Основные типы корпоративных культур

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Барнаул, 2013

Содержание

Введение 3

1. Понятие  и сущность корпоративной культуры 5

2. Формирование  и корпоративной культуры в  организации. 6

3. Типы корпоративных  культур 7

Заключение 12

Список литературы. 13

Введение

Сегодняшний мир – мир динамики и скорости. Чтобы в нем выжить, необходимо постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать  новые знания и умения. Более того, мало ими обладать. Ими надо уметь  грамотно воспользоваться с тем, чтобы они принесли наибольшую выгоду их владельцу.[1]

Наше общество живет в процессе постоянной «перестройки». То, что актуально сейчас, завтра станет ненужным или обретет новый облик. Поэтому главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса стала реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития. [1]

Постоянно подвергаясь влиянию  со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация  должна иметь способность формировать  и накапливать потенциал, который  может обеспечить не только своевременную  и адекватную реакцию на воздействия  внешней среды, но и даст возможность  активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием  и развитием многочисленных элементов  и подсистем организации.

Этот потенциал деятельности организации  во многом обеспечивается благодаря  корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между  ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает  не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной  культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение  человека, с другой.

Организация формирует собственный  облик, в основе которого лежит специфическое  качество производимой продукции и  оказываемых услуг, правила поведения  и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и  т. п. Корпоративная культура - это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других. [1]

Управление и корпоративная культура тесно взаимосвязаны. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

Корпоративная культура – это так же и новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями. [1]

Основная цель корпоративной культуры, как явления, – помочь людям более  продуктивно исполнять свои обязанности  в организациях и получать от этого  большее удовлетворение. А это  в свою очередь приведет к улучшению  показателей экономической эффективности  деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой  механизм, коллектив, принесет гораздо  больше пользы, чем «сообщество хаотичных  коллег». [1]

Об основных типах корпоративных культур в современных предприятиях я и хотел бы поговорить в своей контрольной работе.

  
1. Понятие и сущность корпоративной культуры

Свободная энциклопедия «Википедия» рассказывает нам, что корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.[2]

Конечно же непросто одним предложением определить такое емкое понятие как «культура». Культура - это то, что объединяет людей. Культура, или цивилизация, в широком этнографическом смысле — то комплексное целое, что включает в себя знания, представления, искусство, мораль, закон, традицию, а также способности и привычки, приобретенные человеком как членом общества. Культура — это уникальный образ жизни, присущий определенной группе людей. Культура - это знания, передаваемые посредством общения, приобретенные черты поведения, которые принимаются членами общества и отражаются в их общественных структурах и артефактах. Культура не есть материальный феномен; она не состоит из вещей, людей, поведения или эмоций. Она скорее является организацией всего вышеупомянутого. Культура - это представления о вещах в сознании человека, модели восприятия и осознание взаимосвязи этих вещей.[3]

Культура - это что-то, что  разделяют все или почти все  члены данной социальной группы, что  старшие передают младшим, что формирует  поведение и представления данной социальной группы о мире, например мораль, законы, обычаи. И что особенно важно, наши чувства, мысли, поведение  не случайны, а являются результатом  национального культурного наследия и исторического развития. И ощущать  это мы начинаем лишь вступая в  контакт с представителями  других культур, ибо мы культурно слепы, т.е. не осознаем воздействия собственной  культуры.

Культура есть совместный опыт (национальный, этнический, религиозный  и т. д.), нашедший свое отражение  в общем языке, стиле общения, обычаях, верованиях, представлениях и  ценностях. Понятие «культура» в  данной работе не включает в себя искусство, музыку, литературу и т. д. Оно означает неформальные, часто скрытые модели человеческого поведения, общения и самовыражения, которые присущи всем представителям данной социальной группы. [3]

2. Формирование и корпоративной культуры в организации.

Существующие традиции и  обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом формируются  на основе предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной  культуры - философии основателей  организации. Традиционно именно основатели компании оказывают определяющее воздействие  на становление первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, они пытаются создать идеальный  образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая сильно влияет на сотрудников, они создают  сплоченную организацию с сильной  культурой. Сформированная организационная  культура - это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей  организации и базовых установок  сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего  опыта. Например, зарубежная компания У. Диснея до сих пор пропагандирует идею своего основателя о сказочных развлечениях. Многие отечественные компании стараются уцепится за остатки былой мощи советских компаний оставляя в своем названии, например слово «СОЮЗ».

Итак, в основе корпоративной  культуры лежит видение создателей компании того, что представляет собой  эта организация, почему она функционирует  именно в этой сфере, какие обязательства  перед заказчиками берет она  на себя, какие нормы поведения  существуют в общении с окружающими.

