «Поволжский государственный университет сервиса (ПВГУС)»

Рецензия                                                                        

                                                   на контрольную работу

по дисциплине              Менеджмент в социально – культурном сервисе и туризме                                                          

(наименование дисциплины)

Обучающийся ______Лукьянова Е.М.______________________________группа_____СКРз-401__________

Рецензент ___________________________   _______________________________________

          (подпись)                                                                 (расшифровка подписи)

«_________»______________201____г.

Содержание.                                                                                            IV стр.                                                                     

Введение.                                                                                              V стр.                           

I.       Индивидуальные стили принятия решений.                                          VII стр.

II.    Методы принятия управленческих решений.                                          IX стр.

III.  Принятие решений (на примере).                                                                      XIV стр.

IV. Заключение.                                                                                                                XIX стр.

V.    Список используемой литературы.                                                                      XXI стр.

VI. Приложение.                                                                                                                XXII стр.

Введение.

1.Слова «принятие решений» в настоящее время используется очень широко. Говорят, что наилучший вариант решения может быть получен путем математических расчетов, и есть случаи, когда это возможно. Говорят, о компьютерах или роботах, принимающих решения, и это тоже имеет место. Рассмотрим, задачи  принятия решений человеком. Как в жизни отдельного человека, так и в повседневной деятельности организаций принятие решений является важнейшим этапом, определяющим их будущее. Человек выбирает профессию, друзей, партнера по браку, работу, дом и многое другое, причем история его  жизни это последовательность удачных или неудачных решений. Правители стран, президенты, премьер – министры, короли, цари решают, с кем сотрудничать и с кем воевать, проводить ли реформы, запрещать или разрешать, казнить или помиловать.

Для подавляющего большинства человеческих решений нельзя точно рассчитать и оценить последствия. Можно лишь предполагать, что определенный вариант решения приведет к наилучшему результату. Однако, такое предположение может оказаться ошибочным, так как нельзя заглянуть в будущее и знать все наверняка. Уступая компьютеру в скорости и точности вычислений, человек, тем не менее, обладает уникальным умением быстро оценивать обстановку, выделять главное и отбрасывать второстепенное, соизмерять противоречивые оценки, восполнять неопределенность своими догадками. Эти ценные качества спасали людей на протяжении человеческой истории.

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем, не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаём малое значение, и поэтому мало задумываемся пpи осуществлении выбора.

В процессе принятия решений могут играть разные роли. Наряду с ЛПР (лицо, принимающее решения), следует выделить как отдельную личность владельца проблемы – человека, который, по мнению окружающих,  должен ее решать и несет ответственность  за принятые решения. Бывают ситуации, когда владелец проблемы является одним из нескольких человек, принимающих участие в ее решении. Он может быть председателем коллективного органа, принимающего решения, вынужденным идти на компромиссы, чтобы достичь согласия.

Иногда личности ЛПР и владельца проблемы просто не совпадают. Руководители стремятся переложить принятие решений на других: глава фирмы полагается на своего заместителя, а президенты подписывают подготовленные другими распоряжения.

Третьей ролью, которую может играть человек в процессе принятия решений, является роль руководителя или участника активной группы – группы людей, имеющих общие интересы и старающихся оказать влияние на процесс выбора и его  результат. Так, пытаясь повлиять на экономическую политику страны, одни активные группы организовывают забастовки, другие – шумную компанию поддержки правительства в печати, третьи выделяют средства для поддержки правительства – дают займы.

Человек, осуществляющий ответственный выбор, находясь в положении избирателя, который должен решить, за какую личность, или  за какую политическую партию голосовать. При этом избиратель является одним из многих участников процесса принятия коллективного решения.

Если решения принимаются малой группой, члены которой формально имеют равные права, то человек является членом группы, принимающей решения. Главное в деятельности такой группы – достижение согласия при выработке совместных решений.

В процессе принятия решений человек может выступать в качестве эксперта, т.е. профессионала в той или иной области, к которому обращаются за оценками и рекомендациями все люди, включенные в этот процесс. Так, при перестройке организации ЛПР обращаются за советом к администрации.

