Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования 

«Санкт-Петербургский  государственный университет 

сервиса и  экономики»

Старорусский  филиал

 

 

Контрольная  работа

по дисциплине «Антикризисное управление»

  1. На тему: «Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

Студентка 4 курса

заочного  отделения 
специализация

080507.65

«Менеджмент организации»

Фахриева  В.Р.

Проверил:

Гордеев В.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Старая  Русса

2013 г

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………..3

1. Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия……………………………………………………………….4

2. Принцип формирования уникального кадрового

 потенциала кризисного предприятия………………...………………………………………….….6

3. Принцип ориентации на профессиональное

ядро кадрового потенциала предприятия  …………………...6

4. Принцип комплементарности управленческих

ролей в кризисной ситуации на предприятии………………………………………………………………..7

Заключение…………………………………………………………………….10

Список используемой литературы……………………………………………11

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Если предприятие не смогло подготовить  плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен  к выводу на рынок, старый товар в  соответствии с циклом жизни или  из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие  вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

Для преодоления возникшего кризиса  особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

В данной работе мы рассмотрим основные принципы управления персоналом кризисного предприятия, благодаря которым  управляющее звено имеет возможность  наладить конкурентоспособность организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия

 

Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности  кризисного предприятия:

  1. ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые «не вписываются» в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации;
  2. поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный для потребителей образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход более продуктивен; он основывается на нескольких существенных принципах.

 

1. Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия.

Реорганизация, сопряженная с сокращением персонала, - обычная практика на кризисном  предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной.

При проведении реорганизации эффективная практика предполагает:

  • предпочтение сокращению уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, обращая внимание на укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;
  • взаимозависимость структурных элементов организационной структуры при проведении сокращений, для чего при необходимости впоследствии осуществлять меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;
  • кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации, и пользующийся поддержкой коллектива план финансового оздоровления; не следует увлекаться масштабными сокращениями персонала;
  • периодическую переоценку кадровой структуры предприятия;
  • выявление, поддержку и обучение работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;
  • поддержку образовательных программ, реализуемых на предприятии;
  • предварительную подготовку перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности в организации, обращая прежде всего внимание на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;
  • децентрализацию структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечиванием максимальной гибкости при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;
  • командную работу, а не индивидуальные усилия - формирование рабочих групп, команд (как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия);
  • идентификацию и сохранение ядра кадрового потенциала предприятия;
  • продолжение набора персонала, поддержку его профессионального роста, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях его деятельности.

Неэффективная практика обычно включает следующие мероприятия:

  • реализацию программ добровольного увольнения персонала, в том числе ухода на пенсию пожилых работников, которая чревата риском потери квалифицированных кадров, без которых предприятие не сможет нормально функционировать;
  • решение руководства предприятия о механическом сокращении или временном освобождении от работы определенной доли работников во всех структурных подразделениях, что приводит, как правило, к тому, что одни участки оказываются оголенными, а на других сохраняется избыток рабочей силы;
  • свертывание программ по обучению персонала и повышению квалификации, которое вызывает у работников, оказавшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах, глубокие стрессы;
  • чрезмерно резкое и обширное сокращение персонала не только вызывает нарушение технологических процессов, но и приводит к необходимости возвращения уволенных на прежние рабочие места или найму других работников, что само по себе порождает конфликты и подрывает авторитет руководителя;
  • расстановка по рабочим местам вместо уволенных работников тех, кто остался, в надежде на то, что они приобретут необходимые навыки в опыте практической деятельности, что может принести лишь кратковременный успех - пока уцелевшие работники имеют высокую внутреннюю мотивацию к производительному труду;
  • введение жесткой регламентации трудовых процессов и строгой отчетности перед вышестоящим руководством вместо широкого вовлечения работников в разработку и реализацию конкретных мер по выводу предприятия из кризиса может вызвать отчуждение коллектива от антикризисного управляющего и снизить мотивацию к труду;
  • поэтапное отправление в неоплачиваемый отпуск работников ухудшает морально-психологическую атмосферу в трудовом коллективе и в конечном счете снижает производительность труда;
  • создание системы материального стимулирования работников, не учитывающей перспективы их профессионального роста (карьеры) на предприятии, порождает неравенство, и нелояльное отношение к организации среди значительной части персонала.

