Основные принципы антикризисного управления персоналом
Содержание
Введение………………………………………………………
1. Сущность кризиса в
2. Основные принципы
Заключение……………………………………………………
Список используемой литературы……………………………………………...
Введение
Антикризисное управление предприятием включает в себя управление маркетингом, финансами, производством, персоналом и информацией.
Кризисные периоды проходят все компании, как российские, так и зарубежные. Но если у западного бизнеса накоплен богатый опыт преодоления проблем, связанных с кризисом, то у нас такого опыта пока мало. Правда, в российских компаниях организуются меры по антикризисному управлению, но только по линии финансового менеджмента.
Однако, известно, что социальные и психологические проблемы влияют на появление в компании кризисных симптомов не меньше, чем экономические и организационные проблемы, а, в некоторых случаях, и больше.
Известно, что деятельность предприятия в условиях кризиса существенно отличается от его стабильного функционирования. Персоналу кризисного предприятия приходится решать нестандартные задачи, что требует от работников мобилизации собственного потенциала, повышенного психологического напряжения. Кризисные ситуации изменяют поведение персонала и оказывают негативное воздействие на эффективность его деятельности. Следовательно, антикризисное управление должно в значительной мере отличается от традиционного управления и носить системный характер.
В данной работе рассмотрим такие вопросы как, сущность кризиса в организации и основные принципы антикризисного управления персоналом.
1. Сущность кризиса в организации
Организация
как система функционирует в
переменном соотношении
Несоответствия каких-либо аспектов системы можно описать на количественном и качественном языках. Количественное описание выражается в различных показателях и представляет собой набор величин, по динамике которых можно судить о масштабах кризиса, его продолжительности, фазах и т. д. Качественный выражает суть кризиса, описывает, что он существует как реальность.
Суть кризиса в организации поможет нам раскрыть существующий понятийный аппарат данного явления.
В настоящее время разработано несколько подходов к определению понятия кризисной ситуации в организации. Так, некоторые авторы определяют кризис как нарушение, изменение в худшую сторону одного или нескольких параметров, характеристик какой-либо системы - человека, группы людей, организации, экономики, экологии, общества в целом и др. [5]. Однако любое нововведение с целью совершенствования деятельности организации в целом и /или персонала в частности, как показывает практика, в большей или меньшей степени дестабилизирует ситуацию.
Другие современные авторы характеризуют кризис как такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений. Очевидно, что каждая организация испытывает это состояние, переходя от стадии становления до стадии роста, от стадии стабилизации до стадии спада и т. п. [2]. Масштабность данного определения не принимает в расчет микрокризисы, которыми сопровождается любая деятельность организации в условиях рыночной экономики.
Другие современные авторы определяют кризис через описание его характеристик. Например, Н. А. Горелов указывает, что «...возникновение кризисной ситуации сопровождается:
-наличием угроз для реализации наиболее важных целей организации;
-дефицитом времени для принятия решений по урегулированию кризиса;
-давлением окружающих на лиц, принимающих решения» [4].
В любом случае кризисная ситуация характеризуется тремя важными свойствами, которые можно обозначить как силу, масштаб и длительность (СМД) кризиса.
1.Сила: чем больше отрицательное отклонение от нормального состояния системы, тем сильнее, например, личностный, групповой (коллективный), общественный кризис.
2.Масштаб: чем
большая часть системы
3.Длительность:
чем дольше система находится
в кризисном состоянии, тем более
серьезными могут оказаться
Krsis (греч.) - решение, крутой перелом, тяжелое переходное состояние какого-либо процесса социального института. В самом общем виде кризис есть нарушение равновесия системы и в то же время переход к новому ее равновесию. Это «острая» форма движения - через дезинтеграцию и конфликт - к иному состоянию.
Толкование греческого термина и вышеприведенные трактовки требуют, на мой взгляд, выделения понятий «кризисная ситуация», «кризисное состояние» и собственно «кризис».
Кризисной ситуацией в организации является любое отклонение от привычного режима функционирования системы или отдельного ее элемента, вызывающее стрессовые реакции персонала и характеризующееся необходимостью принятия нестандартных решений, мобилизации профессионально-личностного потенциала и наличием как отрицательных, так и положительных последствий.
Кризисное состояние организации - явление, характеризующееся признаками необратимости отдельных процессов, вызванных кризисной ситуацией, требующих более масштабного вмешательства с целью предупреждения их перерождения в кризис.