Основатели организации  обычно имеют общее представление  о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии  компании; разработка целей и средств  достижения целей; выработка системы  оценки деятельности компании; разработка коррективных методов, т. е. методов  исправления допущенных ошибок и  т.д.) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура; кадровая политика; общий язык; разделяемое  всеми представление о роли и  значении компании, о смысле ее деятельности; проектирование и управление производственными  процессами; методы постоянного совершенствования  производства и персонала; границы  групп и критерии отбора в группу; межличностные отношения в организации, такие как любовь, дружба, взаимоотношения полов и др.; система поощрений и наказаний и т. д.).

3. Типы корпоративных культур

 Весьма распространенной на Западе является типология корпоративных культур, предложенная Джеффри Зонненфельдом . Его классификация содержит 4 типа культур – «Бейсбольная команда», «Клуб», «Академия», «Крепость».

Первый тип «Бейсбольная команда»  характерен для венчурных кампаний, работающих в условиях сильной обратной связи на стремительно меняющихся и высокорисковых рыночных сегментах (IT-бизнес, телекоммуникации, реклама и PR, политический консалтинг, фондовые операции, шоу-бизнес, киноиндустрия). Здесь не обойтись без креативности, стиля, инициативы. Адекватность реакции сотрудников на изменения внешней среды выясняется довольно быстро – с соответствующим отсеиванием «неудачников» и повышением уровня профессионализма (а также доходов) «звезд» команды.[4]

Собственно говоря, сами эти «звезды» часто достаточно свободно в рамках коротких по времени контрактов (также как и в спорте) перемещаются от одной команд к другой – их социальная мобильность (с соответствующим транзитом эффективной корпоративной культуры) «в среднем» выше, чем у «середнячков», потому что их во многом «кормит» репутация удачливых игроков рынка.

Масштабы кампаний типа «Бейсбольной команды» в большинстве случае не превышают несколько десятков человек; а там где общая численность  персонала больше сотни, ради сохранения «реактивного» управленческого  стиля обычно создается группа дочерних компаний. Этоn тип КК сосредоточен, как правило, в информационной и  виртуальной экономике. Он практически  не встречается в индустриальном производстве (разве что в качестве группы, специализирующейся на разработке новаторских изделий с высоким потенциалом востребованности рынком).

Второй тип «Клуб», распространенный среди кампаний, работающих в относительно устойчивых нишах. Здесь также ценится лояльность общей системе ценностей и ее носителю лидеру, поощряющему опыт и профессиональные достоинства подчиненных. «Клуб» нельзя назвать совсем уж закрытой для внешнего мира системой, но в целом там однозначно не приветствуется карьерный рост «новичков со стороны». Внешне такие компании часто выглядят как «закрытые монстры», в которых любые перемены «перевариваются» медленно, постепенно и с минимумом событий, вынесенных «из избы» (хотя на самом деле с позиций внутренней компетенции уровень гибкости структуры вполне может выглядеть рациональным и оправданным).

Большинство новых сотрудников  приходит на низовые позиции. К повышению  в должности обычно допускаются  только работники с немалым стажем «планомерно дотошной» работы в  этой же компании – причем с неоднократными должностными перемещениями «по  горизонтали» для получения широкого профессионального кругозора на разносторонние проблемы обеспечения  стабильного развития компании (специалисты общего профиля). В таких компаниях многие люди работают десятилетиями. В этом отношении кадровая политика в «клубе» напоминает традиции офицерской карьеры в армии, куда приходят молодыми после получения базового образования и через ротацию разнообразных командно-штабных должностей, последовательно продвигаются к более высоким по статусу позициям.

При этом, разумеется, сам  карьерный рост происходит относительно медленно и с большим «запасом выверенной прочности» в рамках своеобразного  культа профессионального мастерства. Текучесть кадров в компаниях  «клубного» типа минимальна, а большой  возраст и стаж работы скорее дает преимущество при рассмотрении кандидатур на повышение в должности.

«Клуб» вполне может интегрировать  десятки тысяч, а то и сотни  тысяч людей. Этот тип технологического коллективизма распространен в  индустрии. Именно поэтому появление  нарушающих сложившую предсказуемость  развития назначенцев со стороны  воспринимается сотрудниками примерно также остро, как приход Чубайса  из политики к руководству в РАО  «ЕЭС». По сути, топ-менеджер со стороны  в «Клубе» может появиться  только как антикризисный управляющий, когда предыдущая линия развития корпорации завела в тупик.

