Основные принципиальные модели в менеджменте

1. Основные принципиальные  модели в менеджменте.

Организация это группа людей и  необходимых ресурсов, деятельность которых сознательно и целенаправленно  координируется для достижения общей  цели. Другими словами, организация - это система, решающая конкретные проблемы и связанные с ними задачи.[1.]

 Существуют определенные условия  формирования или создания организации: 

1. Наличие по крайней мере 2-х  людей, которые считают себя  частью организации;

2. Наличие по крайней мере  одной цели (миссии), которая группой  этих людей принята как общая; 

3. Наличие планов развития организации 

Основные характеристики организации:

• наличие цели;
• наличие необходимых ресурсов;
• взаимосвязь с внешней средой;
• разделение труда:

- горизонтальное (связано с основной производственной деятельностью)

- вертикальное (линия управленцев)

• наличие структуры организации
• необходимость управления организацией или наличия системы управления как важнейшей подсистемы организации. [4.]

Модели организаций корпоративного и индивидуалистического типов.

К организациям корпоративного типа относится организации с так называемой: 

1. Классической или бюрократической моделью. Бюрократ – человек организующий порядок делопроизводства. Эта структура характерна для стабильной внешней среды.

2. Модель участия. Более эффективная форма. Предполагает участие в управлении всего персонала.

3. Ситуационная модель. Это рыночная модель, которая изменяется в зависимости от ситуации на рынке и во внешней среде.

4. Предпринимательская модель. Предполагает участие персонала не только в управлении, но и в собственности предприятия.

В данном контексте корпоративная организация, или, проще, — корпорация, рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации как субъекта права — юридического лица, часто ассоциируемого с формой акционерного объединения. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов. Корпорация — это древнейшая форма человеческого объединения, использовавшаяся еще охотничьими группами до образования парной семьи.

Благодаря объединению  ресурсов, и в первую очередь людских, корпорация как форма организации  совместной деятельности людей предоставляет  и обеспечивает возможность для  самого существования и воспроизводства  той или иной социальной группы, профессии, касты и т.п. Однако объединение  людей в корпоративной организации  происходит через их разделение no социальным, профессиональным, кастовым и другим (классовым и расовым) критериям.

Помимо объединения  ресурсов, важным орудием корпоративной  организации в борьбе за выживание  является монополия, и главным образом, монополия на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных - основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов . Отсюда - тенденция к уравниловке.

Объединение людей через их разделение и поддержание  монополии невозможно в корпоративной  организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. Так, интересы «разделенных» людей согласовываются лидерами корпораций. Это и является основным источником их власти. В основе данной схемы лежит принцип «разделяй и властвуй».

Важным условием и способом поддержания существования  корпоративной организации является постоянное поддержание в ней  дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого  дефицита служит для них еще одним  важным источником власти.

Из понятия  корпорации видно, что субъектом интереса в ней является сама группа или вся организация. Персонализация индивида осуществляется за счет деперсонализации других индивидов. В соответствии с этим устанавливается приоритет в целях, характеризуемый преобладанием целей организационных над индивидуальными. У индивида могут быть свои, отличные от организационных, личные интересы или цели, но чтобы получить от корпорации условия поддержания своего существования, он способен на самопожертвование ради группы/организации, отождествляя их с собой. Отсюда — ложная солидарность, квазипатриотизм, групповщина и прочая корпоративная атрибутика. Внешне, кажется, что организация выступает как единое целое. Создается обманчивое впечатление ее мощи и всесильности. На деле же нередко случается, что это «колосс на глиняных ногах».

Корпоративная организация берет на себя ответственность  за своих членов, за человека. Это  позволяет ей быть свободной в  своих действиях по отношению  к человеку. Существует суверенитет организации. В результате организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком. Такая «коллективная» ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип «организация всегда права».

Принятие  решения в корпоративной организации  строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям. Борьба за сторонников в организации больше развивает политические способности у руководителя, чем профессиональные и деловые навыки и умения.

В корпоративной  организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводства самого работника. Создаются условия, в которых работники организации во все большей степени не способны обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами, в особенности информацией. Интересы работника существуют всегда в «завтра», а интересы корпорации — в «сегодня».

В корпоративных  структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, рождающие в конечном счете безответственность.