В частности, кризис в российской экономике традиционно воспринимается как предбанкротное состояние, убыточность производства и неплатежеспособность организации. На основании данного подхода выделяют четыре формы кризиса: снижение рентабельности и объемов прибыли, убыточность производства, истощение или отсутствие резервных фондов, неплатежеспособность [3].
Таким образом, мною используется понимание кризиса во всех его проявлениях.
Кризис в различных своих проявлениях существенно меняет условия деятельности организации. Следовательно, система антикризисного управления в значительной мере отличается от традиционного управления (как управления в стабильных условиях).
Создание системы антикризисного управления преследует две главные цели:
-предотвращение и снижение риска возникновения кризиса в организации;
-снижение отрицательных последствий кризисной ситуации и возможно быстрая их ликвидация.
Достижение этих целей требует постоянного сбора, обработки и анализа информации, на основе которой разрабатываются и осуществляются антикризисные мероприятия.
Симптомы кризиса проявляются как в показателях, так и в тенденциях их изменения. Так, анализ показателей фондоотдачи, производительности, эффективности, энерговооруженности, финансового состояния, текучесть персонала, трудовая дисциплина, удовлетворенность трудом, уровень конфликтности и т. п. могут характеризовать положение организации относительно наступления кризиса.
Симптомы не всегда отражают причины кризиса. Причины нередко кроются глубже внешнего проявления кризисных признаков. Тем не менее симптомы позволяют установить причины. Оценивать кризис следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.
Причина кризиса - события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса.
Фактор кризиса - событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующая о наступлении кризиса.
В организации факторами кризиса персонала могут являться низкая производительность труда, нарушение трудовой дисциплины, высокая текучесть кадров. Причиной могут быть недостатки системы мотивирования, отсутствие социальной защищенности, низкий уровень квалификации работников. Симптомы кризиса - появление первых признаков отрицательных тенденций в динамике показателей производительности труда, конфликты, ухудшение морально-психологического климата и др.
Кризис - объективное явление в социально-экономической системе, в основе функционирования и развития которой лежит управляемая деятельность человека. Желание эффективно управлять ею выражается в стремлении снизить долю неуправляемых процессов. Во многих случаях именно человеческая природа кризиса в организации является его причиной и источником.
Вся деятельность человека построена на удовлетворении его интересов, которые изменяются неравномерно и непропорционально. Интересы находятся в постоянном противоречии даже у отдельного человека, а тем более у социальных групп. Именно это лежит в основе всех кризисов в социально-экономической системе. По мере развития социально-экономической системы наблюдается повышение роли человеческого фактора в антикризисном ее развитии, которое означает не исключение кризиса, не борьбу с ним, а предвидение и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное его разрешение [1]. Поэтому в процессе преодоления кризиса в организации особенно важна работа с персоналом.
С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение как минимум двух проблем. Во-первых, это рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и тем, который требуется для новой ситуации.
Во-вторых, это неадекватность укладов (норм и правил) внутриорганизационной жизни новым условиям. Таким образом, с точки зрения человеческой составляющей разрешение кризисной ситуации требует смены типа профессиональной деятельности, а также культуры управления.
Организации
развиваются с помощью
Переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается кризисной ситуацией - кризисом роста.
Стадия формирования характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков («новаторов», «творцов»), готовых ориентироваться на потребности рынка, создавать и предлагать новый продукт, а с другой - тесными, доверительными, почти семейными отношениями между сотрудниками.
Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену «творцам» (или в дополнение к ним) должны прийти «продавцы», коммерсанты, то есть специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Нормальные условия существования и профессионального развития «продавцов» - это постоянная конкуренция друг с другом.
Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации, - кризис зрелости. На этой стадии необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные решения, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. Это означает, что «продавцов» должны сменить (или дополнить) «технологи», средой функционирования которых являются строгая иерархия, подчиненность и определенность.
Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада - собственно кризис. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. В этих условиях персонал будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений - стиле, ориентированном на лидера. Здесь особое значение приобретает харизма (власть, основанная на силе личных качеств или особенностей) лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.
Таким образом, становится очевидным, что каждая ситуация кризиса сопровождается негативными явлениями в системе управления персоналом организации.
Кризисные явления во внешней и внутренней среде организации, так или иначе отражаясь на профессиональной деятельности работников, вызывают кризис персонала организации -- понятие, требующее отдельного изучения. Знание причин и последствий кризиса персонала позволяет сделать ситуацию управляемой и снизить уровень кризиса в организации.
2. Основные принципы антикризисного управления персоналом
Все принципы управления персоналом можно разделить на три группы.
