Основные направления реструктуризации современных компаний. 2

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО  ХОЗЯЙСТВА

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ЗАОЧНОГО ОБРАЗОВАНИЯ  И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ

Отделение Государственное  и муниципальное управление

Кафедра Устойчивого развития и информационно - консультационного  обеспечения управления (УРИКОСТ)

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Дисциплина: Инновационный и инвестиционный менеджмент

Тема №14: Основные направления реструктуризации современных компаний

Выполнила: Ерыгина С.А.

студентка У8437 группы

Шифр: У09214у

г. Новосибирск 2012

Содержание

1. Реструктуризация: сущность, понятие……………………………...стр. 3 - 4
2. Основные направления реструктуризации компаний……………...стр. 5 - 8
3. Виды реструктуризации компаний……………………………………..стр. 9
4. Этапы проведения реструктуризации компаний……………...…стр. 10 - 13
5. Список литературы……………………………………………………..стр. 14

Реструктуризация: сущность, понятие

Реструктуризация - это поэтапный, управляемый способ улучшения финансово-экономического положения предприятия путем изменений организационной структуры предприятия.

Таким образом, реструктуризация позволяет добиться компании повышения  эффективности производства, роста  производительности труда, минимизации  расходов на функционирование системы управления.

Предприятия во всех странах  вынуждены постоянно реструктуризироваться, чтобы поддерживать рентабельность в условиях постоянно изменяющегося  экономического окружения, технологического развития и конкуренции со стороны  других предприятий. В результате такой  непрерывной реструктуризации повышается производительность и происходит экономический  рост. Целью процесса реструктуризации является построение на основе предприятия новой компании, либо преобразование имеющейся, так, чтобы она могла ориентироваться на потребности рынка и приносить прибыль. При реструктуризации необходимо понимать значимость работы компаний по определению и достижению стратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это возможно только при наличии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается на практике посредством реструктуризации.

Условия ведения бизнеса  в современных российских условиях таковы, что предприятие несет  на себе значительные риски враждебного  поглощения. Одним из базовых системных  способов защиты от этих рисков является реструктуризация бизнеса.

Однако параллельно с  решением задачи минимизации рисков поглощения, в ходе реструктуризации могут быть достигнуты цели минимизации  хозяйственных рисков и оптимизации  налогообложения, оптимизации системы  управления предприятием, построения единой управленческой структуры на базе нескольких предприятий, балансирования интересов крупнейших собственников. Эти "дополнительные" цели для  предприятий, устранивших угрозу враждебного  поглощения, преобразуются в базовые. В ходе одного реструктуризационного проекта могут достигаться две и более из перечисленных целей.

Для проведения реструктуризации и применения определенного ее типа необходимо определить основные цели, которые компания ставит перед собой, и только после этого провести исследование: как именно реструктуризация поможет их достигнуть.

Следовательно, цель реструктуризации можно определить как решение  комплекса двух основных задач, стоящих перед менеджментом:

а) приведение бизнес - системы в соответствие с ожиданиями собственников;

б) повышение стоимости  бизнес - системы.

Во-первых, у предприятия  есть собственники, которые вправе - как владельцы - требовать от бизнес - системы желаемого (целевого) состояния, которое собственниками и задается.

Во-вторых, есть универсальный  показатель эффективности бизнеса - его стоимость, повышение которой  есть непременный атрибут успешного  менеджмента - вне зависимости от того, рассматривается продажа предприятия в будущем или нет.

Всё остальное - например, макроэкономические факторы, социальные факторы, цели персонала  и менеджмента, поведение конкурентов, цели партнеров и поставщиков, и  т.д., не являются объектом рассмотрения при определении целей и задач  реструктуризации. Это факторы, определяющие выбор конкретной стратегии достижения целей бизнес - системы.

