Основные направления совершенствования бизнес-планирования

Оглавление

Введение 3

1. Принципы современного планирования. Место бизнес-плана в системе планов организации 5

2. Структура бизнес-плана и краткое содержание основных разделов 10

3. Экономическая характеристика района деятельности организации 15

3.1 Анализ и тенденции российского рынка бензинов 15

3.2 Анализ ценовой ситуации на рынке нефтепродуктов 16

3.3 Анализ внешних факторов функционирования на рынке АЗС 17

4. Бизнес-план ООО «Мобиле+» на 2014-2016 гг. 19

4.1 Резюме 19

4.2 Характеристика деятельности организации ООО «Мобиле+» 19

4.3 Оценка рынка сбыта и уровня конкуренции 20

4.4 План маркетинга 23

4.5 Организационный план 25

4.6 Финансовый план и финансовая стратегия 30

5. Основные направления совершенствования бизнес-планирования 33

Заключение 36

Список использованной литературы 37

Введение

В условиях рынка нереально добиться стабильного  успеха в бизнесе, если не планировать  эффективно его развитие, не аккумулировать постоянно информацию о собственных  перспективах и возможностях, о состоянии  целевых рынков, положении на них  конкурентов и т.д.

В условиях рыночной экономики бизнес, чтобы стать жизнеспособным и  прибыльным, нуждается в планировании. В современной быстро меняющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. Мировой  опыт позволяет утверждать, что только тщательное и ответственное планирование бизнеса может существенно помочь в выживании предприятий, а, в конечном счете, - в достижении ими стабильно высоких результатов.

Сегодня предприятия могут широко использовать планирование в конкурентной борьбе, наличие детально разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать партнеров и инвесторов, тогда как при плановой экономике каждое предприятие на основе контрольных цифр, которые доводились ему вышестоящей организацией, по строго определенной методике разрабатывало техпромфинплан.

Предположение, что рынок исключает планирование, ничем необоснованно. Наоборот, в  условиях конкурентной борьбы за потребителей поставщики товарной массы вынуждены  тщательно планировать свою деятельность. Несвоевременность поставок продукции  или оказания услуг отталкивает  потребителей, что грозит разорением недобросовестных поставщиков [1, c.6].

В наибольшей мере бизнес-планирование необходимо малым и средним предприятиям, работающим в условиях высокой неопределенности и имеющим меньшее право на ошибку. В условиях рынка и жесткой конкуренции предпринимателям и менеджерам этих предприятий нельзя полагаться только на опыт, интуицию и видимые удачные обстоятельства. Отказ от применения бизнес-планирования при управлении предприятием сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причинами плохого состояния дел.

Проблема повсеместного использования бизнес-планирования в качестве основного инструмента управления малыми и средними предприятиями осложнена недостаточным методическим обеспечением этой важной функции управления и неготовностью большинства менеджеров к ее осуществлению на своем предприятии. В данном контексте представляется актуальным рассмотрение основных принципов современного планирования, изучение структуры бизнес-плана.

Целью работы является разработка бизнес-плана торгового предприятия.

Задачи работы:

1. рассмотреть принципы  процесса планирования
2. изучить структуру бизнес-плана и его,
3. разработать бизнес-план для получения конкретного предприятия;
4. определить основные направления совершенствования бизнес-планирования.

Объектом  исследования является новое предприятие  АЗС ООО «Мобиле+», создаваемое с целью продаж бензина.

1. Принципы современного планирования. Место бизнес-плана в системе планов организации

В условиях рыночной экономики борьба за потребителя, рост конкуренции потребовали  пересмотра и разработки новых технологий в области планирования развития предприятия. Ведущей экономической  задачей предприятий становится повышение конкурентоспособности  выпускаемой продукции. Решение  этой задачи обеспечивается, прежде всего, модернизацией производства и управления. Практика показала, что для успеха деятельности существенны правильное планирование, предварительный прогноз  результатов предполагаемых действий и тщательное выстраивание последовательности необходимых шагов. Таким образом, план выступает инструментом прогрессивного развития предприятия, так как нацеливает руководителей мыслить перспективно, ведёт к более чёткой координации  предпринимаемых усилий, к установлению показателей деятельности для последующего контроля и делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам. Использование стратегического планирования на предприятии позволяет смоделировать будущую успешную деятельность предприятия на 5-10 лет [6, c.52].

Важным этапом формирования теоретико-методических положений, раскрывающих сущность планирования деятельности предприятия и обеспечивающих впоследствии механизм их реализации, является определение принципов, которым должно соответствовать планирование.