Индивидуалистический  тип организации в свою очередь является противоположным корпоративному. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое,  добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях — это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива.

Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации  господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов. Так, описанные выше процедуры управления по целям и участия в управлении являются эффективными способами сочетания интересов членов организации.

Дефицит или  ограничение возможностей членов организации  в их деятельности заменяется в данном случае созданием условий для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использования. Создание систем открытой коммуникации в организациях и развитие внутрихозяйственного коммерческого расчета позволяют расширить этот поиск.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации  становится личность. Все в организации начинает строится вокруг человека. Не под работу ищется человек, а под человека, под его способности и мотивированность проектируется или создается работа. Действует правило, что не существует решения в организации независимо от рассмотрения качеств индивида. В организациях с индивидуалистской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. У организации в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая.

В индивидуалистской  организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации.

С начала 80-х  гг. в развитых странах деловая  среда под влиянием информационного  общества претерпела значительные изменения. Следующие факторы определяют уровень  «информационности» внеорганизационного  окружения:

- любой индивид или организованная группа могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;

- любой индивид или организованная группа умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;

- любой индивид, организованная группа и общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.

Прогресс  информатики разрушил замкнутость  организаций и одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило  производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях  потребителя и еще более качественно  удовлетворять потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость  и взаимодействие между производителями  и потребителями на рынке. Конкретный рынок, в дополнение к конкретному  потребителю, стал во многом определять структуру организации.

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог  победить тот, кто наиболее эффективным  образом приспосабливал свою организацию  к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. Ниже будут описаны организации  следующих моделей: партисипативной (модель участия), модели, ориентированной на рынок и предпринимательской.

Партисипативная модель организации — это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство собственника. В таких организациях работники могут:

• участвовать  в принятии решений;

• участвовать  в процессе постановки целей;

• участвовать  в решении проблем организации.

Им дано право:•  выдвигать предложения;• вырабатывать альтернативы решений проблем;•  выбирать окончательное решение.

В традиционных организациях руководитель принимает  решения, а работник их выполняет. В  организациях с делегированием прав подчиненный самостоятельно принимает  решения в рамках своих полномочий (по системе «елочка» или «матрешка»). В партисипативных организациях решение принимается с учетом мнения (вклада) руководителя и вклада работников.

Примеры форм взаимодействия руководства и  работников:

- советы по научно-технической политике (например, состав: руководитель подразделения, руководитель НИОКР, бригадиры рабочих участков);

- технико-экономические советы (например, состав: руководители подразделений, начальники цехов, руководители кружков качества, бригадиры рабочих участков);

- советы по планированию сбыта (например, состав: руководители подразделений, начальники отделов маркетинга и сбыта, представители кружков качества);

- кружки качества (бригадиры, работники, представители технико-экономического совета);

- целевые, антикризисные комитеты, комитеты по набору кадров;

- конфликтные комиссии (высшее руководство, руководство среднего звена, независимые эксперты, представители кружков качества и работники).

Решения советов, комитетов, кружков качества, конфликтных  комиссий, как правило, являются обязательными для руководителей, при которых они создаются. Одновременно они несут ответственность за принимаемые решения. Очень важно обеспечить баланс власти между советами, комитетами, комиссиями и руководителями, при которых они создаются. Партисипативные структуры распространяются на часть или отдельные уровни управления организацией.

Организации, ориентированные на рынок.

Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком».

 Пример: корпорация IBM (в 1985 г перешла от «продуктизации» к «регионализации» управления).

Функции штаб-квартиры корпорации:

- стратегическое развитие корпорации;

- исследования и передовые разработки;

- контроль распределения и использования финансов;

-  персонал;

- работа с информацией (поступающей от филиалов и из внешней среды);

- общемировая координация.

Корпорация  децентрализовала производственные операции по континентам (США, Европа, Азия, Центральная  и Латинская Америка) а маркетинговые  процессы (анализ рынков, реклама, сбыт, продвижение товара и т.д.) — по странам внутри континента.

Страновые филиалы  IBM имеют высокую степень автономии. Руководство каждого филиала возглавляется советом, в который входят преимущественно граждане данной страны и директор-иностранец, связанный со штаб-квартирой корпорации.

