Основные стадии процесса консультирования. 2
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФГБОУ ВПО «УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Центр дистанционного образования
Контрольная работа
по дисциплине: «Управленческий консалтинг»
Тема № 5. Основные стадии процесса консультирования
2014
Содержание.
Введение…………………………………………………………
1. Основные этапы процесса
консультирования……………………………...
2. Первый этап консультирования «Начало проекта» …………………………8
3. Второй этап консультирования
«Диагноз проблемы клиента»…………
4. Третий этап консультирования
«Планирование действий»……………….
5. Четвертый этап
6. Пятый этап консультирования
«Завершающий этап»……………………...
Заключение……………………………………………………
Список использованной литературы…………………………………………...
Введение.
Под консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по хозяйственным руководителям и персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования или потенциала дальнейшего развития организаций.
Руководству любой компании приходится считаться с изменяющимися условиями ведения бизнеса. Как лидерам делового мира, так и небольшим компаниям требуется ясное понимание масштабов и сути происходящих перемен, а также знание новых концептуальных подходов, необходимых для успешного ведения дел.
В практике промышленно развитых стран вложение средств в покупку интеллектуального капитала в форме услуг консультантов рассматривается как более эффективное, чем даже вложение средств в покупку технологий или оборудования.
Консалтинговая деятельность - это сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д. Консультант не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации. Преимущества консультирования перед обучением заключаются в конкретно индивидуальном, "штучном" подходе. Консультант разрабатывает и лает только то, что, по его мнению, необходимо данной организации в данной ситуации. Управленческое консультирование связывает науку об управлении с практикой управления: если исследовательские и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению “привязывает” их к специфике организации - клиента. Это важный механизм распространения передового опыта в области управления, повышающий профессиональную квалификацию руководителей и специалистов управления через их обучение и взаимообучение.
Преимущество консультантов состоит в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. Они обладают обширной информацией в самых различных областях управления и хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления), ориентируются на широкое изучение проблемы и перенос опыта других организаций (в основном это касается внешних консультантов).
Консультирование проводят специалисты разных областей. Консультируют юристы, экономисты, маркетологи, аналитики, психологи и социологи.
Консультант апеллирует к предметной сфере своей науки и к широкому практическому опыту, к уже достигнутому уровню технологии, квалификации тех, кто, как ожидается, будет использовать созданную им технологию.
Для чего же нужен консультант? Чаще всего организации прибегают к помощи консультантов для развития своего собственного потенциала или консультант привлекается в качестве «узкого» специалиста в определенной сфере для решения возникших проблем. Круг таких проблем очертить несложно. Это может быть внезапно возникшее желание платить налоги по закону, а не по воле фискальных органов. Или несправедливый отказ в установленных законами льготах. Или же внезапный визит налогового инспектора. Да что угодно! Спор с недобросовестными контрагентами, отсутствие у специалистов собственных знаний и прикладного опыта для разрешения разнообразных правовых коллизий и др.
Безусловно, привлечение консультанта в данном случае не панацея. Можно, например, подождать пока проблемы разрешатся сами собой, можно разрешить их неправовыми методами, можно бросить «на прорыв» своих лучших управленцев или, в конце концов, вникнуть в суть проблемы самостоятельно.
Но где гарантия того, что, затягивание разрешения конфликта способно принести хорошие плоды? А уж использование неправовых методов, мягко говоря, вообще «дурно пахнет».
Активное привлечение лучших управленцев возможно и принесет какую-то отдачу, но что делать с уймой потраченного времени на изучение ими сложившейся проблемы, разработку решения, апробацию результатов и устранение неизбежных в данном случае ошибок. И кто в это время будет делать их основную работу?
Ну и как вариант, в штат нанимается специалист в качестве внутреннего консультанта, разрабатывающего и реализующего программу развития, но на условиях организации и оплаты труда, в значительной степени отличающихся от условий внешних консультантов.
В данной ситуации внутренний консультант, являясь сотрудником организации, становится ее системным элементом, занимающим свое место в организационной структуре соподчинения в зависимости от степени понимания проблем и степени значимости данных проблем для руководителя. Он находится в трудовых отношениях с данной компанией, получая материальное вознаграждение, зависящее от расположения руководителя и мало соотносящееся с результатами его труда.
Опыт работы показывает, что многие руководители предпочитают пользоваться вышеперечисленными методами, полностью, исключая возможность привлечения внешнего консультанта
Так все-таки, что же отталкивает потенциальных пользователей консалтинговых услуг от привлечения внешних консультантов?