Основные направления реструктуризации компаний

На данный момент в теории и практике существует 3 направления  реструктуризации, которые следует  рассмотреть более подробно:

1. система управления (реорганизация);
2. бизнес-процессы (реинжиниринг);
3. управление финансово-экономической деятельностью.
1. Реорганизация (слияние, поглощение, разделение): приводит к изменениям структуры системы управления в соответствие с меняющимися условиями. Управленческий аспект реструктуризации предполагает рассмотрение таких явлений, как слияние, разделение, поглощение. В результате слияния несколько компаний объединяются в одну. При этом, как правило, существует одна «приобретающая» компания, выступающая инициатором подобной сделки и обладающая более мощным экономическим потенциалом. Отличительной чертой сделки слияния компаний является то, что акционеры «приобретаемой» компании после объединения сохраняют свои права на акции, но уже нового, объединенного акционерного общества.

Процедуру поглощения отличает то, что здесь приобретающая (поглощающая) компания выкупает у акционеров приобретаемой (поглощаемой) компании все или большую часть акций, акционеры поглощаемой компании теряют свои права на долю в новой компании.

Таким образом, слияния и поглощения представляют собой процедуру смены собственника или изменению структуры собственности компании, являясь конечным звеном в системе мер по ее реструктуризации. Целью слияний и поглощений является увеличение благосостояния акционеров и достижение конкурентных преимуществ на рынке.

На самом деле любое  акционерное общество, функционирующее  в условиях нормальной цивилизованной рыночной экономики должно ставить  эти цели перед собой в качестве приоритетных целей своей деятельности. При этом эти цели могут достигаться  компанией с помощью использования  как внутренних методов (повышение  эффективности управления, использование  более современных способов ведения  бизнеса, новых технологий, повышение  производительности труда и т.д.), так и внешних методов, к которым  относится деятельность по слияниям и поглощениям.

На пути к достижению указанных  выше целей компания разрабатывает  конкретную стратегию своей деятельности, постоянно оценивает свое положение  на рынке, свои сильные и слабые позиции, ищет такие направления своей  деятельности, следуя которым она  добьется наибольших конкурентных преимуществ. Исходя из этого, компанией могут  быть выбраны следующие основные стратегии своего развития:

а) усиление основных направлений  своей деятельности;

б) диверсификация деятельности (расширение ассортимента выпускаемой продукции);

в) отказ (продажа) от неосновных направлений деятельности.

Деятельность по слияниям/поглощениям  является одним из основных методов  реализации перечисленных стратегий развития фирмы, также деятельность по слияниям и поглощениям предполагает не только объединение хозяйствующих субъектов, но и выделение структурных подразделений. Исходя из этого, разделим все слияния и поглощения на две группы - расширение бизнеса и выделение бизнеса:

Расширение  бизнеса: основная классификация слияний и поглощений основана на объединяемых типах деятельности. Согласно этому признаку слияния и поглощения делятся на: горизонтальные, вертикальные, конгломератные.

Горизонтальные  слияния: предполагают объединение компаний, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности. Такой тип слияний обеспечивает достижение конкурентных преимуществ по сравнению с другими участниками данного конкретного сегмента рынка за счет экономии от масштаба и наращивания капитала. Здесь необходимо отметить, что подобного рода слияния как ограничивающие конкурентную борьбу могут регулироваться со стороны государства через систему антимонопольных мер.

Вертикальными слияниями: называются объединения компаний, относящихся к разным стадиям одного производственного процесса. При этом слияние принимает форму «интеграции вперед» или «интеграции назад». Данный тип слияния обеспечивает повышение технологической экономичности производства, снижение трансакционных издержек (участники таких вертикально интегрированных схем поставляют друг другу объект промежуточного производства по гораздо меньшим ценам или вообще бесплатно), лучший обмен информацией в пределах объединенной компании, что в итоге приводит к значительному снижению промежуточных затрат и, в конце концов, совокупных затрат производства конечной продукции.

Конгломератные  слияния: предполагают объединение компаний из различных, несвязанных отраслей или географических регионов.