Следует отметить, что название данного типа корпоративной культуры несколько дезориентирует российскую аудиторию, привыкшую под клубной культурой понимать нечто совсем другое и не связанное с производством. Поэтому во избежание «двойного перевода» при описании аналогичного явления в отечественной типологии вряд ли стоит пользоваться термином «клуб».

Так же как и «Клуб», третий культурный тип «Академия» ориентируется на постепенность карьеры сотрудников, заинтересованных в долговременном сотрудничестве с компанией. Но если «Клуб» ориентируется на должностной рост профессионалов широкого профиля, то «академическая» компания ждет отдачи от «суперспециалистов» и поощряет узко направленное совершенствование профессионального мастерства сотрудников как гарантию общекорпоративного успеха. Разумеется, для формирования атмосферы «Академии» нужны и исчисляемые десятилетиями традиции, и благополучность экономической базы, и высокий уровень стабильности среды, в которой работает компания. Считается, этот тип культуры существует в таких корпорациях как Coca Cola, Ford, General Motors.

Вероятно, в промышленном секторе экономики название «Академия» прижилось не в последнюю очередь  потому, что на стартовые должностные  позиции принято приглашать преимущественно  выпускников из определенных вузов (обычно тех, которые в свое время заканчивали члены руководства компании). Так что в каком-то смысле промышленная «академическая культура» является вторичной по отношению к научно-педагогической. В целом этот тип корпоративной культуры можно назвать достаточно традиционалистским. «Академия» не может быстро адаптироваться к изменениям, потому что ей не хватает гибкости.

Четвертый тип  культуры, описываемый Зонненфельдом – «Крепость», увы относится к большинству российских компаний. Речь идет об организациях, относительно недавно потерявших свои былые позиции на рынке в результате неудачных решений руководства или вследствие низкой адаптивности к изменениям среды. Этот тип корпоративной культуры характерен частыми реструктуризациями системы управления, непродуктивной атмосферой отношений, традициями перекладывания вины на внешние факторы, отсутствием гарантий долговременной и достойно оплачиваемой работы, крайне ограниченными возможностями профессионального роста. Для сотрудников работа в такой компании «не сахар», но нанятые антикризисные менеджеры в случае успешного вывода фирмы из сложившегося тупика имеют все шансы на повышение своей яркости как «звезды» для следующих клиентов.[4]

Некоторые российские исследователи  выделяют следующие типы современной  российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника». [1]

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть. [1]

Организация с типом «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений. [1]

Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Для формирования корпоративной  культуры на российских предприятиях руководство прибегает к одному из следующих способов:

1. Усиление контроля над сотрудниками, введение штрафов за несоблюдение корпоративной культуры и другие административные меры.
2. Создание специальных отделов и назначение лиц, ответственных за корпоративную культуру. В данном случае принципы корпоративной культуры подробно прописываются во внутренних документах организации.
3. Приглашение внешних специалистов для формирования корпоративной культуры.[1]

Заключение

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений  материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные  нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с  момента образования организации  и разделяются большинством ее сотрудников.[5]

Проблема организационной культуры не должна ставиться управленцами на второй план. Современный менеджер должен быть в курсе всех аспектов управления организацией. Как показывает практика, сегодня невозможно эффективно осуществлять управленческую деятельность не принимая во внимания сложившуюся  корпоративную культуру.  Даже если не ставить перед собой задачу изменить культуру, нужно её принимать  во внимание. Так как некоторые  аспекты культуры неочевидны и незаметны,  нужно уметь распознать и предвидеть их. Типология корпоративных культур  позволяет начертить некоторые  рамки, в которые вписывается  та или иная организационная система. Сопоставив реальную организацию с  существующей типологией, возможно, определить корпоративную культуру и, соответственно выработать стратегию поведения.

Список используемой литературы:

1. Корпоративная культура как решающий фактор повышения эффективности бизнеса [Электронный ресурс] // INFO MANAGMENT – Режим доступа http://infomanagement.ru/referat/31/1

2. Корпоративная культура как решающий фактор повышения эффективности бизнеса [Электронный ресурс] // Википедия – Режим доступа http://ru.wikipedia.org/wiki/корпоративная культура

3. Персикова, Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учеб. пособие / Персикова, Т.Н.- М.: Логос, 2008. – 270 с.

4.  Диагностика  корпоративных культур по Зонненфельду [Электронный ресурс] // IABC Russia – Режим доступа http://www.communicators.ru/library/articles/zonnenfeld

5. Корпоративная культура как решающий фактор повышения эффективности бизнеса [Электронный ресурс] // INFO MANAGMENT – Режим доступа http://infomanagement.ru/referat/31/10

12

13