Во-первых, факт того, что консультация сама по себе неосязаема, неотделима от источника, отличается непостоянством качества и несохраняемостью. Клиент не может «подержать в руках» то, что ему предлагает консультант, у данной услуги нет формы, цвета запаха, упаковки. Потребитель по-настоящему способен оценить качество только после получения услуги.
Во-вторых, услуги, которые может предложить консалтинговая фирма, зависят от квалификации и опыта консультантов. Ввиду специфичности данной услуги число потребителей услуг консультанта весьма ограниченно, ведь услуги консультанта не являются предметом первой необходимости для компаний. За консалтинг никогда не отдают последние деньги. Эту услугу, как правило, заказывают только успешно развивающиеся компании, находящиеся на стадии роста или зрелости. Потенциальный пользователь услуг консультанта обычно оплачивает их не из собственных денег, а из средств фирмы. Хотя бывает и так, что менеджер компании, являясь ее собственником, нанимает консультантов за свои деньги.
В-третьих, услуги консультантов нестандартны, поэтому нельзя сравнить цены различных консультантов. В связи с этим, качество услуги воспринимается в зависимости от цены услуги.
И не на последнем месте стоит проблема конфиденциальности. Ведь для потребителя консалтинговых услуг принципиально важно, чтобы все то, что он обсуждает с консультантом, оставалось только между ними. В связи с этим, клиенты зачастую отдают предпочтение комплексным компаниям, зарекомендовавшим себя в другой работе и уже знакомым с информацией о клиенте.
Я перечислил минусы. А какова же положительная сторона в привлечении внешнего консультанта?
Во-первых, внешний консультант эмоционально свободен от внутренних обязательств и условностей фирмы-клиента, на него не давит бремя внутриорганизационных взаимоотношений. Он объективен и не предвзят
Во-вторых, не имеет никаких личных интересов в организации.
В-третьих, за счет командной работы обеспечивает нормальный временной период реализации проекта, зависящий от многих факторов: сложности бизнеса, состояния предприятия и т.д.
В-четвертых, работая в команде, объединяющей «узких» специалистов-профессионалов и при необходимости привлекая партнерские организации, обладает возможностью решать задачи любой степени сложности.
- Основные этапы процесса консультирования
Процесс - это последовательность
действий, направленная на достижения
общего результата. Важно не только, что
мы делаем. Важен порядок совершения действий.
Консалтинговый проект увенчается успехом
только в том случае, если правильные действия
совершаются в правильном порядке.
Процесс консультирования включает следующие
этапы: подготовка, диагноз, планирование
действий, внедрение, завершение (табл.3.1).
Таблица 3.1. Этапы процесса консультирования
Все консалтинговые проекты отличаются друг от друга. Этапы могут различаться по продолжительности и сложности. Подход консультанта к каждому из этапов определяется в зависимости от характера проекта и клиента. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.
2. Первый этап
консультирования «Начало
На этом этапе консультант и
клиент встречаются, пытаются узнать друг
о друге как можно больше, обсудить и определить
проблему, из-за которой был вызван консультант.
Договариваются об объеме задания и выбранном
подходе. Результатом первого контакта
является контракт на консультирование.
1. Первый контакт
Возможно два варианта налаживания контакта:
1) Когда консультант завязывает контакт
с потенциальными клиентами без запроса
с их стороны. Контакт возможен при условиях
если:
- консультант вступает в контакт с клиентом,
о котором имеет достаточно информации;
- консультанта представляет другой клиент,
для которого он работал в прошлом.
- органы государственной власти или другие
организации публично объявляют о своем
намерении осуществить консультативный
проект, тогда выбор консультанта осуществляется
на конкурсной основе.
2) Когда клиент сам завязывает контакт.
Клиент обращается к конкретному консультанту,
если:
- слышал о его профессиональной репутации;
- коллега по бизнесу был удовлетворен
работой данного консультанта и рекомендовал
его;
- нашел фамилию консультанта в регистре
или справочнике;
- на клиента произвели впечатление публикации
консультанта или его выступления на конференциях
по вопросам управления;
- вспомнил о том, что раньше связывался
с ним.
До встречи с клиентом консультант собирает
предварительную информацию:
1) Информацию об отрасли: применяемая
терминология; характер и расположение
рынков; типы сырьевых материалов и их
источники; веса и меры, применяемые в
данной области; технологические процессы
и оборудование; деловые методы и практика
в данной отрасли; история и развитие;
существующий экономический климат, основные
проблемы отрасли и т.п.
2) Информацию о предприятии клиента: его
финансовое положение; последние результаты
его деятельности; годовые отчеты; биографические
данные главных руководителей и т.п.