Выделение бизнеса: как составная часть корпоративной стратегии также может осуществляться за счет использования механизма слияний и поглощений.

Для этих целей компания может проводить отпочковывание и продажу отдельных подразделений. Отпочковывание подразумевает создание из имеющегося подразделения компании отдельного юридического лица. Акционеры материнской компании пропорционально своей доли в ее капитале становятся владельцами акции новой образовавшейся компании. При этом никакого движения денег не происходит, материнская компания какого-либо дохода в результате отпочковывания своего подразделения не получает.

Продажа отдельных подразделений, или дивестирование, предполагает продажу  этого подразделения третьему лицу. В отличие от отпочковывания, материнская  компания получает реальные денежные средства в результате проведения подобного  рода реструктуризации.

Если какое-либо подразделение  выставляется на открытую продажу широкому кругу лиц, то подобная операция называется выделением.

Дивестирование является очень популярным методом реструктуризации компании с одновременным получением необходимых материнской компании живых денег.

Итак, причины, побуждающие  компании, производить продажу или  отпочковывание своих подразделений, очевидны. Основная из них - повышение эффективности ведения бизнеса. Зачастую в составе компании присутствует убыточное подразделение, занимающееся неосновным видом деятельности. Выделение подобного бизнеса позволяет менеджменту компании концентрировать свое внимание на основном виде деятельности, устраняя ненужные расходы на поддержание неосновного и неприбыльного направления.

Разделение, выделение, отделение - процессы, обратные слиянию и присоединению. В ходе деления фирмы с единой системой управления на несколько фирм необходимо формирование раздельных систем управления, независимо от того, появляются при этом независимые либо материнская  и дочерняя компании. Если разделяемая  организация имела функциональное устройство, то при ее делении вновь  образованные организации будут  иметь также функциональную структуру. Эффект в сфере управления может быть получен за счет повышения менеджмента при специализации разделяющихся производств. Если разделяемая организация состоит из географически удаленных производств и имеет дивизиональную региональную структуру, разделение приведет к тому, что вновь созданные организации на первое время оставят у себя те же организационные структуры. Но высшее руководство каждой организации теперь будет приближено к рынку и может осуществлять управление более эффективно.

Инновационный характер реорганизации  заключается в том, что путем  изменения организационной структуры  происходит пересмотр и обновление всей деятельности новой компании.

2. Реинжиниринг как способ реструктуризации: подразумевает коренную перестройку (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Обязательным условием успешного  реинжиниринга и его применения в инновационной деятельности следует  считать разработку проекта совершенно нового бизнес-процесса с использованием обширного арсенала методов, подходов и инструментария. Для практической реализации реинжиниринга назначают  лидера проекта из высшего руководства  компании, выделяют лиц, отвечающих за обновление процессов, формируют команду  из группы специалистов и экспертов, создают комитет наблюдателей за реализацией стратегии развития и для контроля за выполнением работ по проекту.

Существуют несколько  принципов реинжиниринга:

а) отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет  преодолеть негативное воздействие  сложившихся хозяйственных догм;

б) пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами  компании и радикальное изменение  способов хозяйственной деятельности;

в) приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной  деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности в очень существенных улучшениях.

Главной целью бизнес-реинжиниринга  является резкое ускорение реакции  предприятия на изменения в требованиях  потребителей (или на прогноз таких  изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

Инновационный характер реинжиниринга  заключается в том, что разрабатывается  совершенно новый деловой процесс, а его реализация дает дерево последующих  инноваций в состоянии других элементов производственно - хозяйственной системы организации. С другой стороны, Реинжиниринг выступает как метод инновационной деятельности и как разновидность инновационной стратегии. Объектом реинжиниринга является один из организационных элементов: технология деловых процессов.

