Министерство  образования и науки Российской Федерации

Новосибирский Государственный Технический Университет

Кафедра Организации производства 
 
 
 
 
 
 
 

Контрольная работа

По дисциплине «Менеджмент»

на тему «Основные параметры групповой динамики» 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила: студентка ФБЭ-84

Анныч Д.Ю.

Проверила: Дмитриева Л.И. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Новосибирск. 2011

Содержание

Введение 3

1. Теоретические аспекты групповой динамики 5

1.1 Понятие групповой динамики 5

1.2. Формальные и неформальные группы 6

1.2.1 Как возникают неформальные организации 10

1.2.2 Почему люди вступают в группы и неформальные организации 12

1.3 Факторы влияющие на групповую динамику 15

1.4. Лидерство, как фактор, позитивно влияющий на групповую динамику 20

1.5 Механизмы групповой динамики 22

2. Практическая часть 30

2.1 Как повысить эффективность групп 30

2.1.1 Факторы, влияющие на эффективность работы группы 30

2.2 Эффективность коллективной работы, в фирме «Пенни» 36

Заключение 43

Список литературы: 44 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Проблематика  групп, процессов группового развития и влияния на деятельность личности впервые была рассмотрена еще  в конце ХIХ века. За долгий период было проанализировано большое количество ситуаций, выделено множество феноменов  и разработан ряд подходов к изучению групп.

     Несмотря  на то, что исследования группообразования  интенсивно велись и в западной, и в советской (российской) социальной психологии, контекст влияния реальной деятельности более подробно был рассмотрен в рамках советской социальной психологии. Наиболее операциональные концепции, описывающие процессы группообразования в производственном контексте – это работы А.В.Петровского (1978, 1979, 1982) и Л.И. Уманского (1968, 1978, 1977).

     В современных условиях тема групповой  динамики в менеджменте также  является актуальной.

     В наши дни заметно усилился коллективный характер деятельности, и как следствие, увеличилось внимание к проблемам  групповой динамики. Все больше и  больше исследований посвящаются проблемам  эффективности организации и  управления людьми, регуляции развертывающихся между ними отношений, использовании  воспитательных и психотерапевтических средств и воздействий. Производственная бригада и семья, экипаж космонавтов  и школьный класс, воинское подразделение  и научная лаборатория, неформальное молодежное объединение и спортивная команда, небольшая фирма и сеть предприятий, комитет руководителей, принимающих ответственные решения, и персонал больничного отделения - вот то социальное поле, в рамках которого результаты исследования социальных групп находят полезное приложение, делая взаимодействие эффективным, а работу – продуктивной.

     Целью работы и объектом исследования является групповая динамика социальных групп.

     В данной работе преследуется выполнение следующих задач:

• Рассмотрение самого понятия групповой динамики;
• Охарактеризовать формальные и неформальные группы;
• Рассмотрение факторов,влияющих на групповую динамику;
• Исследовать феномен лидерства;
• Исследовать механизмы групповой динамики

     В практической части данной работы мы  охарактеризуем методы повышения эфеективности  групп и рассмотрим эффективность  коллективной работы, в фирме «Пенни»

     Методы  исследования: метод исследования документов

     Основные  определения: Групповая динамика – взаимодействие членов социальных групп между собой. Существует множество видов взаимоотношений и взаимодействий. К процессам групповой динамики относятся: руководство и лидерство, формирование группового мнения, сплоченность группы, конфликты и т.д. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические аспекты  групповой динамики

1.1 Понятие групповой динамики

     Групповая динамика — это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимозависимости  и взаимовлияния в целях удовлетворения как личных, так и групповых  интересов и потребностей.

     Жизнь группы не является неподвижной, и под  влиянием как внешних, так и внутренних причин в группе возникают изменения, которые сами по себе могут быть либо небольшими, неспособными поставить  под угрозу существование группы в целом, либо значительными, ведущими к нарушению равновесия и в  конечном счете к распаду группы. Последнее имеет место тогда, когда группе не удается реорганизоваться ("перестроиться") и обрести  новое состояние равновесия.

