Основные типы адаптивных структур. 2

5. Основные типы  адаптивных структур: проектная, матричная, конгломератная. Особенности управления в адаптивных структурах.

Адаптивные структуры

Начиная с 60-х годов, некоторые  предприятия столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической структуры управления стали перевешивать их достоинства. По существу стройность традиционной организационной структуры (особенно там, где цепь команд длинная) может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не сможет эффективно реагировать на происходящие изменения. 
Тогда многие предприятия стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самого предприятия. Еще одно название этих более гибких систем — органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органические, или адаптивные, структуры — это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии. 
Существуют два основных типа органических структур, используемых сегодня, — это проектные и матричные. 

Проектная организационная  структура

Проектная организационная  структура — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников предприятия для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем родном отделе или уходят из этого предприятия. 
Основное преимущество проектной организационной структуры в том, что она концентрирует все усилия на решении одной единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем. 
Существует несколько типов проектных организационных структур. В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов, в сущности, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих на предприятии служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства предприятия. Кто-нибудь из высшего руководства предприятия координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

Матричные организационные  структуры

Наиболее широко известный  вариант проектной организационной структуры настолько сильно отличается от только что описанных типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной структурой. Начало применению матричной структуры было положено средними по размеру авиакосмическими предприятиями в 50-е и 60-е годы нашего столетия. Они были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная структура. Тем не менее, они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми функциональными структурами, в которых интеграция происходит только на самой вершине пирамиды управления. Для того чтобы использовать преимущества и функциональных, и проектных структур, были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную функциональную структуру. Блок-схема подобной структуры напоминает решетку, отсюда и название — матричная структура. 
В матричной организационной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство предприятия. 
Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач. 
Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения горизонтальных и вертикальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам. 
Исследователи в области управления указывают и на некоторые другие проблемы, возникающие в матричной структуре: борьбу за власть, неспособность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы. 
Несмотря на все эти сложности, матричная структура стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, электронике и т.д. Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает предприятию возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная структура позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной структуре — обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости, матричная структура дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах. 

Организации конгломератного  типа

Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с появлением организации типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении предприятия может использоваться продуктовая структура, в другом — функциональная структура, а в третьем — проектная или матричная. 
Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всего предприятия. Эту центральную группу окружает ряд предприятий, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми. Они почти полностью автономны в отношении оперативных решений, подчинены основной компании в основном в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности — целиком остается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы. 
Некоторые крупные конгломераты развивались в основном за счет поглощений и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамках какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждого входящего в его состав предприятия выбрать ту структуру управления, которая ему более всего подходит. 
Еще одна серьезная причина, по которой предприятия, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными предприятиями, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типичной департаментализации. Было бы немыслимо представить, например, что предприятие с функциональной структурой ликвидировало бы свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать любое предприятие, входящее в его состав, из-за его неудовлетворительной деятельности и купить предприятие, отличающееся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

Адаптивность структуры управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в  определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается  структура. Данный показатель можно представить как уровень, при котором организация реагирует на изменения ее внутренней и внешней среды. Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение. Этот критерий относится к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации. Низкая эффективность организации, проявляющаяся в достижении недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигнализирует о необходимости внести изменения в практику и стратегию управления. Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым, вызвав необходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не хочет приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию. В отличие от краткосрочных критериев эффективности не существует специальных и конкретных показателей измерения адаптивности. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

17. Менеджер: понятие, множественность ролей, профессиональные требования (знания, умения и навыки).

С развитием рыночной экономики, в частности в нашей стране, термины менеджмент и менеджер, быстро и прочно вошли в нашу жизнь  и в наш словарный обиход, заменив  такие термины, как управление, управленческая деятельность, руководитель, директор.

Менеджер – это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделённый полномочиями принимать решения по определённым видам деятельности организации, функционирующей организации. Менеджеры занимают различные позиции в организации (директор, руководитель группы, организатор определённого вида работ, начальник, заведующий и т.д.), выполняют разные функции. Менеджеров традиционно подразделяют на 3 уровня: низший, средний и высший. 
 
Признание особой роли менеджеров поставило вопрос об их профессиональном обособлении, специальной подготовке. Профессионализм менеджера заключается в овладении специальными знаниями и навыками в области организации производства (коммерции) и управления, способности работать с людьми в различных сферах. По данным исследований, современный руководитель лишь на 12-20% должен быть специалистом в своей отрасли, а, прежде всего – организатором, психологом, социологом. 
 
 
 
1.Роли менеджера связаны с принятием решений: 
 
- Определяет направление роста организации, изыскивая для этого возможности как внутри организации, так и за ее пределами; 
 
- Разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию производства, приносящие изменения; 

- Контролирует разработку определенных проектов; 
 
- При столкновении с нарушениями менеджер отвечает за корректирующие действия; 
 
- Отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации; 
 
- Представляет организацию на всех значительных и важных переговорах. 
 
2. Информационные роли. 
 
- Собирает разнообразную информацию о внешней и внутренней среде, которую использует в интересах дела; 
 
- Распределяет полученную информацию в виде фактов и нормативных установок между подчиненными, разъясняет политику и базовые цели организации; 
 
- Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации. 
 
3. Межличностные роли. 
 
- Выполняет обязанности правового и социального характера; 
 
- Отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует их усилия, отвечает за набор и подготовку работников;  
 
- Основные требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам менеджера: 

- Профессиональная компетентность; 
 
- Организаторские способности; 

- Морально-этическая зрелость; 
 
- Личные качества.  
 
Также к любому менеджеру предъявляются следующие требования: 
 
- Наличие знаний в области управления предприятием; 
 
- Компетентность в вопросах технологии отрасли; 
 
- Владение навыками предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, активно перераспределять ресурсы фирмы; 
 
- Умение принимать обоснованные решения с участием нижестоящих работников, привлекать их к исполнению; 
 
- Наличие опыта и знаний в области экономической ситуации на рынках или их сегментах, на которых работает; 
 
- Умение анализировать деятельность конкурентов. 
 
Менеджеры должны обладать организаторскими способностями, под которыми понимаются индивидуально – психологические особенности личности, позволяющие человеку овладевать методами организационной деятельности и успешно их реализовывать. К организаторским способностям относятся:  
 
- Адаптационная мобильность (склонность к творческим формам деятельности, углублению знаний, инициативность, готовность к риску, стремление к нововведениям, предприимчивость); 
 
- Контактность (общительность, умение понимать и убеждать людей); 
 
- Стрессоустойчивость (интеллектуальная и эмоциональная защищённость в проблемных ситуациях, самообладание); 
 
- Доминантность (властность, честолюбие, стремление к лидерству, волевой характер). 
 
Важнейшее требование к менеджеру – умение управлять людьми, а именно: 
 
- знание своих прямых подчинённых, их способностей и возможностей выполнения поручаемой им работы; 
 
- знание условий, связывающих предприятие и работников; 
 
- защита интересов тех и других на справедливой основе; 
 
- психологическая компетентность менеджера; 
 
- умение устранять неспособных с целью эффективного функционирования фирмы. 
 
Менеджер должен обладать лидерскими качествами. Лидер имеет иной характер действий, чем обычный менеджер администратор. Он не командует, а ведёт за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчинёнными, а последователями, которые разделяют его взгляды и готовы идти за ним.

23. Управление рисками: идентификация, качественная и количественная оценка рисков, выбор методов управления

Любые решения, принимаемые  предпринимателем в процессе своей  хозяйственной деятельности, несут  в себе возможности неудачи, потери, т.е. являются рисковыми.

Риск можно определить как опасность потенциально возможной, вероятной потери ресурсов, или потери доходов по сравнению с возможным, рассчитанным на рациональное использование ресурсов в данном виде предпринимательской деятельности. Иначе говоря, риск есть угроза того, что предприниматель может понести потери в виде дополнительных расходов сверх предусмотренных прогнозом, проектом, программой его действий, либо получить доход ниже того, на который он рассчитывал.

Предпринимательский риск связан, прежде всего, с выбором и принятием  управленческого решения на различных  уровнях структуры управления: отраслью, предприятием или его подразделениями. Риск предпринимательской деятельности кроме элементов хозяйственного риска, включает специфические виды риска, связанные с личными имущественными денежными вкладами в создание данного  предприятия. Речь идет, прежде всего, о риске полной или частичной  утраты имущества или денежного  вклада, в том числе и риск банкротства, характерный в условиях рыночных отношений.

Качественный анализ рисков позволяет выявить и идентифицировать возможные виды рисков, свойственных проекту, также определяются и описываются причины и факторы, влияющий на уровень данного вида риска. Кроме того, необходимо описать и дать стоимостную оценку всех возможных последствий гипотетической реализации выявленных рисков и предложить мероприятия по минимизации и/или компенсации этих последствий, рассчитав стоимостную оценку этих мероприятий.

Первым шагом в проведении качественного  анализа рисков является четкое определение (выявление, описание - "инвентаризация") всех возможных рисков инвестиционного  проекта. Существенную практическую помощь в этом направлении может оказать  предлагаемая классификация инвестиционных рисков.

Рассмотрение каждого вида инвестиционного  риска можно производить с  трех позиций: 1. с точки зрения истоков, причин возникновения данного типа риска; 2. обсуждения гипотетических негативных последствий, вызванных возможной  реализацией данного риска; 3. обсуждения конкретных мероприятий, позволяющих  минимизировать рассматриваемый риск.

Основными результатами качественного  анализа рисков являются: выявление  конкретных рисков инвестиционного  проекта и порождающих их причин, анализ и стоимостной эквивалент гипотетических последствий возможной реализации отмеченных рисков, предложение мероприятий по минимизации ущерба и их стоимостная оценка. К дополнительным, но также весьма значимым результатам качественного анализа, следует отнести определение пограничных значений возможного изменения всех факторов (переменных) проекта, проверяемых на риск.

Этапы качественного анализа рисков: 1. идентификация (определение) возможных  рисков; 2. описание возможных последствий (ущерба) реализации обнаруженных рисков и их стоимостная оценка; 3. описание возможных мероприятий, направленных на уменьшение негативного влияния  выявленных рисков, с указанием их стоимости; 4. исследования на качественном уровне возможности управления рисками  инвестиционного проекта: - диверсификация риска; - уклонение от рисков; - компенсация рисков; - локализация рисков.

Качественный анализ инвестиционных рисков проводится на стадии разработки бизнес-плана, а обязательная комплексная  экспертиза инвестиционного проекта позволяет подготовить обширную информацию для начала работы по анализу рисков.

В процессе качественного анализа  рисков мы исследуем причины возникновения  рисков и факторы, способствующие их динамике, затем даем описание возможно ущерба от проявления рисков и их стоимостную  оценку. Так как расчеты эффективности  проекта базируются на построении его  денежных потоков, величина которых  может измениться в результате реализации каждого из отмеченных рисков, то для  аналитика важна количественная оценка последствий осуществляемых на данном шаге, выраженная в стоимостных  показателях. Кроме того, для аналитика  также важна оценка предполагаемых на следующем шаге мероприятий, направленных на уменьшение негативного влияния  выявленных рисков. Мы должны правильно  выбрать способы, позволяющие снизить  инвестиционные риски, так как правильное управление рисками позволит нам  минимизировать потери, которые могут  возникнуть при реализации проекта  и снизить общую рискованность  проекта.

Методы экспертных оценки включают комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, связанных  с деятельностью эксперта по переработке  необходимой для анализа и  принятия решений информации. Центральной "фигурой" экспертной процедуры является сам эксперт - это специалист, использующий свои способности (знания, умение, опыт, интуицию и т.п.) для нахождения наиболее эффективного решения.

Эксперты, привлекаемые для оценки рисков, должны:

· иметь доступ ко всей имеющейся  в распоряжении разработчика информации о проекте;

· обладать достаточным уровнем  креативности мышления и необходимыми знаниями в соответствующей предметной области;

· быть свободным от личных предпочтений в отношении проекта (не лоббировать  его).

Можно выделить следующие основные методы экспертных оценок, применяемые  для анализа рисков:

· Вопросники

· SWOT-анализ

· Роза и спираль рисков

· Оценка риска стадии проекта

· Метод Дельфи.

Количественный анализ рисков инвестиционного  проекта предполагает численное  определение величин отдельных  рисков и риска проекта в целом. Количественный анализ базируется на теории вероятностей, математической статистике, теории исследований операций.

Для осуществления количественного  анализа проектных рисков необходимы два условия: наличие проведенного базисного расчета проекта и  проведение полноценного качественного  анализа. При качественном анализе  выявляются и идентифицируются возможные  виды рисков инвестиционного проекта, также определяются и описываются  причины и факторы, влияющие на уровень  каждого вида риска.

Задача количественного состоит  в численном измерении влияния  изменений рискованных факторов проекта на поведение критериев  эффективности проекта.

Наиболее часто на практике применяются  следующие методы количественного  анализа рисков инвестиционных проектов:

· метод корректировки нормы  дисконта;

· анализ чувствительности показателей  эффективности (чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, индекса рентабельности и др.)

· метод сценариев;

· деревья решений;

· имитационное моделирование - метод  Монте-Карло.

Перечисленные методы анализа инвестиционных рисков базируются на концепции временной  стоимости денег и вероятностных  подходах.

Выбор конкретного метода анализа  инвестиционного риска по моему мнению зависит от информационной базы, требований к конечным результатам (показателям) и к уровню надежности планирования инвестиций. Для небольших проектов можно ограничиться методами анализом чувствительности и корректировки нормы дисконта, для крупных проектов - провести имитационное моделирование и построить кривые распределения вероятностей, а в случае зависимости результатов проекта от наступления определенных событий или принятия определенных решений построить также дерево решений. Методы анализа рисков следует применять комплексно, используя наиболее простые из них на стадии предварительной оценки, а сложные и требующие дополнительной информации - при окончательном обосновании инвестиций.

В условиях действия разнообразных  внешних и внутренних факторов риска  могут использоваться различные  способы снижения риска, воздействующие на те или иные стороны деятельности предприятия.

Многообразие применяемых в  предпринимательской деятельности методов управления риском можно  разделить на 4 группы:

1. методы уклонения от рисков 

2. методы локализации рисков 

3. методы диверсификации рисков 

4. методы компенсации рисков

При выборе конкретного метода управления рисками риск-менеджер должен исходить из следующих принципов:

· нельзя рисковать больше, чем  это может позволить собственный  капитал;

· нельзя рисковать многим ради малого;

· следует предугадывать последствия  риска.