3. Финансовая реструктуризация не несет в себе инновационный характер, хотя тоже имеет в себе долю нововведений, но для данной работы будет достаточным определить ее сущность. Финансовая реструктуризация - это реформирование финансовой сферы предприятия, совершенствование и оптимизация ее функций:

а) усиление централизации  в управлении финансами;

б) проведение финансового  мониторинга;

в) планирование денежных потоков;

г) внедрение управленческого  учета;

д) оптимизация политики ценообразования и др.

Основной целью финансовой реструктуризации является увеличение рыночной стоимости (или капитализации) фирмы. Помимо этого, целями финансовой реструктуризации также являются:

а) перераспределение активов  для изменения товарной номенклатуры;

б) возможность использования  финансовых инструментов (выпуск долговых ценных бумаг, лизинг и т.п.);

в) повышение эффективности  производства.

Несмотря на то, что финансовая реструктуризация является важной и  неотъемлемой частью сложного процесса преобразования, приоритетной и наиболее сложной задачей является производственная реструктуризация, имеющая в своей  основе множественные сложные изменения  во всем производственном цикле компании. Так большинство компаний при освоении новых технологий вынуждены реструктурировать производственный процесс.

Виды реструктуризации компаний

На сегодняшний день основными  видами реформирования являются:

1. Производственная реструктуризация: ее объектом является конечный продукт производства, технология производства. Многие предприятия, находящиеся в кризисном состоянии, пытаются обрести свою нишу за счет радикальных производственных преобразований, то есть производства совершенно новой продукции на прежних или вновь созданных мощностях. Основной принцип данного вида реструктуризации - интеграция различных предприятий внутри одного производственного комплекса в единую структуру в целях создания непрерывной технологической цепочки производства и реализации какого-либо вида продукции.
2. Рыночная реструктуризация: ее объектом является система поставки и сбыта. Основной принцип данного вида реструктуризации является покупка фирм - поставщиков или сбытовые компании в рамках одной отрасли. Тем самым компания, которая покупает , расширяет границы своей деятельности, обеспечивает снижение себестоимости своей продукции, приобретает надежность и уверенность в сроках поставок и сроках сбыта, так как контролирует сама.
3. Финансовая реструктуризация: ее объектом является денежные потоки внутри организации. Такой тип реструктуризации рассматривает движение денежных потоков. Поскольку состояние входящих и выходящих денежных потоков на конкретный момент находит отражение в балансе, то удобно рассматривать данный тип реструктуризации в разрезе статей баланса. Поэтому финансовая реструктуризация подразделяется, в свою очередь, на реструктуризацию активов и реструктуризацию пассивов.
4. Социальная реструктуризация: ее объектом являются трудовые ресурсы. Здесь могут проводиться мероприятия по изменению системы управления персоналом, кадрового состава, каталога компетенций рабочих позиций, системы мотивации и стимулирования персонала, изменение системы оплаты заработной платы работникам, изменение социального обеспечения кадров и т.д.

5. Управленческая реструктуризация: ее объектом является структура управления организации, стиль управления, отношения подчиненности. Она предполагает изменения внутрисистемных отношений- управление организацией, стратегия ее развития, взаимодействия между различными элементами, преобразование структуры и системы управления.

Таким образом, существует ряд  видов реструктуризации, выбор из которых должен быть основан на сложившейся  ситуации в организации при его  полной диагностике.

Этапы проведения реструктуризации

Вообще реструктуризация представляет собой сложную проблему, справиться с которой своими силами предприятию не удается, поэтому  практически всегда ее сопровождает команда внешних консультантов, которые позволят сконцентрировать усилия предприятия на той сфере, где оно имеет устойчивые конкурентные преимущества. При этом необходимо помнить, что реализация концепции  реструктуризации требует высококвалифицированного и жесткого управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. К началу процесса реструктуризации необходимо иметь четкий план и полностью  представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут, при этом очень важно, чтобы работа по разрешению временных  кризисных ситуаций не уничтожала долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

В разработанном плане  должна быть установлена последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации, причем каждый этап должен сопровождаться разработкой  эффективных механизмов контроля (планы  действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности  руководства).

В отношении стадий и этапов проведения реструктуризации российских предприятий в литературе нет  единой точки зрения. Однако в основном широко используется одна базовая версия процесса реструктуризации.

Первый этап: полная диагностика состояния предприятия. Анализ внутренней среды предприятия проводится на основе количественных и качественных показателей, позволяющих выявить его проблемы. К первым относятся:

1. Коэффициент долг/собственный  капитал показывает величину  заемных средств по отношению  к собственному капиталу компании. Чем выше этот коэффициент, тем больше заемных средств у компании (если доля заемных средств превышает суммарную стоимость активов, то данная компания банкрот). Возрастающий коэффициент в целом указывает на потери или увеличивающееся использование заемных средств и является основанием для беспокойства.

2. Собственные оборотные  средства - данный коэффициент определяет  величину средств, имеющихся у  компании для покрытия своих  текущих обязательств. Низкая или  отрицательная величина собственных  оборотных средств свидетельствует о неспособности компании отвечать по своим текущим обязательствам и является одним из показателей неплатежеспособности. Тенденция к сокращению величины собственных оборотных средств или ухудшающийся показатель «собственный оборотный капитал /объем продаж», безусловно, свидетельствует о финансовом неблагополучии.

3. Увеличение сроков сбора  дебиторской и выплаты кредиторской  задолженности - измеряется показателями  «период оборота дебиторской  задолженности» и «период оборота  кредиторской задолженности». Увеличение  показателя «оборачиваемость дебиторской  задолженности» свидетельствует  о возрастании срока сбора  и об ухудшении управления  компанией своей дебиторской задолженностью, которая представляет второй по ликвидности актив (после денежных средств).

4. Финансирование долгосрочных  активов за счет краткосрочных  средств - если наблюдается такая  практика, то это в целом свидетельствует  о наличии проблемы либо в  результате плохого управления, либо из-за неспособности получать  соответствующее финансирование.

5. Чрезмерно высокая стоимость  финансирования - чрезмерно высокая  стоимость долга является показателем  того, что кредиторы чувствуют,  что у компании есть финансовые  проблемы или вскоре появятся, а это увеличивает для них  риск невозврата кредита.

6. Замедление оборачиваемости  товарно-материальных запасов - увеличивающиеся  уровни товарно-материальных запасов  могут отражать устаревание, а  также снижающийся объем продаж. Возрастающие объемы товарно-материальных  запасов могут предсказывать  будущие проблемы с денежными  средствами. Затраты на финансирование  избыточного уровня товарно-материальных  запасов еще более ускоряет  ухудшающееся положение компании.

К качественным показателям  диагностики предприятия относятся  факторы, влияющие на эффективность  его работы. К ним относятся  производственные проблемы; нехватка своевременной и точной производственной и финансовой информации; недовольство клиентов качеством товаров или  услуг; отложенный ремонт; высокая текучесть кадров; управляющие начинают реагировать на события вместо того, чтобы проявлять инициативу. Ни один из факторов, рассмотренных индивидуально, не является предвестником финансового неблагополучия. Но если наблюдать за ними в течение определенного времени и в сочетании с другими факторами, то можно предсказать будущие финансовые проблемы.

В анализ внешней среды  предприятия входит : анализ миссии предприятия, сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз, бизнес-процессов, сегментов рынка, рыночного потенциала (спроса и предложения, потребителей и поставщиков, стратегических партнеров), специализации, конкурентов, текущих стратегий и стратегий выживания.

Второй этап. Разработка программы реструктуризации, которая содержит цели реструктуризации, бизнес - планы, описание новых функций бизнес - единиц, описание бизнес - процессов, системы учета, план персонала, различные стратегии и модели, далее осуществляется стратегически оптимальная группировка бизнес - единиц для создания новой структуры предприятия с оптимальным составом основных подразделений.