В отношениях исследований, финансов, качества персонала  филиал подчиняется штаб-квартире, а во всем остальном филиалы полностью самостоятельны. Они являются центрами прибыли, так как от них зависит в первую очередь продвижение товаров, сбыт и продажи, анализ спроса и рынков. От работы филиалов зависят политика и развитие корпорации. Анализ эффективности работы и прибылей филиалов заставляет корпорацию вовремя переключаться на новые разработки. Организации, «движимые рынком», требуют квалифицированной рабочей силы. Упор в подборе кадров делается на профессионализм и напористость. Из допущенных ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Телекоммуникационные средства связи и сети ЭВМ повышают оперативность управления транснациональной корпорацией.

  Предпринимательская модель организации — это организации, более ориентированные на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы. Особенности предпринимательских организаций:

- принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пирамиду;

- предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы — центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями), сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности;

- консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес;

- ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек;

- подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек, координируют деятельность последних;

- критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация.[2.]

2. Контроль как функция менеджмента. Виды контроля.

Функция –  широко распространенное понятие, применяемое  в философии, биологии, математике и  др. науках.

Функцией  в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

 Процесс управления (менеджмент) имеет  четыре взаимосвязанные функции: - планирование;

- организация;

- мотивация;

- контроль.

Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом.[5.]

Управленческий  контроль включает в свой состав три  важных компонента: 
• установление стандартов.

Контроль трудно осуществлять, если цели не являются конкретными. В этом случае возникает опасность несогласия относительно того, является ли деятельность работника результативной: работник будет убежден, что выполнил все, что от него требуется, тогда как  руководитель будет придерживаться иного мнения. Чтобы избежать этого, необходимо как можно более четко  определять цели и делать это таким  образом, чтобы было легко установить, выполнены ли задания; 
• сопоставление достигнутого за некоторый период с тем, что было запланировано.

Если цели хорошо определены, то всегда можно сказать, в какой степени  они были достигнуты. Кроме того, это дает возможность судить о  том, можно ли считать работу выполненной. Хорошо сформулированные цели помогают определить, что еще необходимо сделать; 
• указание на способы исправления ошибок.

Если план не выполнен, необходимо определить, что еще следует сделать. Иногда на этом этапе приходится пересмотреть стандарт, поскольку требования не всегда бывают реалистичными. Контроль не всегда приводит к обнаружению  отклонений. Если же это произошло, необходимо каким-то образом влиять на ситуацию.

Виды контроля.

Контроль может принимать самые  разнообразные формы в зависимости  от того, какие цели он преследует. Поэтому  будущий руководитель должен знать, для каких целей контроль может  использоваться. Незнание видов контроля может привести к тому, что информация, которую руководитель будет стремиться получить, будет однобокой, необъективной, а следовательно, и степень владения ситуацией у такого руководителя будет крайне низкой.[7.]

Прежде всего, различают предварительный, текущий и итоговый контроль. - Предварительным контролем называют контроль, который предшествует активной деятельности и, тем более, каким-то результатам. Основная задача предварительного контроля состоит в том, чтобы выяснить, готова ли организация или ее подразделение к выполнению тех или иных задач.

Предварительный контроль может быть направлен на персонал организации, оборудование, систему  управления, условия труда, материальные и финансовые ресурсы предприятия, продукцию и т. д.

Предварительный контроль позволяет получить очень  важные результаты. Если организация  или ее подразделение не готовы к  выполнению определенных задач, для  того, чтобы это стало возможным, необходимо изыскивать дополнительные ресурсы или средства, а также  принимать организационные меры, направленные на улучшение ситуации. Если же такая готовность имеется, можно спокойно приниматься за новое дело. Своевременный контроль, таким образом, помогает со значительной долей вероятности исключить возникновение непредвиденных ситуаций и неотвратимых ошибок.

Предварительный контроль персонала  осуществляется при помощи таких  средств, как тестирование, собеседование  и изучение личных документов. В  зависимости от поставленных целей  определяется и содержательная сторона  используемых средств (например, характер вопросов).

 
- Текущий контроль направлен на деятельность организации и осуществляется с точки зрения стратегических и тактических целей, которые стоят перед ней. Текущий контроль имеет две основные разновидности — стратегический и оперативный контроль.

Цель стратегического  контроля состоит в проверке деятельности организации на соответствие ее стратегическим целям. Напомним, что стратегические цели отражают наиболее важные результаты, которые стремится достичь организация  за определенный срок.

- Стратегический контроль может быть как количественным, так и качественным. В последнем случае контролироваться могут такие аспекты деятельности предприятия, как внедрение научных разработок, новых технологий, улучшение условий труда и т. д.

Цель  оперативного контроля - определить соответствие текущей деятельности определенным критериям, нормативам и параметрам. В силу этого оперативный контроль в большей степени связан с производством, чем стратегический контроль.

Как правило, объектами текущего оперативного контроля являются соблюдение норм и нормативов, действующих на производстве, соблюдение распорядка работы, движение изделий  в рамках технологического процесса, уровень текущих затрат денежных средств, наличие запасов сырья, материалов, неизготовленной и готовой  продукции, качество продукции.

-  Оперативный контроль, фактически, сливается с оперативным управлением, поскольку направлен на решение текущих, актуальных задач. Дело в том, что результаты, полученные при помощи оперативного контроля, требуют моментального принятия решений: получение информации об отклонении, например, в производственном процессе должно сразу же вылиться в решение, связанное со способом устранения этого нарушения. 

Кроме того, оперативное управление обычно не допускает приостановки производственного  процесса, все изменения в соответствии с решениями должны вноситься  без приостановки процесса производства.

- Итоговый  контроль направлен на выяснение  того, были ли достигнуты запланированные  показатели. Как правило, итоговый  контроль касается не только  сравнения запланированных показателей  с реальными. Он предполагает  также выявление причин, по которым  результаты именно такие. Кроме  того, итоговый контроль является  основанием для составления будущих  планов, а также рекомендаций  и указаний для работников.

С точки зрения степени охвата, различают сплошной (полный) и выборочный контроль.

При сплошном контроле проверяется весь объем  выполненной работы, то есть каждая единица выполненной продукции.

Сущность  выборочного контроля состоит в  том, что проверяется не весь объем  работы, а некоторая случайно выбранная  ее часть. 
К выборочному контролю прибегают в том случае, когда нет возможности проверить каждую единицу контроля. 

Например, далеко не всегда есть возможность  проверить качество каждой единицы  большой партии товара. В этом случае и проводят выборочный контроль. Наличие  статистических закономерностей позволяет  на основании проверки части партии с большей или меньшей степенью достоверности предположить, например, сколько бракованного товара будет  содержаться во всей партии. А это позволяет предсказать, сколько товара будет возвращено и потребуется заместить качественным товаром.[6.]

Задача. Найдите оптимальное управленческое решение по выбору автомобиля немецкого производства. На российском рынке эти автотранспортные средства представлены четырьмя основными марками: Mercedes-Benz, BMW, Audi и Opel. 
Основные критерии, по которым выбираются автомобили: 
1.    Цена 
2.    Мощность 
3.    Экономичность 
4.    Дизайн 
5.    Динамичность 
6.    Курсовая устойчивость и управляемость 
7.    Эргономичность салона 
8.    Надежность. 
Критерии оценок для выбора управленческого решения представлены в табл. 1 
                                                                                                           Таблица 1 

     Пояснение к условию  задачи. Данный выбор осуществляется  на основе матричного метода  линейного программирования и  относится к числу экономико-математических  методов управления. Сущность данного  метода заключается в следующем: 
1.    Составляется матрица в виде таблицы (см. табл. 2), по строкам которой указываются критерии оценки вариантов решения, назначаемые экспертом, а по столбцам - выбираемые варианты решения. 
2.    Отдельным столбцом в матрице выделяются удельные веса критериев (а1, а2, а3    an) с диапазоном значений от 0 до 1 в зависимости от степени значимости. Значения выбираемых вариантов решения указываются по строкам (х1, х2,....хn). 
3.    Далее значения удельных весов критериев и значения выбранных вариантов перемножаются и складываются по столбцам  х1 • а1+ х1 • а2 +…… х1 • аn 
4.    Оптимальным вариантом решения считается тот, сумма которого является максимальной (табл. 2). Правильность произведенных расчетов подтверждается тем, что полученные результаты в сумме должны составлять единицу ("1").