При принятии сложных  (обычно стратегических) решений в их подготовке иногда принимает участие консультант по принятию решений. Его роль сводится к разумной организации процесса принятия решений: помощи ЛПР и владельцу проблемы в правильной постановке задачи, выявлении позиций активных групп, организации работы с экспертами.

Кроме того, в принятии решений  неявно участвует окружение ЛПР, сотрудники той организации, от имени которой ЛПР принимает решения. Обычно эта группа людей имеет общие взгляды, общие ценностные установки. Именно этой группе ЛПР в первую очередь объясняет логичность, разумность, обоснованность своего решения. В связи с этим, хотя ЛПР принимает индивидуальные решения, он учитывает политику и предпочтения данной группы лиц.

I.       Индивидуальные стили принятия решений.

На практике индивидуальные задачи принятия решений весьма распространены в обществе (фирмы, компании, банки). Несмотря на существование коллегий, правлений и советов, обычно есть центральная фигура – ЛПР, определяющая курс, тактику и стратегию действий  на предстоящий период. От прозорливости этого лидера, его личных качеств зависит очень многое. Среди подобных качеств у успешных  ЛПР обязательно присутствует умение договариваться с людьми, убеждать их в правильности и обоснованности своих решений. То же самое мы видим в правительствах, политических партиях – там всегда выдвигаются лидеры, и именно они принимают основные  решения.

Личность, как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям.

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

1. Решения уравновешенного типа - свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека.

2. Импульсивные решения - характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

3. Инертные решения — являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.

4. Рискованные решения — напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

5. Решения осторожного типа - характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных - избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

II.    Методы принятия управленческих решений.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и

реализации решений определенная часть руководителей использует

неформальные методы, которые основаны на аналитических способностях лиц, принимающих эти решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция может иногда подвести менеджера.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией

управленческих решений является определение круга лиц — участников

данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого

включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными

критериями формирования такой группы являются компетентность,

способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и

коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть

распространен такой метод коллективной подготовки управленческих

решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное

генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была.

              Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфы,

получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфы — много туровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами илискорректированное решение.

Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений — «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества.

              Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному

руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать

свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как

правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем

ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными

предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор

предпочтений.

              Количественные методы принятия решений. В основе их лежит

научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений

путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

              Известный американский специалист по управлению Герберт Саймон назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия». Управление, таким образом, можно рассматривать как процессы принятия решений и как процессы, содержащие действия.

              Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы — акт,

направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге

управленческое решение представляется как результат управленческой

деятельности. В более широком понимании управленческое решение

рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность

взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных

управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив. В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, — определить вероятность успеха для каждой альтернативы. В этом случае важное значение имеют собственная культура, ценности и традиции организации: сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэтому не рассматривают варианты решений вне ее.

Подходы к принятию решений. В управленческой практике к принятию решений сложились два основных подхода: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает

централизация принятия решений. Имеется в виду тот факт, что большая

часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров, т.е. при

централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения

принимались высшим звеном управления.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем.

              Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей. Он, как правило, включает в себя ряд стадий:  выработку и постановку цели; изучение проблемы; выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;  рассмотрение вариантов решений;  выбор и окончательное формулирование решения;  принятие решения; доведение решений до исполнителей;  контроль за выполнением решений. интересы, что увеличивает эффективность принятого решения.

III.  Принятие решений (Пример).

В городе Кузнецке приближается праздник - 300 лет со дня основания. Городская дума решила отметить эту круглую дату, провести праздник, а заодно обеспечить пополнение городского бюджета. И вот мы присутствуем на заседании, где обсуждаются детали.

Надо решить, где проводить праздник - на открытом воздухе или в здании городского театра. Финансовый результат праздника зависит от погоды, которая будет в тот день. При хорошей солнечной погоде весь Кузнецк выйдет на улицы, праздничные мероприятия соберут массу участников, и городской бюджет пополнится солидной суммой. А если дождь? Кузнечане - патриоты своего города, и праздничные эстрады, качели и карусели не будут пустовать, но их посетителей, празднующих под зонтиками, будет, конечно, много меньше, чем в солнечную погоду.