Используя полученную информацию, консультант
подготавливается к встрече с клиентом,
при этом отвечает для себя на три главных
вопроса:
1) Что я могу предложить клиентской компании,
что могло бы повысить эффективность ее
деятельности и помочь достижению ее целей?
2) Почему мой вклад будет ценнее вклада
работающих в компании менеджеров или
тех людей, которых можно нанять?
3) Как я могу убедить клиентский бизнес,
что предлагаемые мною услуги полезны?
Встреча проводится в форме исследовательской
беседы, в ходе которой каждая сторона
старается больше узнать о другой. Важно
применять на практике следующие способы
эффективного воздействия консультанта
на клиента:
1. В процессе обслуживания клиента необходимо
помнить консультанту, что чтобы ни говорил
он, и чтобы ни делал - все формирует его
имидж. Собираться на встречу консультанту
необходимо, тщательно изучая и запоминая
имена клиентов, четко представляя о том,
что будет он говорить и что отвечать.
2. В самом начале разговора консультанту
необходимо пояснить клиенту, что прежде
чем взяться за работу, он хотел бы кое-что
выяснить и понять, так как ситуацию в
беседе контролирует тот, кто задает вопросы.
Если клиент начнет перебивать консультанта
и расспрашивать о его возможностях, консультант
должен вежливо переводить тему разговора
и сосредоточиться на проблемах, которые
отрицательно сказываются на бизнесе
клиента.
3. Необходимо проявлять искреннее внимание
к клиенту. При разговоре можно записывать.
Необходимо всеми невербальными средствами
показать, что сказанное клиентом очень
интересует консультанта. Необходимо
кивать и поддерживать контакт глазами.
4. Необходимо консультанту искренне интересоваться
проблемами своего клиента. Для уточнения
неясных моментов необходимо задавать
специальные вопросы. Чтобы у клиента
не появилось ощущение допроса, необходимо
тщательно подготавливаться и в дальнейшем
использовать информацию, касающуюся
отрасли бизнеса, в котором специализируется
клиент.
5. Всегда консультанту необходимо внушать
клиенту сознание его значительности
и делать это искренне, избегать острых
углов - спора с клиентом.
6. Консультант должен давать клиенту возможность
спасти свой престиж, хотя бы убеждая его
и себя в том, что клиент может разрешить
свою проблему. Консультант должен выражать
клиенту одобрения по поводу малейших
его удач и отмечать каждый его успех.
Консультант должен делать упор на способности
клиента, не выходя за рамки его возможностей,
предупреждать об опасности, делая упор
на возникновение угрозы неразрешения
проблемы клиентом.
7. Консультант должен проявлять уважение
к мнению собеседника, никогда не говорить,
что он не прав. Если консультант ошибся
сам или в чем-то не прав - он должен признать
это быстро. Консультант никогда не должен
говорить о том, как будет выполнять свою
работу, как будет добиваться желаемого
результата. Он должен указывать на ошибки
клиента не прямо, а косвенно.
8. Консультант должен добивается того,
чтобы большую часть времени говорил только
его клиент. Если консультант потерял
внимание своего слушателя в процессе
обсуждения - то он должен прекратить говорить
сам и подождать, пока клиент не начнет
говорить. При этом консультант должен
спросить слушателя о заказе. После этого
прекратить говорить до тех пор, пока не
получит ответа.
2. Решение о совместной работе
Решение работать вместе имеет большое
значение и для клиента, и для консультанта.
Клиент принимает решение вложить деньги
в свой бизнес, покупая знания и советы
стороннего эксперта. Консультант решает
предложить свои знания клиенту. Это серьезное
обязательство, означающее, что консультант
не может работать над другими проектами.
Начало работы над проектом в зависимости
от степени формализации может быть разным:
устная договоренность, неофициальное
письмо, официальный контракт.
3. Предварительный диагноз проблемы
Цель предварительного диагноза проблемы
- определить и запланировать необходимые
меры для этого консультативного задания
или проекта. Консультант должен решить,
что может быть достигнуто в процессе
консалтинга.
Предварительный диагноз ограничивается
быстрым сбором и анализом существенной
информации, которая необходима, чтобы
правильно понять проблему, взглянуть
на нее в более широком контексте деятельности
клиента.
Время, отведенное на предварительный
диагноз проблемы, как правило, 1-4 дня.
Если задание сложное, затрагивает несколько
сторон деятельности клиента, может понадобиться
5-10 дней.
В ходе предварительного анализа консультант
выясняет, правильно ли клиент определил
суть проблемы и ее первопричину.
К распространенным ошибкам, которые совершают
как клиенты, так и консультанты, относят:
1. Принятие симптомов за проблемы. На некоторые
очень явные вопросы, которые волнуют
руководство (например, снижение сбыта,
нехватка новаторских идей, прогулы), смотрят
как на проблемы, хотя они могут быть лишь
симптомами более глубоких трудностей.