     В целом жизнь группы с динамической точки зрения представляет собой  чередование состояний равновесия и его нарушения. Практически  в любой группе можно обнаружить как силы сплочения, оказывающие  сопротивление деформациям группы, так и силы распада, толкающие  ее к необратимым изменениям,

     Характер  групповой динамики существеннейшим  образом зависит от эмоционального состояния группы. Действительно, каждый участник группы узнает непосредственно от других, как он влияет, воздействует на ее жизнь и какое влияние (воздействие) он сам испытывает со стороны других ее членов. И этот опыт глубоко переживается личностью. Он способствует реальному изменению социального поведения и лучшему пониманию условий жизни группы.

     Работа  группы зависит от качества и объема взаимовлияний, взаимоотношений членов группы. Дело в том, что и из нормальных людей может составиться невротическая  группа, которая не сможет принимать  решения, доходить до сути дела, давать своим членам ощущение успеха.  Группа — это одно целое, от структуры  которого зависит поведение его  членов. Каждая группа имеет свою динамику. На работу группы особое оказывают влияние следующие факторы:

• мотивации (то, чего ждут члены группы);
• структура власти в группе (власть и авторитет отдельных членов 
  группы и ее подгрупп);
• сложности коммуникации (когда кто-то остается непонятым);
• ощущение принадлежности (непринадлежности) к группе;
• представление о цели (четкое или нечеткое) группы;
• ответственность за результаты работы;
• свобода деятельности (как условие успеха группы).

     Моральная атмосфера в группе и способ управления ею должны способствовать успеху деятельности группы. Управленческая практика свидетельствует, что групповые решения лучше, чем единоличные, ибо хорошо направленная энергия группы всегда больше энергии одного человека.

1.2. Формальные и неформальные  группы

     По  определению Марвина Шоу, «группа  — это два лица или более, которые  взаимодействуют друг с другом таким  образом, что каждое лицо оказывает  влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».

     Исходя  из определения Шоу, можно считать, что организация любого размера  состоит из нескольких групп. Руководство  создает группы по своей воле, когда  производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации, такой  как Военно-морской флот Соединенных  Штатов или компания «Эксон», может  существовать десяток уровней управления. Производство на заводе можно разделить  на более мелкие подразделения, например, механообработки, окраски, сборки. Эти  производства в свою очередь можно делить и дальше. Например, производственный персонал, занимающийся механообработкой можно разделить на 3 различных коллектива по 10 —16 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп.

     Эти группы, созданные по воле для организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.

     Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты — вот типичная командная группа. Такую же группу образуют директор магазина розничной торговли и заведующие различными его отделами, либо заведующий каким-либо отделом и его или ее продавцы. Однако, несмотря на то что они входят в его или ее цепь команд, продавцы не являются членами командной группы президента компании, потому что они не подчинены ему напрямую. Другим примером командной соподчиненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.

     Второй  тип формальной группы — это  рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Рабочие (целевые) группы имеются в составе «Хьюлетт—Паккард», «Шэкли Корпорейшн», «Моторола», «Тексас Инструменте» и «Дженерал Моторс». Более двух третей от общего числа сотрудников компании «Тексас Инструменте» (89 с лишним тыс. человек) являются членами целевых групп. За повышение общей эффективности компании они могут получать 15-ти процентную надбавку к своему бюджету. В этой компании руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого уровня. Третий тип формальной группы — комитет.

     Все командные и рабочие группы, а  также комитеты должны эффективно работать — как единый слаженный коллектив. Однако, имеется множество факторов, которые влияют на поведение отдельной личности в коллективе. К сожалению, руководители этих групп не всегда считают своим долгом повышать свой личный вклад в достижение общих целей. Однажды в зимнее время при обсуждении вопроса о том, как плохое руководство рабочими группами и совместными заданиями привело к катастрофам, (или на грань катастрофы) было высказано следующее замечание:

     «Слаженная, эффективная и  целеустремленная деятельность всегда имеет большое  значение для тех, кто находится  в пилотской кабине авиалайнера. Экипаж должен работать слаженно. Другими словами, он должен функционировать  даже лучше, чем каждый его член в отдельности. Особенно трудно достигнуть тесного сотрудничества на крупных авиалиниях, где большой контингент пилотов и вторых пилотов претендует на полеты по принципу старшинства. Поэтому  они часто оказываются  в полете с коллегами, которых никогда  до этого не видели. Такая же ситуация может сложиться, когда футбольная команда, сформированная из классных игроков, которые никогда  вместе не играли, немедленно включается в игру. Несмотря на то, что  все игроки владеют  техникой игры в футбол, они все же будут  испытывать затруднения  от того, что не знают  возможностей друг друга». 

     Теперь  уже нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации  имеет решающее значение. Эти взаимозависимые  группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация  в целом сможет эффективно выполнить  свои глобальные задачи только при  условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение  отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он или она смогут повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.

     Несмотря  на то, что неформальные организации  создаются не по воле руководства, они  являются мощной силой, которая при  определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации  и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации  имеют свойство взаимопроникать. Некоторые  руководители часто не осознают, что  они сами примыкают к одной  или нескольким таким неформальным организациям. Этот феномен присущ не только людям, связанным соподчиненностью.

     Начало  исследованию неформальных групп было положено знаменитой серией экспериментов, проведенных Элтоном Мэйо. Пусть  и не безупречные, эти эксперименты оказали воздействие на понимание  руководителями факторов поведения, эквивалентное  воздействию Форда на организацию  производственных процессов.

1.2.1 Как возникают неформальные организации

     Формальная  организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она  становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и  после работы. Из социальных взаимоотношений  рождается множество дружественных  групп, неформальных групп, которые  все вместе представляют неформальную организацию.

     Неформальная организация — это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация — это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Как уже говорилось, члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

     У неформальных организаций много  общего с формальными организациями, в которые они оказываются  вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации — у них имеется  иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно  возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. На рис.1. вы видите разницу в механизмах образования формальных и неформальных организаций.

     Структура и тип формальной организации  строятся руководством сознательно  с помощью проектирования, в то время как структура и тип  неформальной организации возникают  в результате социального взаимодействия. Описывая процесс развития неформальных организаций, Леонард Сэйлис и Джордж Штраус говорят:

     «Сотрудники образуют дружественные группы на основе своих контактов и общих интересов, и эти группы возникают из самой  жизни данной организации. Однако, как  только эти группы образовались, они  начинают жить собственной жизнью, почти полностью оторванной от трудового  процесса, на основе которого они возникли. Это — динамичный, самогенерирующийся процесс. Сотрудники, объединенные рамками  формальной организации, взаимодействуют  друг с другом. Все возрастающее взаимодействие способствует возникновению  у них приятельских чувств по отношению  к другим членам группы. В свою очередь, эти чувства образуют основу для  все большего числа разнообразных  видов деятельности, многие из которых  отсутствуют в описании должностных  обязанностей: совместные обеды, выполнение работы за приятеля, борьба с теми, кто  не является членом группы, азартные игры с номерами на денежных чеках и  т.д. Такие расширенные возможности  взаимодействия способствуют созданию более крепких межличностных  уз. Тогда группа начинает представлять собой нечто большее, чем простое  собрание людей. Она создает традиционные способы выполнения тех или иных действий — комплекс устойчивых характеристик, которые с трудом поддаются изменению. Группа становится организацией». 

     Рис. 1. Механизм образования формальных и неформальных организаций.

1.2.2 Почему люди вступают в группы и неформальные организации

     Люди  обычно знают, почему они вступают в  формальные организации. Как правило, они либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят  соображения престижа, связанные  с принадлежностью к этой организации. У людей также имеются причины  и для вступления в группы и  неформальные организации, но они часто  не осознают их.

     Важнейшие причины вступления в группу: чувство  принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

     ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ. Самой первой причиной вступления в  неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, — одной из самых сильных наших  эмоциональных потребностей. Еще  Элтон Мэйо обнаружил, что люди, чья  работа не дает возможности устанавливать  и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными.

     Другие  исследования показали, что возможность  принадлежать к группе и поддержка  с ее стороны тесно связаны  с удовлетворенностью сотрудника. И  все же, несмотря на то, что потребность  в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций  сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому рабочие  часто вынуждены обращаться к  неформальным организациям, чтобы эти  контакты обрести.

     ПОМОЩЬ. В идеальном варианте подчиненные  должны иметь возможность без  всякого стеснения обращаться к  своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно  разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно это или неправильно, многие люди считают, что их начальник  в формальной организации плохо  о них подумает, если они будут  спрашивать его, как им выполнить  определенную работу. Другие боятся критики. Более того, в каждой организации  есть множество неписаных правил, которые касаются мелких процедурных  вопросов и протокола, как, например: какой продолжительности должен быть перерыв на кофе, каково отношение  начальника и болтовне и шуткам, как следует одеваться, чтобы  заслужить всеобщее одобрение, а  также, насколько все эти правила  обязательны. Понятно, что работник еще подумает, стоит ли обращаться за помощью к начальству по всем этим вопросам.

     В этих и других ситуациях люди часто  предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий, занятый в производстве, скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию. Это приводит к тому, что новые  рабочие тоже стремятся участвовать  в уже сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно  обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает  престиж и самоуважение, а получающий — необходимое руководство к действию. Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации, и происходит это двумя путями.

     ЗАЩИТА. Люди всегда знали, что сила — в  единстве. Одной из первостепенных причин, побуждавших доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная защита от враждебных проявлений их внешнего окружения. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. Хотя в наши дни очень редко можно  говорить о существовании реальной физической опасности на рабочих  местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые  собирались в пивных и обсуждали  свои претензии к начальству. И  сегодня члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых  уровней, защищают друг друга от причиняющих  им вред правил. Они, например, пробивают  друг за друга хронометражные карты, чтобы скрыть допущенные ошибки. Или  могут объединить усилия, чтобы опротестовать  вредные условия работы. Не удивительно, что эта защитная функция приобретает  еще более важное значение, когда  начальству не доверяют.

     Иногда  руководители также образуют неформальные организации для защиты своих  коллег. Их целью обычно является защита своей зоны от вторжения других подразделений  организации. Например, сотрудники отдела маркетинга могут попробовать добиться прерогатив, которые в противном  случае могут оказаться у производственных и финансовых подразделений, и использовать при этом такие способы, как неформальные собрания для выработки путей  противодействия «врагам». Студенты, изучающие управление, иногда с трудом верят, что такое положение возникает  во многих организациях. Но оно действительно  возникает и явно мешает организациям достигать поставленных ими целей. Проблема неформальных организаций также свидетельствует о потребности в интеграции целей подразделений и направлении усилий на благо организации в целом.

     ОБЩЕНИЕ. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает  их работу. И все же во многих формальных организациях система внутренних контактов  довольно слабая, а иногда руководство  намеренно скрывает от своих подчиненных  определенную информацию. Поэтому одной  из важных причин принадлежности к  неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации — слухам. Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.

     ТЕСНОЕ  ОБЩЕНИЕ И СИМПАТИЯ. Люди часто  присоединяются к неформальным группам  просто для того, чтобы быть ближе  к тем, кому они симпатизируют. Например, клерки или инженеры отдела часто  работают в больших комнатах, где  нет перегородок между столами. Эти люди имеют много общего и  испытывают симпатию друг к другу  частично оттого, что выполняют аналогичную  работу. Так, они могут ходить вместе обедать, обсуждать свои рабочие  и личные дела во время перерывов  на кофе, или обращаться к начальству с просьбой о повышении зарплаты и улучшении условий работы. Люди скорее склонны устанавливать более тесные отношения с другими людьми, находящимися в непосредственной близости к ним, чем с теми, кто находится на расстоянии нескольких метров. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом. Людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребности в принадлежности, компетентности, защите, уважении и т.д.

1.3 Факторы влияющие  на групповую динамику

     Для эффективного управления группой руководителю необходимо знать переменные, влияющие на групповой процесс.

     На  индивидуальном уровне воздействия  на группу влияют:

• возраст членов группы;
• пол;
• уровень образованности;
• индивидуально-психологические особенности;
• социально-экономический статус;

     На  групповом:

• размер группы;
• состав группы.

     Возраст человека

     До  сих пор считалось доказанным, что интенсивность интеграции человека в группу зависит от его возраста. Большая включенность в группу является результатом развития познавательных способностей, высокой частоты контактов  с людьми, участия в общественной жизни. С возрастом человек начинает более внимательно относится  к окружающим, пользуется большим  уважением и имеет более устойчивую оценку со стороны других людей.