Второй вариант - празднование в здании. Он явно выигрывает в случае дождя - праздновать под крышей явно лучше, чем под зонтиками. Однако в солнечную погоду многие жители Кузнецка предпочтут радоваться солнцу, гулять или работать в садах и огородах, но не праздновать в здании.

Итак, каждый из двух вариантов решения имеет плюсы и минусы. Для принятия решения явно не хватает следующей количественной информации:

- насколько вероятна в день праздника солнечная погода и насколько - дождливая;

- каковы финансовые результаты праздника при различных вариантах сочетания погоды и места проведения (а таких сочетаний четыре: солнечно - проведение на открытом воздухе, праздник под дождем, в театре при солнце, в здании при дожде).

На первый вопрос Дума поручает ответить городскому гидрометцентру, на второй - группе из режиссеров праздника, бухгалтеров и представителей торговых фирм. Перед началом следующего заседания думцы Кузнецка получают запрошенные ими количественные данные, сведенные в таблицу. 

Табл.1. Прибыль города при различных вариантах проведения праздника (тыс.руб.)

В Думе началась дискуссия.

- Надо получить побольше в самом плохом случае, - сказал осторожный Воробьев. - А хуже всего - при дожде, доходы по сравнению с солнечной погодой уменьшаются при любом нашем решении. При дожде на открытом воздухе заработаем 200 тысяч, а собравшись в театре - 500 тысяч. Значит, надо проводить праздник в театре - и как минимум 500 тысяч нам обеспечены.

- Нельзя быть таким пессимистом, - заявил горячий Лебедев. - Чаще всего в нашем городе солнечно, дожди - лишь исключение. Надо быть оптимистами - исходить из того, что все пойдет, как мы хотим, будет солнечно, мы проведем праздник на открытом воздухе и получим миллион в бюджет Кузнецка.

- На мой взгляд, и пессимист Воробьев, и оптимист Лебедев обсуждают крайние случае - самую худшую ситуацию и самую лучшую. А надо подходит  к системе  со всех сторон, учесть обе возможности, - начал выступление обстоятельный Чибисов, профессор-математик местного университета, специалист по теории вероятностей. - Рассмотрим сначала первый вариант - праздник на открытом воздухе. Мы получим 1000 тыс. в 60 % случаев (когда будет солнце) и 200 тыс. в 40 % случаев (при дожде), значит, в среднем 1000 х 0,6 + 200 х 0,4 = 600 + 80 = 680 тысяч. А для второго варианта аналогичный расчет дает 750 х 0,6 + 500 х 0,4 = 450 + 200 = 650 тыс. Значит, надо проводить праздник на открытом воздухе.

- Коллега Чибисов рассуждает так, как будто мы будем отмечать 300 лет Кузнецка каждый год, да и все данные в таблице лет сто не изменятся, - вступил в дискуссию экономист Куликов. - Но нам предстоит провести только один праздник, и сделать это надо так, чтобы потом не жалеть об упущенных возможностях. Если мы решим проводить торжества на открытом воздухе, а пойдет дождь, то получим 200 тыс. вместо 500 тыс. при решении, соответствующе погоде, т.е. упущенная выгода составляет 500 - 200 = 300 тыс. При праздновании в театре в случае солнечной погоды упущенная выгода составит 1000 - 750 = 250 тыс., т.е. будет меньше. Значит, надо отмечать 300 лет Кузнецка в театре.

- Подведем итоги, - взял слова председательствующий Медведев. - Выступили четверо, каждый привел убедительные доводы в пользу того или иного решения. При этом за проведение торжества в театре выступили Воробьев и Куликов, а за проведение мероприятия на открытом воздухе - Лебедев и Чибисов. Будем голосовать.

Результаты голосования - 15 думцев за торжество за открытом воздухе, 8 (в основном представители старшего поколения) - за проведение его в театре. Решение принято - 300 лет Кузнецка будут отмечаться на открытом воздухе.

Разобранный нами пример наглядно демонстрирует ряд основных понятий теории принятия решений.

Кто принимает решения?