 

2.Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия.

 Повышение уровня конкурентоспособности  кризисного предприятия в решающей  степени зависит от его интеллектуального  и информационного потенциала, ценность  которого экспоненциально растет  в зависимости от масштаба  инвестиций в него и приобретенного  персоналом опыта. Интеллектуальное  лидерство фирмы в какой-нибудь  области притягивает талантливых  людей, что позволяет рассчитывать  на создание уникального сочетания  профессиональных способностей, составляющих  ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

3.Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия.

Совокупные  способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы  выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг  и знаний, образуют ядро кадрового  потенциала. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются  неспособными производить аналогичные  по качеству продукты и услуги или  запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том  или ином сегменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации  способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли (способности  к нововведениям, созданию и поддержанию  внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами), эти способности очевидны и уязвимы  с течением времени для конкурентов. Способности же, составляющие ядро кадрового потенциала предприятия, обладают следующими свойствами:

  • существенны для выживания фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
  • недоступны для конкурентов и могут быть сымитированы с большим трудом;
  • представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции или функциях организации;
  • являются уникальным источником повышения рентабельности предприятия за счет комбинации научно-технического, производственного, организационного, управленческого и кадрового потенциалов;
  • могут поддерживаться и воспроизводиться фирмой на протяжении определенного периода;
  • присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам;
  • имеют важное значение для разработки основной, а в конечном счете и всей выпускаемой на предприятии продукции;
  • существенны для реализации стратегических планов фирмы;
  • служат долговременной основой для разработки и принятия гибких, стратегически важных решений (сокращения персонала, диверсификации продукции, рационализации организационной структуры, создания совместных предприятий и т.п.), обеспечивающих эволюцию организационной системы фирмы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды;
  • обеспечивают фирме доминирующее положение на некоторых сегментах рынка, поскольку позволяют учитывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей.

 

 

4.Принцип комплементарности управленческих ролей в кризисной ситуации на предприятии.

Рассматривая  человеческую составляющую кризиса, можно выделить четыре возможные кадровые ситуации в организации. Рассмотрим какой же тип поведения руководителя будет эффективен в каждом случае:

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но имеют достаточную профессиональную подготовку. Адекватным поведением руководителя в данной ситуации будет поведение очень требовательного начальника, действующего в соответствии с правилами и нормами: отработал хорошо - получи вознаграждение, отработал плохо, нарушил дисциплину как технологическую, так и правила внутреннего распорядка - будешь наказан. Этот тип поведения руководителя сродни отношениям жестких родителей к непослушным детям. В данном варианте поведения руководитель должен довести до подчиненных правила поведения, систему оценки и вознаграждений-наказаний. Если после оглашения правил, сотрудники продолжают работать неэффективно, то должно следовать порицание, наказание, причем значимое и открытое. Таким образом руководитель сможет установить контакт с теми, кто, вроде бы, и не прочь работать, но стесняется показаться отступником в глазах сослуживцев.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и не имеют соответствующих навыков. Как правило, такие производственные коллективы совершенно не включены (содержательно) в собственную деятельность. Так как она не требует большой концентрации, как правило, проста и рутинна, остается много времени на «общение» - порождение и разрешение конфликтов, порицание ситуации, воспоминания о прошлом и т.д. Руководитель, с одной стороны, рискует быть втянутым в это непродуктивное времяпрепровождение, а с другой стороны, может восприниматься как сила, которую необходимо привлечь на свою сторону в борьбе с внутренними и внешними оппозиционерами. Рациональный способ поведения руководителя - противостояние таким стремлениям сотрудников. Как правило, стратегическое кадровое решение будет связано с частичной заменой персонала, поэтому руководителю важно избегать всяческих «личных» отношений, которые потом могут быть истолкованы «как поддержка» кого-то из сотрудников, или какой-то группировки. Поведение, противостоящее включению в разные альянсы, названо нами антиманипуляторским.