1. Общие принципы,
регулирующие деятельность
2. Специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в организациях: принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия и его оптимизации; принцип комплиментарности управленческих ролей на предприятии.
3. Частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала (принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке персонала) [5].
Общие принципы антикризисного управления персоналом таковы.
1. Принцип системности. Системный характер управления предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования человеческого капиталаорганизации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке.
2. Принцип равных возможностей представителей всех социальных, классовых, национальных и половых групп организации. Профессиональные качества являются главным критерием оценки сотрудника при его повышении в должности.
3. Принцип уважения человека и его достоинства состоит в максимальном развитии инициативы, профессиональных навыков; поощрении достижений сотрудников; создании возможностей для творческого роста; в защите прав, достоинства, гарантии личной безопасности.
4. Принцип командного единства. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды.
5. Принцип горизонтального сотрудничества. Сегодня наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления при отсутствии жесткого контроля сверху.
6. Принцип правовой и социальной защищенности.
Специфические принципы можно разделить на две подгруппы.
В первую подгруппу включены принципы относящиеся к убеждениям, которые создают доверие между работниками; разделяемые между работниками этические ценности; политику полной занятости; повышение разнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений; неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля; развитие всесторонней культуры; холистический подход к оценке работников.
Вторая подгруппа получила официальное признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира IBM. В эту подгруппу включены десять «передовых принципов»:
- сильную (официально признанную) веру в индивидуализм (уважение к личности);
- работу с кадрами, позволяющую осуществить на практике эту веру;
- единый статус всех работников;
- приглашение
на работу в компанию
- продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих;
- делегирование
максимально возложенной
низкие уровни управления;
- преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих;
- поощрение разногласий;
- развитие горизонтальных связей;
- институциализацию изменений.
Частные принципы антикризисного управления.
1. Принцип учета
долгосрочной перспективы
2. Принцип интеграции
и сплоченности коллектива
3. Принцип участия
сотрудников в принятии
4. Принцип опоры
на профессиональное ядро
5. Принцип соблюдения
баланса интересов
6. Принципы сотрудничества
с профсоюзами и
Заключение
Из всего вышеизложенного можно сделать следующие выводы.
Кризис в российской экономике традиционно воспринимается как предбанкротное состояние, убыточность производства и неплатежеспособность организации. На основании данного подхода выделяют четыре формы кризиса: снижение рентабельности и объемов прибыли, убыточность производства, истощение или отсутствие резервных фондов, неплатежеспособность.
Кризисная ситуация характеризуется тремя важными свойствами, которые можно обозначить как силу, масштаб и длительность (СМД) кризиса.
Симптомы кризиса проявляются как в показателях, так и в тенденциях их изменения. Так, анализ показателей фондоотдачи, производительности, эффективности, финансового состояния, текучесть персонала, трудовая дисциплина, удовлетворенность трудом, уровень конфликтности и т. п. могут характеризовать положение организации относительно наступления кризиса.
Симптомы не всегда отражают причины кризиса, но они позволяют установить их. Оценивать кризис следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.
Причина кризиса - события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса.
Фактор кризиса - событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующая о наступлении кризиса.
Становится очевидным, что каждая ситуация кризиса сопровождается негативными явлениями в системе управления персоналом организации.
Кризисные явления во внешней и внутренней среде организации, так или иначе отражаясь на профессиональной деятельности работников, вызывают кризис персонала организации -- понятие, требующее отдельного изучения. Знание причин и последствий кризиса персонала позволяет сделать ситуацию управляемой и снизить уровень кризиса в организации.
Все принципы антикризисного управления персоналом можно разделить на три группы.
1. Общие принципы,
регулирующие деятельность
2. Специфические
принципы, определяющие управление
кадровым потенциалом в
3. Частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала (принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке персонала).
Список используемой литературы
1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: учебник для вузов - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009-с.147
2. Беляева С.Г. и Кошкина В.И. Теория и практика антикризисного управления - учебник М.: ЮНИТИ, 2010-с.87
3. Комаров Е. И., Комаров А. А. Кризисные и антикризисные менеджеры // Управление персоналом-№2, 2009-с.107
4. Короткова.Э.М. Антикризисное управление: Учебник ИНФРА-М, 2010-с.215
5. Кошкин В.И. Антикризисное управление. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009-с. 187
6. Шепеленко Г. Антикризисное управление производством и персоналом. Учебное пособие.- М.: 2010-с. 215