2. Предвзятое мнение о причинах проблем.
Некоторые руководители и консультанты
знают, каковы должны быть причины, не
утруждая себя сбором и анализом фактов.
3. Взгляд на проблему лишь с одной технической
точки зрения. Это часто случается, если
диагноз ставит руководитель или консультант
высокой квалификации с уклоном в одну
техническую область (конструирование,
бухгалтерский учет, психология) и, если
не принимается во внимание многодисциплинарный
характер управленческих проблем.
4. Игнорирование того, как проблемы воспринимаются
в разных частях организации.
5. Незавершенный диагноз проблемы. Так
как предварительный диагноз проблемы
должен проводиться быстро, консультант
может не устоять перед искушением преждевременного
завершения работы. Он может не узнать
о других проблемах, связанных с исходным
вопросом.
Методические рекомендации по предварительному
диагнозу
Подробный диагноз и дальнейшая работа,
предлагаемая клиенту, должны быть направлены,
прежде всего, на новые возможности. Даже
если проблема касается одной функциональной
области, консультант должен взглянуть
на организацию всесторонне.
Методы диагностики:
1. Дедуктивный метод. Подход от общего
к частному подразумевает, что консультант,
анализируя, будет уделять значительное
внимание основным взаимоотношениям и
пропорциям организации-клиента таким,
как: пропорции между основными функциями
и областями деятельности; связь между
выпуском и затратами; взаимосвязь между
основными показателями производительности,
эффективности и результативности. Всесторонний
общий подход при необходимости сочетается
с функциональным.
2. Сравнение основных показателей организации-заказчика
с отраслевыми нормами или данными аналогичных
организаций.
3. Самодиагноз отдельными бизнесменами или руководителями небольших фирм. Консультант встречается с группой руководителей небольших фирм, знакомит их с методикой самодиагностики. Затем они индивидуально или как группа примут решение, какие действия следует предпринять в каждой фирме.
4. Официальное предложение
Предложение по проекту является важной
составляющей консалтингового проекта.
Оно выполняет две функции: «продает»
предлагаемые консультантом услуги, может
быть использовано для управления ожиданиями
клиента по поводу результатов консалтингового
проекта. Так, если предложение должным
образом написано и оформлено, оно не позволит
ожиданиям в отношении результатов проекта
стать нереалистичными. Предложение должно
быть кратким действенным документом.
Его ключевые элементы следующие:
1. Заголовок. Как правило, указывается
название компании-клиента и фраза, выражающая
суть проекта.
2. Краткое изложение требований клиента.
Рассказывается о компании, стоящей перед
ней проблемах или имеющихся возможностях
и границах проекта (на основе предварительного
диагноза).
3. Общая цель консалтингового проекта.
Определяется цель (миссия) проекта, на
основе которой формулируются конкретные
задачи.
4. Перечень отдельных задач. Задачи декларируют,
что будет сделано в ходе работы над проектом.
Начать удобно такой фразой «Настоящий
проект ставит своей задачей».
5. Перечень отдельных результатов. Указывается,
что сможет сделать фирма в результате
выполнения проекта. Можно начать фразой
«В результате выполнения проекта компания
сможет».
6. Изложение подхода консультанта. Описывается,
как консультант намерен выполнять проект,
и почему выбранный подход эффективен.
Выделяют такие направления проекта как
исследования рынка, анализ и руководство
воплощением на практике.
7. График работ с указанием основных событий.
График сообщает, когда будут получены
результаты проекта, и указывает важные
этапы, например, значительные события,
встречи с клиентом, промежуточные отчеты
и презентации. Желательно определить
контрольные точки, с которыми можно будет
сверяться, если покажется, что проект
отклоняется в сторону.
8. Определение ролей. При описании намечаемых
мероприятий по проекту, можно указывать
следующее: какие действия выполняет клиент
и какие консультант; кто подготавливает
какие данные и документацию; какие будут
использоваться встречи, рабочие группы,
целевые группы и другие формы групповой
работы и кто будет в них участвовать;
какие специальные мероприятия по обучению
и информации будут предприниматься.
9. Калькуляция себестоимости проекта,
с указанием гонорара и расходов консультанта.
Калькуляция проекта указывает, во сколько
проект обойдется консультанту (таблица
3.2 [16]).
Таблица 3.2. Типичная смета консалтингового проекта
После принятия клиентом официального предложения и заключения на основании него договора, консультант приступает к дальнейшей работе по проекту.