Ситуация 3. Работники хотят работать по-новому, но не имеют достаточных навыков. Это одна из самых благоприятных ситуаций для проведения реорганизации и преодоления кризиса. Руководитель вынужден взять на себя функции по подготовке персонала непосредственно на рабочем месте, в ситуации жесткого временного ограничения и конкретной предметной ориентации обучения (по конкретным задачам и решению сегодняшних проблем). Это тип обучения - инструктирование, когда начальник работает как профессионал-руководитель, соединяя собственные знания технологии, понимание специфики индивидуальности каждого конкретного сотрудника и строя процесс передачи этих знаний непосредственно в производстве.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и имеют достаточно навыков для этого. Это, без сомнения, самая благоприятная ситуация. Руководитель должен построить процесс включения профессионалов в подготовку, принятие и реализацию управленческих решений. Для оптимального включения работников предприятия в управление руководитель должен проводить с ними анализ существующих проблем, постепенно готовя свою собственную управленческую команду. Процесс подготовки будет аналогичен процессу организационного консультирования, когда руководитель, начав с позиции консультанта по конкретным вопросам, переходит в позицию консультанта по процессам, инструментам, давая своим подчиненным возможность выбора и постепенно выходя из процесса руководства, передавая полномочия членам управленческой команды предприятия. С точки зрения создания устойчивого предприятия эта ситуация наиболее благоприятна.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Для преодоления возникшего кризиса  на предприятии особенно важна работа с персоналом. Управление персоналом как вид деятельности – это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации.

Успех деятельности антикризисного управляющего зависит от решения проблем, обусловленных  его отношениями с коллективом  кризисного предприятия. Проблемы своей  собственной адаптации к новой  должности - и в связи с этим к новой профессиональной деятельности и к новому трудовому коллективу. А так же проблемы мобилизации  и обновления кадрового потенциала кризисного предприятия.

 

Список  используемой литературы

 

  1. Антикризисное управление / Кошкин В.И., Белых Л.П., Беляев С.Г. и др.; М.:Инфра-М, 2004.
  2. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению/Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2005.
  3. Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Э.М. Короткова. - М.: Инфра-М, 2002.
  4. Антикризисный менеджмент / Ассоц. авт. и изд. "Тандем"; Под ред. А.Г. Грязновой. - М.: Экмос, 2003.
  5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М., 2005.
  6. Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 5. - С. 73-84.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНЫЕ ЗАДАНИЯ

 

1. Предприятие  только что выплатило дивиденды  за прошлый год в размере  3 $ на акцию. Ожидается, что  дивиденды будут расти на 10% в  год. Ставка дисконта равна  25%. Определите стоимость одной  акции после выплаты дивидендов.

Решение:

Для расчета  стоимости акции воспользуемся  формулой:

P = (D0 *(1+g))/(g-r)

Где Р –  стоимость акции

D0 – дивиденд на акцию в момент времени t

g – предполагаемый темп роста  дивидендов

r – ставка дисконта

P = (3*(1+0,1))/(0,25-0,1) = 22

Ответ: стоимость  одной акции после выплаты  дивидендов составит 22$.

 

 

2. Прогнозируются следующие чистые  денежные потоки от владения  предприятием:                                     

 Год                                Тыс. $ 

 

 

                                       1                                   200                                      

2                                   450                                      

3                                   590                                      

4                                   720                                      

5                                   850                              

 начиная с 6                          900 

 

Определите  рыночную стоимость капитала данного  предприятия, предполагая, что ставка дисконта составляет 25%.

Решение:

Рыночную  стоимость капитала найдем по формуле:

1

Кр = Σ (ДПn *(1/(1+r)n-1

N

где Кр –  рыночная стоимость капитала,

ДП – денежные потоки

n – число лет

r – ставка дисконта

Кр = 200/1,250 + 450/1,251 + 590/1,252 + 720/1,253 + 850/1,254 + 900/1,255 = 1949,32

 

 

3. Оценочная  стоимость активов предприятия  составляет 25 000 $. Для его ликвидации  требуется 12 месяцев. Затраты  на продажу составят 15% от стоимости.  Определите текущую стоимость  выручки от продажи предприятия,  если ставка дисконта равна  30%.

