Основы бизнес – планирования финансового оздоровления предприятия

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ 

УЧЕТНО - СТАТИСТИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра "Финансовый менеджмент"

Контрольная работа

 

по  дисциплине

«Финансовый менеджмент» 
 
 
 

                                                                                                      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СОДЕРЖАНИЕ 
 

Введение  …………………………………………………………………………  3

Теоретическая  часть. 

1.1.   Основы  бизнес – планирования  финансового оздоровления  предприятия.   Экономическая необходимость финансового  оздоровления  предприятия и его реструктуризации  …………….………………………….  4

1.2.   План  финансового  оздоровления  предприятия  ……………………… 14

1.3.   Проблемы  финансового  оздоровления  предприятия  ……………… 17

1.4.   Заключение  …………………………………………………………………   20

2.  Практическая  часть.  Анализ и прогнозирование   финансовых  результатов предприятия  ……………………………………………………………………...  21

Список  литературы  ……………………………………………………………. 29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Темой теоретической части контрольной работы является «Разработка бизнес – плана финансового оздоровления организации».

     Эта тема является актуальной на сегодняшний день, т.к.  бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Он описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь своей цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Бизнес-план финансового оздоровления помогает выходить из тяжелого финансового положения предприятия, избежать банкротства, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития и улучшения его деятельности.

     Актуальность  темы обусловлена значительной ролью  бизнес-планирования в практической деятельности современных организаций во всех сферах предпринимательства.

       Бизнес-план  описывает механизм  функционирования фирмы,  в процессе  достижения поставленных высшим  руководством целей и задач, в первую очередь, получения дохода от коммерческой и производственной деятельности.

     При анализе финансового состояния  фирмы, зачастую возникает необходимость  разработки мероприятий по его улучшению. Данные мероприятия в совокупности с аналитическими показателями и  представляют собой развёрнутый  бизнес – план.  Бизнес-план финансового оздоровления направлен на осуществление такой деятельности в рамках организации, которая способствует  выходу фирмы  из тяжелого финансового положения, а так же позволяет избежать банкротства, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы  развития предприятия и оптимизации его деятельности в рамках поставленной задачи. 

ОСНОВЫ  БИЗНЕС – ПЛАНИРОВАНИЯ  
ФИНАНСОВОГО  ОЗДОРОВЛЕНИЯ  ПРЕДПРИЯТИЯ

     1.1. Экономическая необходимость финансового оздоровления предприятия и реструктуризация предприятия

 

     В современных условиях ведения бизнеса  становится очевидным, что предприятия и компании для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований конъюнктуры рынка .  В данных условиях предприятия должно характеризоваться высокой степенью мобильности  на всех этапах подготовки, производства и сбыта продукции, это касается и финансовой сферы.

     На  сегодняшний день наиболее остро  стоит проблема возникновения финансовой неустойчивости предприятий основными причинами, которой являются:

    • Невыгодное и неустойчивое положение предприятия на

           торговом  рынке;

    • производство, выпуск, продажа дорогой, не пользующейся

           спросом продукции;

    • высокая степень зависимости от внешних кредиторов и инвесторов;
    • наличие неплатежеспособности дебиторов;
    • неэффективность хозяйственных и финансовых операций.

     Приспособление  создавшегося в условиях административной экономики производственного потенциала предприятий происходит непросто. Ликвидация системы плановых государственных закупок и разрыв хозяйственных связей, принципиальное несоответствие структуры производства структуре частного сектора поставили предприятия перед необходимостью резкого снижения объема выпуска продукции. В результате на большинстве предприятий не используется и половина производственных мощностей.

     Эта проблема определяет первое из приоритетных направлений деятельности в процессе оздоровления компании – освоение новых рынков сбыта, что в свою очередь обусловливает необходимость проведения маркетингового исследования и разработки подробного плана маркетинга с учётом выявленных особенностей конъюнктуры рынка.  Освоение новых рынков сбыта осуществляется как за счет продвижения на новые территориальные рынки традиционной продукции, так и путем разработки и выпуска  продукции для выхода на новые продуктовые рынки. Оба направления влекут за собой решение задачи повышения качества выпускаемой продукции и снижения ресурсоемкости на основе технологического перевооружения. 

     Очевидно, что для снижения  риска утраты существующих конкурентных преимуществ  в условиях жесткой конкуренции  необходимо проводить предупредительные  мероприятия  по освоению производства новой продукции и по сокращению ресурсоемкости производства, ведь    во  все  времена  основным  материальным  носителем   конкурентных   качеств предприятия остается выпускаемая им продукция.   Коммерческие  характеристики товаров, а также степень их превосходства над аналогичными  характеристиками товаров конкурентов являются центральным моментом, определяющим  способность предприятия успешно конкурировать. 

     В отличие от рассмотренной частично активной стратегии, где наблюдается  четкая соподчиненность реализуемых  направлений реформирования, пассивная  стратегия – это не столько стратегия, сколько набор мер, не создающих предпосылки к повышению конкурентоспособности бизнеса. К таким мерам можно отнести ликвидацию (закрытие) убыточных цехов, сокращение персонала, уменьшение расходов на объекты социальной сферы, продажу (сдачи в аренду) основных фондов, реструктуризацию задолженности. Проведение подобных мероприятий является показателем либо плохого менеджмента компании, либо глубоко-кризисного состоянии отрасли или экономики в целом (иллюстрирующим примером может быть мировой кризис, начавшийся в 2008г.).

     В условиях постоянно меняющихся параметров макромира, когда вероятность возникновения  кризиса увеличивается, все большее  значение приобретают исследования кризисных ситуаций, их причин, возможностей их предотвращения, особенностей управления кризисами.

     Антикризисное управление – это, прежде всего, сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия, предотвращение банкротства либо в условиях неплатежеспособности возвращение дееспособности, превращение его в действующее.

     Выделяют  два подхода в определении  сущности кризиса. Часть специалистов рассматривают его как критическое, но неожиданное для предприятия  событие. Для его предупреждения предприятию необходимо создавать системы отслеживания признаков кризиса. При наступлении кризиса, первостепенной задачей управления является ограничение его распространения внутри организации. Другие специалисты считают кризис процессом, последствия которого имеют протяженность во времени и пространстве. Они разделяют кризисный процесс на четыре фазы:

  1. Появление провозвестников кризиса (мелкие ошибки и сбои в  функционировании организации).
  2. Ключевое событие, вызванное взаимодействием многочисленных факторов.
  3. Распространение кризиса.
  4. Разрешение кризиса.

     Мониторинг  кризисного состояния финансового положения фирмы основывается на методах финансового анализа, т. е. совокупности методов сбора, обработки и использования информации о хозяйственной деятельности предприятия для принятия управленческих решений. Содержание этапов  и процедура проведения финансового анализа являются следующие:

1   Сбор и подготовка информации  об объекте.

2   Аналитическая обработка, расчёт  показателей, выявление их взаимосвязей.

3 Интерпретация  результатов, выявление узких  мест и резервов, уточнение  исходных данных.

4    Подготовка заключения и выводов.

    5 Выработка  рекомендаций по улучшению эффективности  деятельности предприятия.

     Особенностью  существования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях является то, что кризисные ситуации могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла предприятия, при этом кризис может затронуть различные составляющие бизнеса. Так выделяют различные типы кризисов: кризис стратегии, кризис результатов деятельности, кризис ликвидности… Определение типа кризиса способствует выбору первоочередных задач, направлений и методов преобразований. Несвоевременное выявление кризисных явлений ограничивает сферу деятельности по их преодолению.

     Основные  функции антикризисного управления:

    • вывод предприятия из кризисного состояния;
    • минимизация потерь от кризиса;
    • осуществление комплекса мер предупреждения кризисных явлений.

     Предприятия должны обладать способностью к правильной и своевременной трансформации  структуры своего бизнеса, постоянно  проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

     Конкурентная  стратегия имеет целью обеспечить компании такое положение, которое  позволяет ей извлекать прибыль  на долгосрочной основе, несмотря на противодействие  различных сил.

     В обобщенном показателе конкурентоспособности  любого предприятия  отражаются итоги работы практически всех служб и  подразделений  (т.е.  характеризуется состояние  его  внутренней  среды),  а  также  реакция  его  менеджмента  на изменение внешних факторов воздействия.

     Для  обеспечения  качественного  управления  на  предприятиях  должны   быть разработаны  перспективные  стратегии  в  области  конкурентоспособности,  а также  предусмотрены  необходимые  организационные  меры  по  всем  аспектам хозяйственного управления. Стратегии могут различаться по  целям,  временным параметрам и другим характеристикам, но  их  главная  задача  -  обеспечение предприятию  определенных  рыночных  преимуществ  перед  конкурентами.

     Для того чтобы приступить к выработке  правильной конкурентной стратегии, руководству  компании необходимо предварительно ответить на два вопроса. Первый - насколько привлекательна отрасль, к которой относится данная компания с точки зрения долгосрочной доходности. Не все отрасли предлагают равные возможности для долгосрочной прибыльности. Второй, не менее важный - какие факторы определяют относительное конкурентное положение предприятий на рынке сбыта продукции. В большинстве случаев одни компании более прибыльны, чем другие, вне зависимости от величины капитала или состояния менеджмента.

     Конечно, нахождением ответов на эти вопросы не исчерпываются проблемы выбора конкурентной стратегии. Даже находясь в очень привлекательной отрасли, компания может не иметь высоких прибылей, если она выбрала плохое конкурентное положение. И наоборот, компания, находящаяся в прекрасном конкурентном положении, может быть в столь неприбыльной отрасли, что любые попытки улучшить ее положение будут малоэффективными. Кроме того, привлекательность отрасли и конкурентное положение могут изменяться с течением времени.

     Как привлекательность, так и конкурентное положение зависят в значительной мере от самой компании. В то же время привлекательность отрасли или региона - это отражение факторов, на которые, как правило, компания может влиять очень мало. Отсюда конкурентная стратегия может сделать данную компанию (а вместе с ней и в какой-то степени всю отрасль) более или менее привлекательной. Таким образом, конкурентная стратегия не только отвечает на требования окружения, но и формирует это окружение.

     Конкурентоспособность и возможность реализации наступательной стратегии на рынке в значительной степени влияет на финансовую устойчивость предприятий и его привлекательность для инвесторов.

     Конкурентное  преимущество вырастает из превышения потребительской ценности, которую  компания может создать для покупателей своей продукции, над затратами на ее создание. Ценность - это то, за что покупатели готовы платить, и большая ценность вытекает из того, что производитель предлагает меньшую цену, чем конкуренты, за эквивалентные блага, или из уникальных преимуществ товара или услуги, которые перевешивают более высокую цену.

     На  начальном этапе выработки конкурентной стратегии необходимо провести структурный  анализ отрасли. Решающий фактор привлекательности  компании - это прибыльность отрасли. Кроме того, конкурентная стратегия должна вырастать из понимания правил конкуренции, которые определяют привлекательность компании.

     Конечная  цель конкурентной стратегии - это правильное использование этих правил, а в  идеальном случае - изменение этих правил в пользу фирмы. В любой отрасли правила конкуренции определяются воплощением следующих основных конкурентных факторов: появление новых конкурентов; угроза товаров-субститутов; конкурентное преимущество покупателей; конкурентное преимущество поставщиков; конкуренция среди уже существующих производителей (рис. 1).

     

         Рис. 1 Основные факторы, влияющие на конкурентоспособность  компании. 

     Степень воздействия этих факторов варьируется от отрасли к отрасли. Она может изменяться по мере развития отрасли. В отраслях, где все факторы благоприятны, многие конкуренты получают хорошую прибыль. Но в отраслях, где неблагоприятное воздействие одного или более факторов достаточно интенсивно, немногие компании получают хорошие прибыли, несмотря на все усилия их менеджмента. Прибыльность отрасли зависит не только от дороговизны товара или от того, используются ли в производстве высокие технологии. Например, такие виды бизнеса, как торговля нефтью, очень прибыльны, в то время как высокотехнологичные отрасли, например, производство персональных компьютеров или средств кабельного телевидения не приносит высокой прибыли для многих участников.

     Рассматриваемые факторы определяют прибыльность компании, так как воздействуют на цены, затраты и необходимые вложения, т.е. составляющие доходности инвестиций. Конкурентное преимущество покупателей оказывает влияние на цены, которые компания устанавливает на свою продукцию. Такое же воздействие оказывает угроза субститутов, то есть заменителей товара. Конкурентное преимущество покупателей также может оказывать воздействие на затраты и инвестиции, поскольку более богатые покупатели могут требовать более дорогие услуги. Конкурентное преимущество поставщиков определяет стоимость сырья и полуфабрикатов. Интенсивность конкуренции оказывает влияние на цены, а также на расходы в таких областях, как маркетинг, продвижение товара, реклама и др.

     Действие  каждого из конкурентных факторов зависит  от структуры, экономических и технических особенностей отрасли. Структура отрасли обычно довольно стабильна, но она может изменяться в процессе формирования или развития отрасли. Структурные сдвиги изменяют общее и относительное влияние конкурентных факторов и могут воздействовать на прибыльность компании с положительной или отрицательной сторон.

     Часто компании разрабатывают стратегию  на длительный период времени без  учета долгосрочных последствий  развития отрасли. Они предвидят  улучшение своего конкурентного  положения, если их действия будут успешными, но не могут предсказать последствия их действий для ситуации в отрасли в целом (это возможно, например, если действия конкурентов принимают широкие масштабы). Разрушителями являются обычно компании второго эшелона с серьезными проблемами и ищущие решения, или же так называемые "глупые фирмы", которые не понимают, к каким издержкам приведут их решения, или имеют нереалистические представления о будущем.

     Удовлетворение  потребностей покупателя - основной фактор успеха в любом деловом начинании и одновременно предпосылка жизнеспособности (прибыльности) отрасли и компаний, в нее входящих. Покупатели должны быть согласны платить за продукт сумму, которая превышает затраты на ее производство. В противном случае в долгосрочной перспективе отрасль или компания не выживет.

     Коренной  вопрос в определении прибыльности таков: может ли компания "захватить" ценность, которую она создает  для покупателей, или эта ценность достанется другим. Угроза появления  новых конкурентов может привести к тому, что в отрасли появятся новые компании и захватят часть ценности, либо передав ее покупателям в форме более низких затрат, либо путем повышения затрат на конкуренцию. Сила покупателей определяет границу, в которой они удержат большую часть ценности у себя, оставив компании скромную прибыль. Угроза субститутов определяет степень, в которой другой продукт может отвечать тем же потребностям покупателей, и таким образом устанавливает потолок на сумму, которую покупатель заплатит за товар. Сила поставщиков определяет меру, в которой ценность, созданная покупателями, будет присвоена поставщиками, а не компаниями отрасли. Наконец, интенсивность действий соперников действует аналогично угрозе появления новых компаний. Она определяет уровень, при котором предприятия, уже занятые в промышленности, будут конкурировать за ценность, создаваемую ими самими, передавая ее покупателям за счет более низких цен и более высоких затрат на конкуренцию.

     Основа  высокой прибыльности компании - это  конкурентное преимущество, которое  можно поддерживать в течение длительного времени. У любой компании может быть много крупных и мелких преимуществ, но в наиболее общем виде их можно свести к двум типам - низкая себестоимость продукции и ее дифференцируемость, то есть производство продукции, отличной от той, что производится конкурентами. Значимость всех преимуществ или недостатков определяется характером их влияния на себестоимость и дифференцируемость продукции.

     Преимущество  низкой себестоимости и дифференцируемости, в свою очередь, являются результатом способности фирмы управлять основными факторами конкуренции лучше, чем конкуренты. Перечисленные основные типы конкурентных преимуществ в сочетании со сферой деятельности, в которой компания стремится их достичь, приводят к следующим общим стратегиям достижения высоких показателей в отрасли (табл. 1)

                                                                                                                            Таблица 1

     Стратегии преимущества на рынке

№ п/п      Содержание  стратегии
1 Лидерство в области минимизации себестоимости по части номенклатуры выпускаемой продукции;
2 Дифференцируемость  продукции по части ее номенклатуры;
3 Фокусирование внимания в определенной номенклатуре выпускаемой продукции на минимизации  себестоимости;
4 Фокусирование внимания в определенном сегменте рынка на новую продукцию.
 

 

     Каждая  из стратегий - это особый маршрут  к достижению конкурентного преимущества, включающий выбор типа конкурентного  преимущества и масштаб стратегической цели его достижения. Лидерство в  области минимизации себестоимости и дифференцируемость - это цели в широком масштабе, фокусирование - в узком. Основное в выборе конкурентной стратегии - это понимание того, что конкурентное производство представляет собой сердцевину любой стратегии, и достижение сравнительного преимущества требует выбора масштаба, в котором это преимущество будет достигаться.

       Проблемам    реформирования,   реструктуризации   и    реорганизации    как    комплексов предприятий,  так  и  основных  видов   их   производственной   деятельности исследователями  уделяется  мало  внимания.  Причем   вопросы конкурентоспособности товаропроизводителей  и  реструктуризации  производств рассматриваются не комплексно, а локально,  в  отрыве  друг  от  друга,  что  ведет к негативным хозяйственным последствиям. В связи с этим представляется необходимым рассмотреть реструктуризацию как способ финансового оздоровления предприятия.

     Реструктуризация  направлена на рост  эффективности  производства,  повышение конкурентоспособности  предприятий и выпускаемой ими продукции,  а  также  на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто  она  включает  в  себя комплекс  мероприятий,  направленных  на  совершенствование  организационной структуры и функций управления.

     Эффективность реализации стратегии в целом возможна лишь в том случае,  если частные   субстратегии   взаимосовместимы   и   поддерживают   друг   друга, обеспечивая для компании рост продаж, прибыли,  устойчивость  положения.  По мнению экспертов-аналитиков  долгосрочная  стратегия  должна  состоять  из подстратегий, направленных на решение    пяти  ключевых  вопросов  на  ближайшие  3-5  лет:

      • новые перспективы;
      • снижение  издержек;
      • организационная  структура  управления  и кадры;
      • стратегия  зарубежной  активности; 
      • техническая  и   технологическая политика.

     В  результате  подготовленных   мероприятий    разрабатывается  бизнес-план реструктуризации для  предприятия  и  отыскиваются  адекватные  решения  по безболезненному  плавному  переходу  организационной  структуры   управления    предприятия   из   сложившегося   состояния   в    позволяющее проводить меры реструктуризации  для  эффективной работы компании в целом.

     1.2. План финансового оздоровления предприятия

 

План  финансового оздоровления включает следующие разделы:

Общая характеристика предприятия.

1. Краткие  сведения по плану финансового  оздоровления.

2. Анализ  финансового состояния предприятия.

    3. Мероприятия  по восстановлению платежеспособности  и поддержке  эффективной хозяйственной  деятельности.

4. Рынок  и конкуренция.

5. Деятельность  в сфере маркетинга предприятия.

6. План  производства.

7. Финансовый  план.

     В состав кратких сведений по плану  финансового оздоровления включаются:

срок  реализации плана;  общая сумма  средств, необходимых предприятию;  требуемая  государственная  помощь;  финансовый   результат   реализации   плана    (погашения    просроченной  задолженности, восстановление платежеспособности и т. п.);  наименование   и   реквизиты   агента   правительства,   через   которого  предполагается   осуществлять   государственную   финансовую    поддержку предприятия.  В этом  разделе должна  бить   представлена   достаточная информация для понимания того,  как и в каких  целях  организовывалось  предприятие, как оно развивалось.

     Возможные направления и варианты в области  финансового оздоровления предприятия  в систематизированном виде могут  быть следующими:

     1. Изменения в организационной  стратегии.

     Варианты  преобразований стратегии бизнеса:

     Стратегии роста.

     1 Интегрированный рост (расширение  путем добавления новых структур  внутри отрасли) - вертикальная интеграция  прямая (приобретение фирм-продавцов)  или обратная (приобретение фирм-поставщиков); горизонтальная интеграция (усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов).

     2 Концентрированный рост (изменение  продукта или рынка в рамках  традиционной отрасли): захват рынка (увеличение доли на традиционных рынках); развитие рынка (новые рынки для старого продукта); развитие продукта (новый продукт на традиционном рынке).

     3 Диверсифицированный рост (изменение  продукта, рынка, отрасли): центрированная диверсификация (новые производства, совпадающие с основным профилем); горизонтальная диверсификация (новая непрофильная продукция для традиционных рынков); конгломеративная диверсификация (новые непрофильные производства для новых рынков).

     Стратегии сокращения бизнеса:

     1 Выделение (передача части акций  вновь образуемой компании): реструктуризация «вверх» (создание материнской компании для нескольких независимых ранее фирм, каждая из которых передает часть собственной новой); реструктуризация «вниз» (выделение независимого дочернего предприятия из действующей компании); горизонтальная реструктуризация (выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности).

     2  Продажа части акций; деинвестирование (продажа отдельных сегментов  бизнеса).

     Российским  законодательством предусмотрены  следующие процедуры банкротства: наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение. При выявлении возможностей для выхода предприятия из кризиса вводится процедура внешнего управления, в процессе которой разрабатывается и реализуется план внешнего управления.

     2. Изменения в организационной и правовой форме.

     Выбор формы реализации стратегии.

     Расширение  сферы деятельности: слияние, присоединение, создание филиалов и представительств, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация, совместное предприятие, участие в инвестиционных проектах, венчурные инвестиции, лицензирование, маркетинговые соглашения, технологическое участие, франчайзинг.

     Сокращения  сферы деятельности: разделение, выделение, продажа имущества, сокращение собственного капитала, сдача имущества в аренду, безвозмездная передача активов, передача имущества в зачет обязательств, консервация имущества, ликвидация отдельных подразделений, предприятия в целом.

     Выбор типа объединения по степени участия  в управлении: концерн, синдикат, картель, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, стратегический альянс, союз.

     3. Структура и системы управления.

      Сферы изменений и возможные организационные  мероприятия.

     Жесткие факторы организации – инструменты, сфера действия которых распространяется на абстрактные организационные структуры. Расчленение основной задачи предприятия на части с соответствующей привязкой производственных единиц. Выбор типа организационных структур управления: иерархические структуры - элементарная структура, линейно-штабная структура, линейно-функциональная структура, дивизиональная структура.

     Мягкие  факторы организации – инструменты, воздействующие на поведение персонала. Развитие персонала: повышение профессиональной квалификации, повышение общей квалификации. Организация отношений доверия: стимулирование внутрифирменных и предпринимательских отношений, создание в коллективе атмосферы творчества. Интегрированные организационные концепции: развитие фирменной культуры.

     Процесс планирования предполагает анализ существующего  положения предприятия, определение общего направления и стратегии развития, анализ эффективности, перспективности и стратегического соответствия отдельных видов деятельности предприятия, стратегическое позиционирование.

     В экономической литературе встречаются  различные подходы к выделению и представлению стратегии предприятия.

     В наиболее общем виде направления  реструктуризации можно представить  в форме двух основных организационных  стратегий: расширения или сокращения бизнеса. Стратегия, направленная на интегрированный рост путем добавления новых структур внутри организации, называется вертикальной интеграцией. Различают прямую и обратную интеграцию. При прямой интеграции (приобретение фирм-продавцов). При обратной интеграции (приобретение фирм-поставщиков)

     При горизонтальной интеграции (усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов) возникают  следующие условия организационной стратегии: компания конкурирует в растущей отрасли; компания может стать монополистом в определенном регионе без привлечения особой поддержки местных властей или сильной конкурентной борьбы; увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества; у компании есть достаточные и капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего расширения; конкуренты компании допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания.

Основы бизнес – планирования финансового оздоровления предприятия