3. Второй этап
консультирования «Диагноз
Цель диагноза: изучить проблему,
стоящую перед клиентами. Детально и глубоко
выявить факторы и силы, влияющие на данную
проблему и подготовить всю необходимую
информацию для принятия решения проблемы.
Диагноз проблемы не включается в работу
по ее решению. Диагноз может привести
к заключению, что проблему нельзя решить
или ее решение не оправдывает затраченных
усилий.
Основная задача диагностики выявить
силы и факторы, которые вызывают проблему.
Выдвижение гипотез - отправная точка
для исследований.
В основном диагностическая работа должна
осуществляться в четыре этапа:
1. Определение структуры и принятие решения
о сборе данных
2. Выявление фактов или сбора данных
3. Анализ фактов.
4. Обратная связь с клиентом.
1. Определение структуры и принятие решения
о сборе данных.
Сбор данных следует производить тщательно,
в тесном сотрудничестве с клиентом, определяя
содержание данных, степень их детализации,
период времени, уровень охвата, критерий
классификации и табулирования. Консультант
уточняет единицы измерения и устанавливает
пределы точности (точность зависит от
цели). Следует учесть, что степень детализации,
требуемая для фактов, обычно выше, чем
для данных, используемых в предварительной
диагностике. Период времени используемых
данных должен быть достаточно длительным,
чтобы определить точный характер деятельности,
темпы роста или спада, выявить колебания
хозяйственной активности. Консультант
должен решить собрать ли всю информацию
или же ее отдельные элементы.
2. Выявление фактов или сбора данных.
Источниками фактов могут являться:
1) Записи - это факты, хранимые в форме,
пригодные для считывания и преобразования
(файлы, отчеты, фотографии, микрофильмы
и т.д.);
2) События и условия - это поддающиеся
наблюдению действия и сопутствующие
им обстоятельства;
3) Память - информация в памяти людей, работающих
в организации клиента, связанных с ней,
или которые просто могут дать информацию,
полезную для консультанта.
Эти источники могут быть внутренними
и внешними.
Для получения информации, которая трудно
поддается записи, консультант использует
метод наблюдения. Вопросники обычно используются
для сбора только простых фактов. Посредством
беседы консультант получает информацию
не только от прямых ответов, но также
из замечаний, комментариев, жестов.
Оценку полученных данных лучше всего
производить с непосредственными исполнителями,
если отмечаются значительные различия,
информаторы должны сами попытаться разрешить
их.
3. Анализ фактов.
Прежде чем приступить к анализу данных
производят их редактирование и систематизацию.
Основными критериями систематизации
данных являются: время, место, ответственность,
структура, воздействующие факторы. Далее,
факты анализируются, выявляются их взаимосвязи,
соотношения и тенденции. Часто используют
статистические методы (средние величины,
дисперсия, корреляция и регрессия), математическое
моделирование и графическое построение.
Также консультанты часто используют
методы сравнения, причинноследственный
анализ, анализа будущего и синтеза.
4. Обратная связь с клиентом.
Консультант предоставляет клиенту информацию.
Обратная связь предназначается для того,
от кого консультант ожидает получить
дальнейшую помощь, дополнительную информацию,
связанную с рассматриваемой проблемой.
Окончание диагностической фазы дает
хорошую возможность для обратной связи,
происходит плавный переход от диагностической
фазы к планированию действий, а затем
к фазе осуществления. Целесообразно в
конце предполагаемого конца стадии выявления
фактов и диагностики представлять отчет
о состоянии работы, если задание продолжается,
необходимо получить согласие клиента
на переход к фазе планирования действий.
4. Третий этап
консультирования «
Данный этап включает выработку
одного или нескольких решений проблемы,
выбора одного из альтернативных вариантов
решения, предоставления предложений
клиента и подготовку к осуществлению
решений, принятых клиентом.
1. Поиск идей относительно возможных путей
решения проблемы.
Для этого используются методы творческого
мышления. Цель - найти и разработать что-то
новое. К методам творческого мышления
относят следующие:
1. Метод «мозговой атаки». Он позволяет
получить большое число идей от группы
людей за короткий промежуток времени.
Обычно группа из 8-12 человек берет на рассмотрение
проблемы и генерирует идеи в атмосфере
раскованности и непринужденности. Его
основной недостаток - то, что оцениваются
абсолютно все идеи.
2. Синектика. Проблема рассматривается
группой из 9 человек. «Клиент» объясняет
проблему, а участники предлагают варианты
ее решения. «Клиент» анализирует их и
дает свою оценку. И так до тех пор, пока
не будет найдено возможное решение.
3. Метод разложения на части. При этом
методе составляют перечень основных
характеристик идеи или предмета и рассматривают
каждую из них с точки зрения возможности
усовершенствования.
4. Принудительные взаимосвязи. При этом
методе берутся объекты или идеи, и задается
вопрос: «Сколько возможно различных их
комбинаций для получения нового объекта
или идеи?»
5. Морфологический анализ. Все переменные
заносят в матрицу и пытаются комбинировать
их по-новому. Хотя матрица не дает всех
возможных альтернатив, получаем различные
комбинации решений, многие из которых
заслуживают дальнейшего рассмотрения.
6. Опросные листы. Они могут служить в
качестве указателей идей, касающиеся
конкретной области или общие.
7. Метод «дневных грез». Если интенсивная
длительная работа не дает решения, то
полное расслабление и мечтания, могут
привести к творческому озарению.
8. Метод «группового гения». Он позволяет
собрать несколько лиц, пользующиеся разными
типами творческого мышления, образуя,
таким образом, группу, которая способна
сочетать разные методы.
Независимо от применяемого метода следует
придерживаться четырех правил:
- воздержание от преждевременных суждений
- исключить преждевременную критику.
- раскованность - чем безумнее идея, тем
лучше результат.
- количество - чем больше идей, тем лучше.
- перекрестное опыление - комбинировать
и усовершенствовать идеи, высказанные
другими.
На пути к творческому мышлению возникает
ряд барьеров. Наиболее распространенные
- это уважение к власти, чрезмерный индивидуализм
и нежелание использовать групповую работу.
После разработки возможных вариантов
и новых идей по решению вопроса следует
отобрать для дальнейшей разработки только
«очень интересные» идеи. Отбор идей необходимо
проводить экспертам в сотрудничестве
с клиентом.
2. Разработка и оценка альтернатив.
По основным альтернативам собирают больше
фактических данных, включая предварительные
цифры потенциальных затрат и доходов.
Оценка альтернативных предпроектов может
показать, что с данного момента нужна
разработка только одного из них, или же,
напротив, что клиент желает заниматься
двумя или более альтернативами. Для оценки
альтернатив используют группу экспертов
для оценки отдельных критериев по баллам.
Полученные значения применяются в качестве
оценочной модели. Какой метод оценки
применять, выбирают с учетом характера
и сложности конкретного случая. Возможны
простой анализ безубыточности, анализ
затрат и результатов, анализ прибыли
на инвестированный капитал, метод линейного
программирования, анализ решения и другие.
3. Предъявление клиенту предложений по
осуществлению изменений.
Большинство консультантов предпочитает
предъявлять предложения в устной форме,
с помощью письменных документов и аудиовизуальных
средств, необходимых для обоснования.
Очевидная цель - получить согласие клиента
на предлагаемые рекомендации. Для предъявления
предложения встречается группа консультантов,
клиент и отобранные члены коллектива.
Консультант должен быть абсолютно честен
с клиентом, особенно когда объясняет:
степень риска; условия, которые клиент
должен создать и поддерживать.
Необходимо отметить, что эффективное
предложение по изменениям показывает
не только, что следует внедрить, но и как
это сделать. Именно клиент, а не консультант
должен решить, какое из предложений будет
выбрано и использовано.
5. Четвертый этап консультирования «Внедрение»
С точки зрения клиента внедрить
изменения - это основная цель консультативного
задания, ведущего к реальным улучшениям.
Если нет внедрения, процесс консультирования
нельзя считать завершенным. Такая ситуация
складывается, если клиент не принимает
предложений консультанта или консультант
не находит решения проблем клиента.
1. Решение об участии/неучастии консультанта
на этапе внедрения проекта.
Консультанту не следует участвовать
во внедрении в следующих случаях:
- если проблема относительно проста и
не ожидается никаких дополнительных
трудностей;
- если совместная работа с клиентом показывает,
что он очень хорошо понимает проблему
и может справиться с внедрением без посторонней
помощи.
Нежелание клиента может быть мотивированно
финансовыми причинами. Консультант может
предложить более экономичный план построения
фазы диагностики и выработке программ
действий, чтобы высвободить средства
необходимые для его участия во внедрении.
Следующие решения могут обеспечить участие
консультанта в фазе внедрения без больших
расходов со стороны клиента:
- размер консультативной группы постепенно
сокращается в фазе внедрения;
- на протяжении всей фазы внедрения остается
один консультант;
- консультант занимается наиболее сложными
задачами, оставляя остальную работу клиенту;
- консультант встречается с клиентом
периодически или в установленные моменты;
- консультант вмешивается в работу только
по просьбе клиента.
2. Планирование мероприятий по внедрению
и их и контроль.
До начала внедрения следует разработать
детальную рабочую программу. Планирование
мероприятий по внедрению нового метода
или системы осуществляется с использованием
методов сетевого планирования. Еще одним
важным этапом внедрения является распределение
обязанностей.
Программа внедрения должна предусматривать
контролируемые и по возможности измеримые
результаты отдельных задач, операций
и этапов. Детализация мероприятий по
внедрению требует разработки новых документов
и инструкций.
Для успешного проведения своей деятельности
консультанту необходимо подготовить
и обучить группу кадров в организации-клиенте.
Возможен ряд подходов к обучению:
- подготовка консультантов без отрыва
от производства;
- подготовка инструкторов консультантом;
- подготовка экспериментальных групп,
которые будут обучать остальной персонал;
- официальные подготовительные курсы
для работников компании;
- участие отдельных сотрудников в подготовительных
курсах за пределами организации;
- ознакомительные программы для лиц, которые
непосредственно не участвуют, но должны
быть информированы.
Рассмотрим некоторые тактические рекомендации
по внесению изменений в методы работы,
помогающие людям совершенствовать их
без больших усилий.
Тактика 1. Вовлечение сотрудников компании
в процесс изменения Люди, затрагиваемые
процессом изменений, должны вовлекаться,
как можно раньше, но не должны начинать
использовать для этого собственные методы.
Тактика 2. Внедрение с интервалами. Показатели
работы улучшаются быстрее и на более
долгий срок, если новые методы вводятся
относительно быстро с последующими периодами
отдыха, а не непрерывно или массированно.
Тактика 3. Повторение. Консультант должен
при внедрении новых методов предусматривать
соответствующее обучение и практические
занятия (повторения).
Тактика 4. Переход от известного к неизвестному.
Если прямо внедрять новые методы, без
предварительного разрушения установившегося
порядка, существует серьезный риск отрицательного
воздействия прежних знаний и навыков.
Осуществляя изменения, необходимо переходить
от известного к неизвестному (новому
подходу).
Тактика 5. Устанавливать трудные, но реалистичные
цели. Согласно С.В. Геллерману задачи
надо устанавливать немного выше, чем
ожидаемый результат.
Тактика 6. Учитывать «поглощающую способность».
Люди сильно отличаются по своей способности
поглощать новую информацию. Существует
некое максимальное число «единиц информации»,
которое человек может поглотить и обработать
за один раз - число Миллера (7±2). Информацию
можно сначала представить в виде единого
целого, а затем разбить на подразделы
или же постепенно строить ее путем синтеза
отдельных частей. В подготовительной
и завершающей стадиях передачи информации
желательно давать краткое содержание
всего представляемого материала.
Тактика 7. Приводить факты и обеспечивать
обратную связь. Консультант должен регистрировать
все факты повышения эффективности работ,
чтобы обосновать успех процесса изменений.
Для успеха изменений необходимо получить
информацию по системе обратной связи,
что позволяет лицам, ответственным за
этот процесс, сделать соответствующую
коррекцию.
3. Поддержание нового порядка работы и
контроль
Меры по поддержанию и контролю нововведений
должны начинаться, пока консультант находится
в организации-клиенте, но сохраняться
и после его ухода. Системы поддержания
и контроля нового порядка работ должны
предохранять от «откатывания назад»,
что вполне может случиться до тех пор,
пока люди не забудут, что они делали до
внедрения изменений. Консультант должен
выявить ключевые моменты, когда возможны
значительные отклонения, и назначить
соответствующее время контроля. Критерием
является то, как много времени потребуется
для совершения чего-либо серьезного,
если не проводить контроль. Сразу же после
каких-либо изменений контроль необходим
чаще, чем при достижении стабильности
на новом уровне.
6. Пятый этап консультирования «Завершающий этап»
Уход консультанта означает,
что работа, в которой он участвовал, завершена
или будет продолжаться, но без помощи
со стороны консультанта. В идеале обе
стороны должны быть удовлетворены отношениями,
которые существовали между ними при выполнении
задания.
1. Оценка завершающего этапа:
Оценка проводится обеими сторонами. Клиент
оценивает не только задания, но и консультанта
и его работу. Консультант оценивает собственную
работу и действия клиента. При консультировании
оценивают, прежде всего, два основных
аспекта задания:
1) преимущества, получаемые клиентом:
- новые способности - это умения и навыки,
приобретаемые клиентом в ходе выполнения
задания;
- новые системы и формы поведения, в основном
касается межличностных отношений;
- новая степень эффективности работы.