Решение:

Оценочная стоимость  предприятия находится по формуле:

FV*(1+з/100)

PV = ----------------

(1+i)*n

Где PV – оценочная стоимость  предприятия

FV - оценочная стоимость активов  предприятия

З – затраты  на продажу

i - ставка дисконта

n - срок ликвидации

25000*(1+15/100)

PV = ----------------------- = 1842,95

(1+0,3)*12

Ответ: выручка  от продажи предприятия составит 1842,95 $

 

4. Согласно  балансу основной капитал предприятия  равен 10 000 $. Дебиторская задолженность  составила 2 000 $; денежные средства  – 1 000 $. Корректировки составили:  основной капитал: + 30%, запасы: - 15%, дебиторская  задолженность: + 10%. Определите рыночную  стоимость собственного капитала  предприятия методом накопления  активов.

Решение:

Метод накопления активов заключается в расчете  обоснованной рыночной стоимости каждого  актива предприятия и переводе всех обязательств предприятия (в том  числе и незарегистрированных) в  текущую стоимость и вычитании  из суммы активов всех обязательств предприятия.

Кс = А-О

А1 = А0*1,3 = 10000*1,3 = 13000

Дз1 = Дз0*1,1 = 2000*1,1 = 2200

З1 = З0 * 0,85 = 1000*0,85 = 850

Кс = 1300-850 -2200 = 9950

Ответ: Рыночная стоимость собственного капитала предприятия, рассчитанная методом накопления активов, составит 9950 $.

 

5. Определите  рыночную стоимость акции предприятия,  выплачивающего дивиденды в размере  0,8 $, если предприятие – аналог, выплачивающее дивиденд 0,9 $ на акцию,  имеет рыночную цену 15$.

Решение:

Рыночная  стоимость акции находится по формуле:

Ра = D/R

Где Pa – рыночная стоимость акции

D - сумма дивиденда

R - норма доходности

Pa2 = D2/R=>R = D2/Pa2

Pa1 = D1/R = D1Pa2/D2 = 0,8*15/039 = 13,33

Ответ: Рыночная стоимость акции предприятия  составит 13,33 $.

 

6. Доля  прибыли в выручке от реализации  составляет 6%, доход на инвестиции  – 22%. Оцените рыночную стоимость  капитала предприятия, выручка  которого составляет 2 000 000 $.

Решение:

Рассчитаем  прибыль предприятия: 2000*0,06 = 120000$

D = П/Рс => Рс = П/D = 120000/0,22 = 545454,5$

Ответ: рыночная стоимость капитала предприятия  составит 545454,5$.

 

7. Рыночная  стоимость предприятия, полученная  методом дисконтированного денежного  потока, равна 2 000 $, методом сделок – 1 800 $, а методом накопления активов – 2 300 $. Если оценка производилась в целях инвестирования, какого будет Ваше заключительное суждение о стоимости капитала предприятия?

 

 

Решение:

 Определение стоимости бизнеса  методом дисконтирования денежных потоков считается наиболее приемлемым с точки зрения инвестиционных мотивов, поскольку любой инвестор, вкладывающий деньги в действующее предприятие, в конечном счете покупает не набор  активов, состоящий из зданий, сооружений, машин, оборудования, нематериальных ценностей  и т.д., а поток будущих доходов, который позволит ему окупить  вложенные средства, получить прибыль  и повысить свое благосостояние. Т.о. рыночная стоимость предприятия, проведенная  в целях инвестирования равна 2000$.

 

8. Рассчитайте  период окупаемости инвестиционного  проекта, если общая стоимость  капиталовложений 10 300 млн.руб. Ежегодная чистая прибыль плюс амортизационные отчисления составят по годам:

Период                                 Прибыль                Баланс на конец года


 
 

 

1 год (строительство)                                                                           10 300

2 год (строительство)  

Решение

Стоимость капиталовложений 10300 окупилась в  течение первого года.

 

9. Определите  предельную норму окупаемости  инвестиций если предельный доход  составит 360 $, предельные издержки  – 380 $, предельный процент с  капитала – 30 $, предельные капиталовложения  – 300 $.

Решение

N = C – R1

где

C – предельная стоимость капитальных  вложений

R1 – предельный вклад капитальных вложений или увеличение прибыли, или в сокращение издержек производства (либо в сочетание того и другого) к концу года.

N = 300-(380 + 30 + 360) = -470$


 


Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия