Основы бюджетирования. 2

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ОРГАЦИЗАЦИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ И УЧЕТА  ЗАТРАТ КОММЕРЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ……………………………….4

1. Сущность и функции бюджетирования…………………………………4
2. Классификация бюджетов и методы их разработки…………………...5
3. Контроль исполнения бюджета………………………………………....8

ГЛАВА 2. СВОДНЫЙ БЮДЖЕТ ПРЕДПРИЯТИЯ…………………………13

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...17

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………...18

ВВЕДЕНИЕ

Каждый хозяйствующий  субъект имеет свои как отраслевые, производственно-технологические, так  и индивидуальные особенности функционирования. Организационная структура, форма  и содержание стратегических, тактических  и оперативных целей, а также  основополагающие принципы управления хозяйствующим субъектом формируются  его акционерами и менеджерами  исходя из особенностей внешних и  внутренних условий функционирования. Следует отметить, что стратегические, тактические и оперативные цели не могут быть фиксированными, а  подвергаются изменениям в течение  всего срока существования хозяйствующего субъекта. Из этого следует вывод  о том, что планирование для отдельно взятого хозяйствующего субъекта имеет  важнейшее практическое значение. В  современных условиях степень важности процессов планирования для хозяйствующих  субъектов существенно усиливается, так как организации на свой страх  и риск ведут деятельность, конкурируя с другими участниками рынка. Для того чтобы поддерживать высокий  уровень конкурентоспособности, коммерческим организациям необходима координация  различных хозяйственных функций  путем разработки взаимоувязанных  и экономически обоснованных бюджетов. Как известно, постановка системы  бюджетирования законодательно и нормативно не регламентируется государственными органами. В этой связи форматы  и формы бюджетов, а также регламент  их разработки, утверждения, реализации и контроля утверждаются руководством самого хозяйствующего субъекта.

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ОРГАЦИЗАЦИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ И УЧЕТА ЗАТРАТ КОММЕРЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 Сущность и функции бюджетирования

Бюджетирование - это процесс подготовки, организации  и контроля бюджетов в целях разработки и принятия оптимальных управленческих решений.

Бюджет представляет собой финансовый план предприятия, отражающий в количественном выражении  стратегические и тактические цели его деятельности и мероприятия  по их достижению. Наиболее важными  требованиями к бюджетам являются: соответствие целям и задачам  финансовой стратегии предприятия, целостность, системность, доступность, сопоставимость, корректность, согласованность, оперативность и функциональность.

В качестве основных принципов  бюджетного планирования можно привести следующие:

- унификация всех бюджетных  форм, бюджетных периодов и процедур  разработки для предприятия и  всех структурных подразделений  независимо от специфики их  хозяйственной деятельности;

- совместимость бюджетных  форм, форматов с установленными  формами государственной отчетности;

- совместимость вспомогательных  бюджетных документов с основными  бюджетными формами;

- обеспечение возможности  составления сводного бюджета;

- стабильность, неизменность  процедур бюджетирования и установленных  целевых нормативов на протяжении  всего бюджетного периода;

- разделение накладных  расходов на затраты структурных  подразделений и компаний в  целом по формуле, единой для  всех подразделений;

- непрерывность процедуры  составления бюджетов, что предусматривает  регулярный пересмотр и корректировку  ранее сделанных прогнозов на  новый период, не ожидая завершения  действующего;

- заблаговременная формулировка  финансовых целей всех подразделений  в виде заданий определенных  норм рентабельности;

- учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных  средств в сопоставимых по времени единицах учета;

- детальный учет наиболее  важных статей расходов, доля  которых в чистых продажах  достаточно велика.

Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, анализ различных сценариев  изменения финансового состояния  предприятия, оценку финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней  хозяйственной среды.

1.2. Классификация бюджетов и методы их разработки

По формам можно выделить следующие группы бюджетов:

• финансовые (основные, главные) бюджеты: бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;

• операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на основные материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов производства, бюджет коммерческих, бюджет управленческих расходов и др.;

• вспомогательные бюджеты: инвестиционный бюджет, кредитный план и др.

Бюджет по инвестиционной деятельности направлен  на соответствующую детализацию  показателей текущего плана доходов  и расходов по этой деятельности.

Бюджет по финансовой деятельности призван соответствующим  образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств.

Бюджет текущих  затрат состоит из двух разделов: текущих  расходов, представляющих собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности, и  доходов от текущей хозяйственной  деятельности, сформированных в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).

Бюджет капитальных  затрат представляет собой форму  доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных  вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов  оборудования и нематериальных активов  и т. д.

Функциональный  бюджет разрабатывается по одной (или  двум) статьям затрат (например, бюджет оплаты труда персонала).

Комплексный бюджет разрабатывается по широкой  номенклатуре затрат (например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т. п.).

Гибкий бюджет является скорее динамическим, чем  статическим. Разрабатывается с  учетом возможности изменений, которые  будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень  доходов и расходов предприятия. В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете  фактически достигнутого уровня деятельности. Гибкий бюджет является эффективным средством для сравнения фактических затрат с предписанными для выбранного уровня активности.

Фиксированный (статичный) бюджет должен оставаться без изменений независимо от объемов  выпуска и другого достигнутого уровня деятельности. То есть это бюджет, основанный только на одном уровне активности (для одного объема производства или продаж). Он подходит для предприятий, уровень производства (реализации) которых предсказуем и достаточно стабилен или, наоборот, у которых  изменение уровня деятельности в производстве не внесет изменений в затраты или годовой доход. Фиксированный бюджет относительно прост при составлении и не нуждается в пересмотре при изменениях уровня деятельности. Тем не менее даже при составлении бюджета такого типа должна быть возможность при необходимости внести по крайней мере незначительные корректировки.

Оперативный бюджет - это бюджет, прямо связанный  с достижением целей предприятия, например план производства, материально-технического снабжения.

Текущий бюджет - краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия.

Перспективный бюджет - бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры  предприятия.

Самостоятельный бюджет - изолированный, не зависящий  от других бюджетов.

Непрерывный (скользящий) бюджет - по мере того как  заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.

Укрупненный бюджет - бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются  в обобщенном виде.

Детализированный  бюджет - бюджет, в котором все  статьи доходов и расходов расписываются  полностью по всем составляющим.

Говоря о  методах разработки бюджетов, можно  выделить метод прироста и метод  нулевого базиса. Метод прироста является традиционным. При подготовке бюджета часто применяется следующий подход: в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о достигнутых ранее уровнях дохода и затрат. Затем эти данные перерабатываются с учетом ожидаемых цен, а также изменений объема или характера предпринимаемой деятельности. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста затрат и доходов от достигнутого уровня деятельности. Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения, «заложенные» на достигнутом уровне, переходят в бюджеты будущих периодов. Метод нулевого базиса позволяет подготовить бюджет затрат для определенной сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить, оформив в решение в виде отдельного документа, затраты и выгоды от дополнительного прироста деятельности. Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую лучше определить приоритеты.

1.3 Контроль исполнения бюджета

Сегодня эффективное  управление основано на системе планирования деятельности компании и контроле исполнения разработанных бюджетов. Главный  инструмент контроля – выявление  отклонений фактически достигнутых  показателей от запланированных. Менеджменту нужно принимать оперативные решения и воздействовать на работу предприятия, только если возникшие отклонения существенны. Для того чтобы сконцентрировать внимание руководителей на существенных отклонениях, вам потребуется проанализировать работу компании за предшествующие годы, рассчитать диапазон допустимых отклонений и внедрить систему извещений. Система управления, при которой внимание менеджмента, в том числе финансового директора, акцентируется только на существенных отклонениях фактически достигнутых результатов от плановых (нормативных) значений, в мировой практике получила название «Управление по отклонениям» (Management by exсeption). В целом, для того чтобы внедрить управление по отклонениям, необходимо разработать отчетность, в которой показатели деятельности компании, имеющие существенные отклонения от плановых значений, каким-либо образом выделяются (цветовое выделение, крупный шрифт и т.д.). Это позволяет финансовому директору быстро оценить сложившуюся в компании ситуацию. Однако для того, чтобы реализовать такой подход на практике, нужно определить, какие отклонения от плана можно считать допустимыми. При этом следует учесть, что пределы допустимых отклонений, устанавливаемые в компании, с одной стороны, должны быть как можно более «узкими», чтобы обеспечить выполнение поставленных задач, а с другой – не должны давать повода для «ложной» тревоги, когда отклонения связаны с объективными особенностями контролируемой деятельности.

Стоит отметить, что большинство бюджетов компании составляется для различных периодов (месяц, квартал, год). С этой же периодичностью должен проводиться и контроль их исполнения, а значит, для каждого  бюджетного периода необходимо определить диапазон допустимых отклонений. При  этом нужно обеспечить их согласованность. Иначе говоря, если ежемесячные показатели деятельности находятся в допустимых пределах, то отклонение фактически достигнутых  результатов за год от плановых также  не должно превышать установленных  нормативов. Оценивая существенность отклонений, нужно учитывать ряд факторов.

Во-первых, специфику деятельности компании.

Во-вторых, немаловажную роль играет период планирования. Чем больше срок, на который составляется бюджет, тем уже должны быть границы допустимых отклонений в процентном выражении, а не в абсолютных величинах. Не следует забывать и о требованиях руководства к стабильности работы компании. На будущий год всегда могут быть заданы более жесткие требования к точности исполнения бюджетов, чем в прошедшем году.

Метод экспертных оценок, используемый для определения  допустимых отклонений, получил наибольшее распространение на практике, так  как не требует сложных расчетов, а пределы отклонений определяются на основе экспертного мнения. В  качестве экспертов, как правило, выступают  руководители подразделений, ответственные  за тот или иной операционный бюджет. Однако точность определенных таким  образом пределов отклонений достаточно низкая. Иначе говоря, сотрудники заинтересованы в том, чтобы принимаемые в компании границы отклонений были как можно больше – это позволит им снять с себя ответственность за невыполнение поставленных задач. Либо возникает обратная ситуация, когда принятые границы отклонений крайне «узкие». В результате при проведении планово-фактического анализа большинство бюджетных статей в системе управления по отклонениям будут выделены как требующие срочного вмешательства менеджмента, в то время как на самом деле лишь по немногим из них отклонения будут действительно существенны. Использование экспертного метода оценки оправдано на предприятиях, реализующих единичную или мелкосерийную продукцию, новые проекты, в строительных и ведущих научно-исследовательские работы компаниях. Иначе говоря, этот метод оценки востребован в случаях, когда отсутствуют данные за предшествующие периоды, которые можно было бы использовать для анализа возникающих расхождений планируемых и фактически достигнутых результатов деятельности.

Статистический  анализ отклонений, возникавших в  предшествующие бюджетные периоды, позволяет дать обоснованную оценку границ допустимых отклонений. Однако стоит отметить, что использование  этого подхода возможно только в  компаниях с серийным и поточным производством, в транспортных компаниях, на предприятиях добывающих отраслей и т.д. Другими словами, на тех  предприятиях, которым в силу специфики  деятельности свойственна цикличность  хозяйственных операций. Это предполагает существование в компании данных за несколько лет о выполнении бюджетов и позволяет выявить  те отклонения, которые требовали  особого внимания финансового директора. Результаты деятельности компании, как правило, нельзя спланировать со стопроцентной точностью, так как они зависят от многих случайных факторов, которые не могут быть учтены. Поэтому, оценивая пределы допустимых отклонений, можно использовать методы теории вероятностей и статистического анализа и значение по любой из бюджетных статей рассматривать как случайную величину. Оценивая существенность отклонения фактически достигнутых результатов деятельности компании от запланированных, нужно руководствоваться следующим [8, с. 205]:

• отклонения нормальны, если разница между фактическим значением и запланированным по той или иной статье бюджета не превышает значения среднеквадратического отклонения;
• отклонения не существенны, если разница между планом и фактом находится в интервале от одного до двух среднеквадратических отклонений;
• отклонение существенно и требует немедленного вмешательства менеджмента, если расхождение фактических и плановых показателей в два раза превышает значение среднеквадратического отклонения.

Определенные  таким способом диапазоны отклонений позволяют формировать наглядную  для менеджмента отчетность об исполнении бюджетов, в которой все несущественные расхождения запланированных и  фактических показателей будут  игнорироваться, а наиболее значимые факты невыполнения или перевыполнения плана - выделяться. На практике при  таком подходе более 70% отклонений будет отфильтровано, что позволит финансовому директору уделить  больше времени анализу причин появления  существенных расхождений между  плановыми и фактическими показателями. Основным элементом системы контроля является отчетность об отклонениях. Она может формироваться ежедневно, еженедельно или ежемесячно в зависимости от характера контролируемых показателей и представляться руководителю в виде справок (извещений) об отклонениях либо отчетов, в которых показатели, имеющие существенные отклонения от плановых, каким-либо образом выделяются из их общего перечня. Наиболее простой вариант – цветовое выделение в отчете показателя, который имеет существенное отклонение от плана. Выбор цвета зависит от величины отклонений: позитивные отклонения закрашиваются оттенками зеленого цвета, негативные – красного, а значения в пределах нормы не выделяются. Цветовое выделение позволяет руководителю быстро оценить сложившуюся обстановку в компании и сконцентрировать внимание только на тех показателях, которые имеют негативные тенденции. Однако можно использовать и другие способы выделения показателей, требующих внимания финансового директора, например, путем дополнительных комментариев в отчете, выделение шрифтом, акцентирующим внимание руководителя на нужном показателе. В последнее время все большее распространение получают диаграммы типа «спидометр». На них цветом выделяются сектора: «Норма», «Лучше», «Хуже», а положение стрелки свидетельствует о состоянии показателя [20, с. 142].

ГЛАВА 2. СВОДНЫЙ БЮДЖЕТ ПРЕДПРИЯТИЯ

Рассматриваемое предприятие приобретает у поставщиков  рыбу – сырец и выпускает мороженную рыбную  продукцию. Предприятие имеет  два холодильника, для быстрой  заморозки, и для хранения продукции, технологическую линию выработке  рыбы сырца и другой необходимый  инвентарь. Продукция, мороженная и  охлажденная упаковывается в  мешки бумажные ламинированные.

По плану предприятие выпускает 4 вида продукции: минтай б/г мороженный, икра минтая мороженная (возвратные отходы), камбала охлажденная, треска б/г мороженная. За год производиться 445000 кг минтая б/г мороженного, 20025 кг икры минтая мороженной, 234000 кг камбалы охлажденной, 100000 кг трески б/г мороженной.

Необходимо  рассчитать:

Бюджет продаж (расчеты  выручки от продажи продукции)

Бюджет прямых материальных затрат

Бюджет прямых затрат на оплату труда и налоги от заработной платы

Бюджет общепроизводственных затрат

Бюджет постоянных (косвенных) затрат на управление и сбыт

Сводный расчет себестоимости  продукции по статьям калькуляции  и по ассортименту продукции

Таблица 2.1

Бюджет продаж (расчеты выручки  от продажи продукции)

Таблица 2.2

Бюджет  прямых материальных затрат

Таблица 2.3

Бюджет прямых затрат на оплату труда  и налога от заработной платы

Таблица 2.4

Бюджет общепроизводственных (прочих, прямых) затрат

Таблица 2.5

Бюджет постоянных (косвенных) затрат на управление и сбыт

Таблица 2.6

Сводный расчет себестоимости продукции по статьям калькуляции и по ассортименту продукции

Таблица 2.7

Рентабельность продукции  составляет 10,42%. Это говорит об эффективности  производства. Однако, себестоимость 1 кг. Трески б/г мороженной составляет 54,5128 рублей, а цена продажи 45 рублей. Необходимо поднять цену трески не ниже 55 рублей за кг.

Заключение

Система бюджетирования, являясь инструментом внутрифирменного финансового планирования и контроля, существенно повышает эффективность  управления финансами предприятия, предупреждая о нерациональном использовании  финансовых ресурсов как на стадии планирования, так и на стадии контроля за их использованием. Организационно-хозяйственная деятельность предприятий и корпораций осуществляется путем создания и развития системы денежных отношений как основы и необходимого условия для формирования и использования финансовых ресурсов и капитала предприятия, т.е. финансов предприятия. Финансовые ресурсы, составляющие материальную основу финансов, на микроуровне экономики выступают в качестве объекта учета, анализа, планирования, распределения и использования для реализации целей, отраженных в финансовом плане (бюджете) предприятия. Поскольку предприятие представляет собой открытую социально-экономическую систему, для поддержания и развития его деятельности требуется координация внутренних возможностей предприятия с потребностями и изменениями внешней среды.

В настоящее  время бюджетирование является одной  из основополагающих дисциплин, которые  необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в  себя ряд важных операций. Бюджетирование позволяет так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение  фирмой максимально возможной прибыли  с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.