2) процесс консультирования:
- план задания (полезно начать рассматривать
с самого начала взаимоотношения);
- количество и качество средств для выполнения
задания (оценить средства, требуемые
для осуществления задания по плану и
обеспеченное сторонами);
- применяемый характер консультирования
(обе стороны ретроспективно оценивают
происходившие события и взаимоотношения,
существовавшие в ходе выполнения задания);
- руководство выполнением задания консультантом
и клиентом (недостатки и ошибки в первоначальном
плане могли быть скорректированы и изменены
в соответствии с новыми условиями, если
оба партнера умело руководили заданием).
Лучше осуществлять количественную оценку.
Для этого используют опросы, наблюдения,
беседы и обсуждения на встрече. Оценка
должна быть представлена в виде короткого
отчета, который может стать частью заключительного
отчета по выполнению задания. Оценка
должна проводиться, когда задание близко
к завершению. Следует предусмотреть промежуточные
оценки.
2. Заключительный отчет.
По окончании работы клиенту предоставляется
заключительный отчет. Кроме короткого
обзора выполненной работы отчет должен
указывать на реальные преимущества, полученные
в результате изменений (экономические,
финансовые и социальные выгоды) и давать
клиенту рекомендации о том, что нужно
предпринимать и избегать в будущем. Отчет
должен также содержать описание новых
умений, навыков, систем и форм поведения,
возникших при выполнении задания, и подчеркивать
их влияния их на рост эффективности работы.
Также желательно включить оценку процесса
консультирования в заключительный отчет.
Помимо заключительного отчета для клиента
консультанты составляют справочный отчет
о выполненном задании для собственной
организации.
3. Последующая работа.
Если дальнейшая работа консультанта
все еще связана каким-то образом с заданием,
то ее называют последующей работой. Можно
прийти к соглашению, что последующая
оценка будет проведена через 6-12 месяцев
после завершения заданий. Существует
множество вариантов участия консультанта
в процессе внедрения. Он может приходить
каждые три дня, каждые три месяца в течение
двух лет. Цель этих посещений - следить
за ходом работ по внедрению, помогать,
что-то корректировать и выявлять новые
проблемы, если они возникли [5].
Заключение.
Консалтинг обеспечивает прямое повышение эффективности деятельности компании-клиента за счет методологий, бизнес - моделей и технологий, которыми обладают консультанты. Во-вторых, консалтинг является своеобразным «двигателем прогресса», так как способствует развитию бизнес -среды на основе сравнения компаний между собой. Западные компания ясно осознают, что, несмотря на высокую стоимость, услуги консалтинговых компаний реально помогают им повысить собственную эффективность.
Говорить об отсутствии рынка консалтинговых услуг в нашем регионе — мягко говоря, неправильно. Есть и индивидуалы и фирмы, зарабатывающие деньги (и немалые) на ниве консультационных услуг. Но попытки контактов, с целью формирования профессиональной среды, носят разрозненный характер. Люди предпочитают «уходить в тень».
Поскольку что такое консалтинг, наши управленцы представляют смутно, спрос на услуги консультантов неквалифицированный. Проблема консультант - клиентских взаимоотношений — неспособность руководителя предприятия сформулировать задачу. То есть, ясно, что проблема есть. Снизился спрос на продукцию, нужно «нормализовать» налогообложение, отсутствуют средства на развитие и т. д.
Но все это лишь следствия причины, о которой руководитель вообще может не подозревать, ибо смотрит на проблему однобоко, пользуясь тем запасом знаний и навыков, которыми он располагает. Еще одна особенность нашей информационной культуры. Наши управленцы — зачастую прекрасные специалисты-технологи, но имеют смутное представление о собственно управленческих дисциплинах. Да и не может один человек быть специалистом одновременно в области бухучета, психологии, маркетинга и информационных систем. Для того и нужны консультанты. Хуже другое. Зачастую полностью отсутствует целеуказание, стратегия развития предприятия.
Учитывая свой, уникальный, путь развития, наша страна в данной ситуации не может ссылаться и руководствоваться мировым опытом. Строить какие-либо прогнозы очень сложно.
И именно из вчерашних кризисов, именно из вчерашних потрясений и вырастают проблемы, которыми «кормятся» сегодняшние консультанты. Именно то, что было «недорешено» вчера, сегодня становится проблемой номер один и требует неотложного решения. Вот тут-то и выходит на сцену консультант.
И задачи, решаемые сегодня отечественными консультантами, вполне подходят под определение «после кризисных» в большинстве своем. Реструктуризация, реорганизация, реинжиниринг, внедрение, устранение и т. д. и т. п.
И очень приятно, что в последнее время эта тенденция пошла на убыль, что дела налаживаются и все чаще к консультантам обращаются с просьбами поиска, создания, открытия и тому подобного креатива.