Изначально  общие принципы планирования были сформулированы А. Файолем в его основном труде «Общая и промышленная администрация» (1923). К таковым он относит единство, непрерывность, гибкость, точность, необходимость, научность. Р. Акофф позже обосновал ещё один ключевой принцип планирования – принцип участия. А. Файоль предполагал, что предложенная им система принципов является универсальной и может быть использована не только в управлении предприятием, но и экономикой страны.

Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование в экономической  организации должно иметь системный  характер. Это значит, что:

• выявляется совокупность элементов;
• существляется взаимосвязь между элементами;
• реализуется единое направление развития элементов системы, ориентированное на достижение общей цели [2, c.10].

Принцип непрерывности означает, что  на предприятии должны разрабатываться  долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные (годовые) планы. Среднесрочные и  долгосрочные планы должны систематически пересматриваться и корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств, а годовые планы должны вытекать из среднесрочных планов. Этим достигается непрерывность планирования на предприятии [1, c.10].

Принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Это принцип  особенно важен в условиях свободных  рыночных отношений, поскольку его  соблюдение соответствует современным  экономическим требованиям рационального  использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях [1, c.10].

Научность. Этот принцип означает, что планирование должно осуществляться на научной основе, т.е. на достоверной  информации и научно проверенных  методах. Кроме того, этот принцип  означает, что в планах должны использоваться самые последние достижения в  науке и технике, а также передовые  методы работы отдельных предприятий, появившихся в мировом сообществе государств [1, с.11].

Принцип гибкости, т.е. способность  планов менять свою направленность в  связи с возникновением непредвиденных обстоятельств, т.е. в них должны быть заложены определенные резервы, позволяющие  осуществлять необходимые изменения;

Принцип точности, т.е. планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой это  позволяют внешние и внутренние условия деятельности предприятия (фирмы) [2, c.10].

Принцип участия – каждый член организации является участником планирования не зависимо от занимаемой должности (ИТР, рабочие, служащие) называется партисипативным.

При этом:

- каждый получает более глубокое  понимание организации, её целей  и задач, получает более обширную  информацию 

- сотрудники развиваются как  личности

- планирование объединяет в  этом случае две функции менеджмента,  которые вступают в противоречие  друг с другом. Планы перестают  быть чем-то важным для руководителей так как они сами привлекаются к их составлению.

Дальнейшее развитие принципов  планирования осуществлялось как зарубежными, так и российскими учёными. И  на сегодняшний день предлагается довольно широкий диапазон принципов (более 100).

С учётом того, что сегодня российские предприятия осуществляют свою деятельность в высокой конкурентной среде, в  условиях риска и неопределённости, они вынуждены искать новые креативные подходы к эффективному управлению фирмой. Исследователями разрабатываются и внедряются в практику новые принципы планирования, которые способствуют успешному функционированию предприятия.

Как показывает анализ различных источников, многие предприятия, осуществляя свою деятельность, базируются на принципах оптимизации, результативности и эффективности. В условиях роста конкуренции, увеличения зарплат большинство компаний используют принцип оптимизации, который ориентирован на максимальную экономию трудовых и материальных ресурсов. Критерием является максимизация прибыли и снижение затрат.

Принцип эффективности обеспечивает экономию материальных, трудовых, финансовых ресурсов. Плановый эффект показывает степень достижения заданного результата. Показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами. Принцип результативности требует такого варианта производства товаров и услуг, который обеспечит получение наибольшего результата [6, c.53].

Мировые компании, используя принцип  оптимизации, основной акцент делают на уменьшении административных и сбытовых затрат. Так, для 50 крупнейших американских компаний снижение данных затрат всего на 0,5% означает экономию 258 млн. долл. (в зависимости от готовности руководства компании к переменам снижение затрат может достигать 40%).

Особый интерес вызывает опыт японских компаний, которым удалось добиться мирового лидерства по качеству продукции, производительности труда, оптимизации  затрат в автомобильной промышленности.

Так, производя  в 1950 г. всего 62 тыс. автомобилей, японские автоконцерны в 1970-е гг. смогли резко увеличить объёмы производства (в 1970 г. было выпущено более 3 млн. автомобилей), а к 1980 г. вышли на первое место в мире (1980 г. – 11 млн. автомобилей). В отличие от крупных американских компаний, которые снижали издержки производства, увеличивая объёмы выпуска в рамках одной модели, японские автопроизводители внедряли гибкие производственные системы, которые позволяли на одном конвейере выпускать небольшие партии различных моделей в соответствии с заказами дилеров [6, c.53].

Таким образом, приобретая японский автомобиль, потребитель получал продукт  высокого качества, удовлетворяющий индивидуальным запросам, по цене меньшей, чем на аналогичный продукт американского или европейского производства. Этим был обусловлен быстрый рост объёма продаж японских автомобилей как в Японии, так и за рубежом.

Ярким примером реализации принципа гибкости может послужить деятельность компании Royal Dutch/Shell Group. Гибкое бюджетирование компания успешно использовала в 80-х гг. Тогда многие нефтяные компании полагали, что к 1990 г. цены на нефть вырастут до 60-80 долл. США за баррель, и, исходя из этого, планировали стратегию развития. Royal Dutch/Shell Group разработала три возможных сценария, один из которых – с учётом низких цен на нефть. Использование «гибкого» планирования позволило Royal Dutch/Shell Group лучше других компаний развиваться в сложившихся условиях.

Ответственность за неисполнение плана  в случае его нереальности несёт  руководство. Руководитель фирмы сейчас должен принять на себя эту ответственность, а по ходу выявления недостатков  планирования – устранять их оперативными мерами и корректировками плана».

Принцип автоматизации системы  планирования имеет важнейшее значение для всего процесса планирования. Ведь фундаментом успеха и процветания является тщательно проработанный, обоснованный план, а не случайно возникшие пожелания и идеи. Руководителям, менеджерам и экономистам компаний, формирующим планы и отвечающим за их точность и своевременность, а также бухгалтерским службам (для которых в настоящее время имеются разнообразные высококлассные вспомогательные программы), нужен программный вариант, способный оказать реальную помощь в повышении благосостояния их предприятий, создать общую понятийную и информационную среду, благодаря которой управленческие решения будут приниматься быстрее, спокойнее и точнее.

В последнее время все отечественные  предприятия используют программные  продукты для планирования деятельности. И это логично, ведь сейчас не осталось компаний, которые ведут бухгалтерский  учёт вручную. Многие предприятия склоняются к выбору специализированного программного обеспечения, например, использование ERP-системы, предназначенной для  автоматизации типовых задач  учёта и управления предприятиями (управление финансами и бухгалтерия, управление персоналом и расчёт зарплаты, составление календарных планов и обмен данными с программами  расчёта смет, управление запасами, продажами, закупками и оборудованием). Использование данного принципа отечественными предприятиями получило широкую популярность и применение.

Инновационным является опыт компании «Тойота», которая использует в производственной системе принцип автономизации, или автоматизации с использованием интеллекта. Японский опыт организации производства привлекателен возможностями не только для роста производительности, снижения издержек и достижения высокого уровня качества продукции, но и его применения в условиях ограниченности денежных средств, что особенно актуально в современных российских условиях[6, c.55].

Данный принцип предполагает привнесение  человеческого интеллекта в станки, которые благодаря этому могут самостоятельно обнаруживать анормальность процесса обработки и сигнализировать о том, что нужна помощь. За счёт этого исключается возможность производства дефектной продукции, а также повышается производительность труда оператора, который может обслуживать несколько станков. Производя продукцию подобным образом, предприятие снижает размер запасов, формирующихся между стадиями производственного процесса, и уменьшает риски, связанные с колебаниями спроса. Но, к сожалению, широкого применения на отечественных предприятиях данный принцип пока не получил.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что игнорирование  принципов планирования ведёт к  разрушению целостности всей системы  стратегического планирования, что  реализация принципов требует больших  усилий, желания и времени, которые  могут быть оправданы только значительным улучшением работы предприятия. К сожалению, в отношении лишь незначительного  числа предприятий можно сказать, что они организуют истинно рыночное планирование. Большинство же из них  опирается на рассмотренные принципы бессистемно, эпизодически, игнорируя необходимость их использования. Руководству компании необходимо осознавать, что принципы планирования – это инструмент, который позволяет повысить эффективность управления и обеспечить предприятию максимальные возможности успеха в будущем.

Особое  место в планировании занимает бизнес-планирование, поскольку включает в себя элементы маркетинга, экономики организации  и кадровой политики. Но, тем не менее, в основе разработки бизнес-плана  лежат общие подходы и принципы к планированию деятельности организаций.

2. Структура бизнес-плана и краткое содержание основных разделов

Система планов торгового предприятия охватывает следующие виды планов, классифицированные в зависимости от ряда критериев на следующие группы:

• по уровню управления: планы в целом по предприятию (общефирменные), планы структурных подразделений (филиалов, секций, отделов), планы работы функциональных служб торговых фирм (финансового, коммерческого, маркетингового и других отделов);
• по функционально-целевому назначению (то есть дифференцированные по самым различным аспектам деятельности предприятия): план торговой деятельности в разрезе основных показателей (товарооборот, доходы, издержки и т. д.); производственно-торговый план по выпуску продукции собственного производства в системе массового питания; финансовый план (доходы и расходы предприятия); коммерческий план, связанный с товароснабжением и оценкой использования товарных запасов; план социального развития предприятия;
• по степени важности поставленных целей (то есть по типу целей, содержанию плановых решений, объему привлекаемых ресурсов и инвестиций): стратегические планы, тактические планы, оперативные планы, инвестиционные и бизнес-планы;
• по срокам планирования или длительности планового периода различают: долгосрочные, среднесрочные, текущие и оперативные планы [4, c.85].

В долгосрочном плане формулируются  главные, приоритетные цели торгового  предприятия, задачи по их реализации с дифференциацией по временным  периодам и направлениям деятельности.

Долгосрочное  планирование основывается преимущественно  на изучении сложившихся тенденций  развития и введения в модели планирования оценок будущего. Перенос прошлых  закономерностей на будущее развитие является особенностью и одновременно недостатком такого подхода.

Среднесрочные планы (на два года и более) отражают пути реализации отдельных самостоятельных  проблем общей долгосрочной стратегии  предприятия и отличаются большей  степенью детализации.

В текущих планах подробно определяются все направления деятельности предприятия  и его подразделений на очередной (текущий) финансовый год.

Оперативные планы детализируют и  уточняют решение конкретных вопросов в процессе торговой деятельности на краткий период времени (месяц, декада, неделя).

Подразделение планов по срокам носит достаточно условный характер. Их различие состоит  в сроках получения конечного  результата, а объект планирования обычно не изменяется. Вместе с тем  каждый вид планирования имеет свои отличия, которые заключаются не только в длительности временного периода, но и в количестве показателей, их значимости, степени точности расчетов, порядке распределения обязанностей и уровне ответственности между исполнителями плана. Как правило, чем длительнее интервалы планирования, тем выше степень неопределенности параметров плана, меньше число показателей и ниже степень их точности.

Бизнес-планирование является одной  из форм планирования развития организации. Однако по ряду объективных причин оно существенно отличается от других форм планирования.

Некоторые авторы рассматривают бизнес-планирование как основной метод планирования развития организации, так как, по их мнению, оно способно полностью решать цели управления организацией. С этим трудно согласиться ведь бизнес-планирование не заменяет стратегическое, тактическое и оперативно-календарное планирование, а лишь дополняет их [3, c.16].

В отличие от традиционного плана экономического и социального развития предприятия бизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. Кроме того, в бизнес-плане основное внимание сосредоточено на маркетинговых и финансово-экономических аспектах бизнеса, в то время как научно-технические, технологические и социальные стороны представлены менее детально.

Более близок к бизнес-плану такой  привычный, известный ранее российским предпринимателям документ, как технико-экономическое  обоснование (ТЭО). Главное отличие  ТЭО от бизнес-плана – это то, что технико-экономическое обоснование  – это специфический плановый документ для создания и развития промышленных объектов. Поэтому особый акцент в структуре ТЭО сделан на производственно-технические аспекты  проекта, а коммерческие, рыночные проблемы будущего бизнеса остаются почти  нераскрытыми. Кроме того, отличие  бизнес-плана от ТЭО состоит в  его стратегической направленности. Следовательно, можно говорить о  гораздо более узком, специфическом  характере ТЭО по сравнению с  бизнес-планом. Бизнес-план постепенно вытесняет ТЭО из сферы предпринимательской  деятельности.

Бизнес-план является одним из ключевых элементов стратегического планирования. Как и стратегический план организации, охватывает достаточно длительный период, обычно 3 – 5 лет, иногда больше. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий:

1) в отличие от стратегического  плана бизнес-план включает не  весь комплекс общих целей  фирмы, а только одну из них  – ту, которая связана с созданием  и развитием определенного нового  бизнеса. Бизнес-план организации  ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий организации;

2) стратегические планы – это  обычно планы с растущим горизонтом  времени. Бизнес-план имеет четко  очерченные временные рамки. Таким  образом, бизнес-план по своей  форме, в отличие от стратегического  плана, тяготеет к проекту с  его конкретной проработкой и  определенной самодостаточностью;

3) в бизнес-плане функциональные  составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо  более весомое значение, чем в  стратегическом плане, являются  полноправными, равновесными частями  структуры бизнес-плана.

Таким образом, бизнес-планирование следует рассматривать как механизм интеграции управленческих функций с целью создания стратегически управляемого предприятия, что в свою очередь требует тесной взаимоувязки стратегического и оперативного планирования. Бизнес-планирование реализует элементы стратегического планирования (определение политики предприятия, формулирование целей и выбор стратегий) и оперативного планирования (определение конкретных действий по достижению поставленных целей) [5, c.50].

Бизнес-план проекта является воплощением  всех составляющих достижения успеха предприятия. Он позволяет сформулировать бизнес-идею, разработать и донести  план реализации этой идеи до всех заинтересованных лиц. Очень часто бизнес-план является базовым и единственным основанием для появления третьей составляющей - финансовых средств. Реализация проекта  требует создания системы управления проектами, важной частью которой также  является бизнес-план. Эффективность управления возрастает, если менеджер проекта будет управлять им с помощью специальных методик и инструментов, но только в рамках бизнес-плана проекта, разработанного в тесной взаимосвязи с общим управленческим бизнес-планом. Наиболее распространенные причины неудач в реализации проекта во многом связаны с недостаточным вниманием к процессу планирования или игнорированием вообще этого процесса. Провал проектов происходит из-за недостатка ресурсов, нереальных сроков, ошибочно сформулированной цели или ее изменения в ходе проекта, недостаточно детального планирования, разобщенности проектной команды, а также возникающих конфликтов между целями проекта и интересами подразделений предприятия. Последнее подтверждает актуальность связи бизнес-плана проекта с общим управленческим бизнес-планом[5, c.68].

Исходя из этого, можно представить  содержание и структуру разделов бизнес-плана (таблица 1).

Таблица 1 - Содержание и структура типового бизнес-плана

В зависимости от масштаба проекта  и вида предполагаемой деятельности структура и детализация отдельных разделов могут меняться. Но всегда бизнес-план проекта начинается с исследования рынка и заканчивается оценкой эффективности и риска инвестиций.

3. Экономическая характеристика района деятельности организации

3.1 Анализ и  тенденции российского рынка  бензинов

2013-й год – год перемен для российского рынка моторного топлива. С 1 января 2013 года в России запрещен оборот бензина и дизельного топлива низкого экологического класса - "Евро-2".

Кроме того, 2013г. будет последним для оборота  топлива класса "Евро-3". Также  продолжит действовать система  дифференцированных акцизов. И как  следствие того, что качество топлива  в РФ в целом должно повыситься, ждать снижения цен на нефтепродукты  пока не приходится.

В год  автомобилисты России потребляют около 35 млн т автомобильного бензина и примерно столько же дизельного топлива. Как подсчитали эксперты ИФК "Солид - товарные рынки", ежегодный прирост потребления автомобильного бензина составляет 3,5%, по дизелю - около 4%. И даже в кризисные годы спрос на моторное топливо в РФ не снижался, благодаря увеличению автомобильного парка за счет современных автомобилей.

Несмотря  на то что автомобили в РФ становятся все более технологичными, внутренний рынок моторного топлива не успевает за техническим прогрессом. Например, Россия пока только на пути к переходу на экологический класс топлива "Евро-5", который регулирует содержание вредных примесей в выхлопных газах, в то время как Евросоюз с 2009г. сделал этот стандарт обязательным для всех легковых автомобилей. Планируется, что полный переход на "Евро-5" в России будет осуществлен только в 2016г.

Ограничить  использование в РФ "Евро-2" должны были уже в этом году, однако нефтяники оказались к такому повороту событий не готовы и попросту не успели модернизировать свои мощности.

Теперь  правительство настроено решительно. По словам Аркадия Дворковича, никаких отсрочек больше не планируется, несмотря на то, что ряд ведомств выступает за смещение на более поздний срок. По расчету министерства энергетики РФ к 2015г. Россия сможет производить топливо "Евро-5" в размере до 38 млн т бензина (до июля 2012г. - 600 тыс. т) и 77 млн т дизельного топлива (вместо 11,9 млн т) в год. К 2020г. эти показатели вырастут до 50,9 и 101,2 млн т соответственно.

Для обеспечения  планов по модернизации в июле 2011г. между нефтяными компаниями, Федеральной  антимонопольной службой (ФАС), Федеральной  службой по экологическому, технологическому и атомному надзору (Ростехнадзор) и Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии (Росстандарт) были подписаны четырехсторонние договоры по масштабной модернизации НПЗ. Результатом предпринятых мер, по подсчетам Министерства энергетики РФ, должны стать значительные инвестиции в отрасль, которые в период с 2011г. по 2015г. должны достигнуть 1 трлн руб. При этом в 2012г. можно вести речь о сумме в 200 млрд руб., что больше, чем за 2008-2010гг. вместе взятые.