Третий этап. Реализация программы реструктуризации, включающая в себя детализацию планов, информирование сотрудников, контроль сроков выполнения запланированных мероприятий финансовой и производственной реструктуризации.

Четвертый этап. Расчет эффективности программы реструктуризации предприятия.

Сложность процесса реструктуризации заключается в концептуальной сложности  самого объекта исследования. Даже небольшое предприятие нелегко  увидеть во всех деталях, а о крупных  предприятиях, с определенной долей  уверенности можно утверждать, что  никто из их руководства не имеет  достаточно ясной картины, охватывающей абсолютно все детали. Возможно, именно поэтому факторы, определяющие успех реструктуризации, часто размыты. Предложенная программа реструктуризации направлена на отражение интересов  собственников бизнеса, так как  именно они определяют инвестиционную привлекательность предприятий, когда  принимают решение об инвестировании в собственный капитал той  или иной компании, и они одни из первых несут потери инвестированных  средств. Стратегии нулевой стоимости (один из вариантов внешнего управления) и максимизации стоимости (при условии  защиты интересов собственников) должны рассматриваться как альтернативные концепции выхода из кризисной ситуации и повышения инвестиционной привлекательности  предприятия, при этом в качестве основных критериев принятия управленческих решений выступают риск и финансовые возможности проведения реструктуризации.

Совокупность предприятий  условно может быть подразделена на три группы, к которым применимы  различные техники реструктуризации:

- принципиально жизнеспособные;

- предприятия с крупными  структурными проблемами;

- предприятия, подлежащие  ликвидации.

Основной принцип, по которому можно осуществлять такое разделение - сохранение рынков сбыта. У принципиально  жизнеспособных предприятий рынки  сбыта сохранены. Проблемы у них  в основном финансового плана. Эти  предприятия могут быть предложены для приватизации, а реструктуризацию проведут собственники. Предприятия  второй группы находятся не только в трудном финансовом положении, но у них есть проблемы в производственной деятельности, маркетинге и управлении. У таких предприятий желательно до приватизации осуществить структурную  и финансовую реструктуризацию, сделать  их капитал делимым в результате акционирования и предложить пакеты акций для продажи потенциальным  инвесторам, которые совместно с  управляющими проведут стратегическую реструктуризацию. Предприятия, подлежащими ликвидации надо признавать только те, у которых полностью исчезли рынки сбыта и нет смысла в реструктуризации и оздоровлении. Единственным выходом в такой ситуации является частичная или полная ликвидация. При успешном выполнении программы реструктуризации должны быть достигнуты следующие цели:

1. Создан новый хозяйствующий  субъект, не обремененный долгами.

2. Увеличена стоимость  собственного капитала предприятия  и предприятия в целом как  обязательного условия его конкурентоспособности.

3. Улучшено финансовое  состояние предприятия за счет  повышения платежеспособности, ликвидности,  деловой активности, финансовой устойчивости и рентабельности.

4. Привлечены долгосрочные  вложения капитала в виде прямых  инвестиций или долгосрочных  долговых обязательств.

5. Разрешены конфликты  интересов хозяйствующих субъектов.

Поэтому реструктуризацию следует  рассматривать как основной этап для дальнейшего осуществления  мер по инвестиционному развитию производств и формированию оптимальной  структуры собственников. Однако необходимо помнить, что реструктуризация предприятий  возможна и дает положительные результаты только при наличии производственных и инвестиционных программ, обосновании  финансово-экономической целесообразности создания новых структур, наличии  потенциальных инвесторов, оформлении в соответствии с действующим  законодательством прав собственности  на движимое и недвижимое имущество (пообъектно), поддержка выбранного варианта реорганизации основными  акционерами общества. Так же оперативность  действий в эффективном направлении  определяет дальнейший результат реструктуризации.