Основы построения системы управления качеством. Историческая ретроспектива

2. Основы построения системы  управления качеством. Историческая  ретроспектива

Тезисы

Теории управления качеством. Японский, американский и российский опыт управления качеством. Принципы построения системы качества в ИСО и TQM.

2.1. История  развития менеджмента качества

Технология управления качеством — новый скачок в развитии менеджмента.

Польский ученый К. Лисецки в 1997 г. предложил интересную графическую схему эволюции подходов к управлению качеством.

Особо следует  выделить роль Э. Деминга, научный вклад которого в становление японской системы всеобщего управления качеством (TQC) высоко оценен, прежде всего, самими японцами, назвавшими японскую национальную премию в области качества именем Деминга. Разработанная Э. Демингом программа менеджмента качества изложена в его работах «Четырнадцать пунктов», «Семь смертельных болезней», «Трудности и фальстарты», «Принцип постоянного улучшения» и др.

Особое значение для формирования японской системы  управления качеством имели 14 пунктов (или принципов в других переводах) нового менеджмента.

1. Постоянство  цели — улучшение продукции и обслуживания.

2. Новая философия  для нового экономического периода  путем познания менеджерами своих  обязанностей и принятия на  себя лидерства на пути к  переменам.

Остальные 12 принципов, которые Деминг назвал принципами-заповедями, являются призывами к менеджерам нового экономического периода.

3. Покончите  с зависимостью от массового  контроля.

4. Покончите  с практикой закупок по самой  низкой цене.

5. Улучшайте  каждый процесс.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.

7. Учредите «лидерство».

8. Изгоняйте  страхи.

9. Разрушайте  барьеры.

10. Откажитесь  от пустых лозунгов и призывов.

11. Устраните  произвольно установленные задания  и количественные нормы.

12. Давайте возможность работникам гордиться своим трудом.

13. Поощряйте  стремление к образованию и  совершенствованию.

14. Соблюдайте  приверженность делу повышения  качества и веру в действенность  высшего руководства.

Э. Деминг раньше других почувствовал недостатки тотального контроля и необходимость изменения западного менеджмента. В своей работе «Выход из кризиса», написанной в 1982 г., он раскрыл эти основные тенденции.

Методическое  обоснование концепции непрерывного совершенствования качества дал  Э. Деминг в виде цикла PDCA (plan — do — check — act), что в русском адаптированном переводе означает «планируй — выполняй — проверяй — корректируй». Цикл PDCA широко известен под названием «цикла Деминга».

Одновременно  в США Ф. Кросби была разработана программа «Ноль дефектов», которая получила широкое распространение не только на американских предприятиях. Так, массовое движение в СССР по разработке программ бездефектного изготовления продукции явилось реакцией на концепцию «ноль дефектов». Отметим ряд положительных моментов программы Ф. Кросби, которые нашли отражение в основных положениях TQM:

• упор на предупреждение дефектов, а не на их обнаружение;
• направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве;
• осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции;
• понимание факта, что качество работы фирмы определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений и др.

В своей книге  «Джуран о планировании качества» (1983 г.) известный американский ученый Д. Джуран изложил следующие этапы планирования качества:

• идентифицировать, кто является потребителем;
• определить запросы этих потребителей;
• интерпретировать эти запросы в возможности компании;
• разработать продукт, который может отвечать этим запросам;
• оптимизировать характеристики продукта так, чтобы он отвечал как запросам потребителя, так и интересам компании;
• разработать процесс производства продукта;
• оптимизировать процесс;
• проверить, может ли процесс обеспечить производство продукта при существующих условиях;
• запустить процесс производства.

Основная доминанта японской системы TQC — тотальный контроль на всех этапах жизненного цикла изделия.

Свою концепцию  планирования качества изложил и Г. Тагути (Япония):

• более качественно отрабатывать конструкторскую документацию, так как большая часть дефектов изделий закладывается именно на этой стадии;
• центр тяжести работ по доведению изделий перенести с натурных испытаний на методы математического моделирования свойств и процессов;
• принять приоритетным принцип «высокое качество за приемлемую цену».

Выделим «семь главных инструментов» японского управления качеством, сформулированных К. Исикава:

1) организация  кружков качества и поддержание  низшей иерархической ступени  управления;

2) организация временных коллективов, объединяющих специалистов участков, заинтересованных в проблемах качества;

3) достижение консенсуса  при принятии решения о внедрении  того или иного усовершенствования;

4) проведение самоконтроля  каждым работником на своем  рабочем месте;

5) достижение того, чтобы каждый работник стремился сделать свою работу качественно, укрепляя тем самым собственный престиж;

6) установление прямой  связи продвижения работника  по службе и получения иных  экономических стимулов с повышением  качества выполняемой работы;

7) щедрое выделение средств  на образование, подготовку кадров, повышение квалификации.

2.2. Японский  опыт развития менеджмента качества

Умники-японцы и  слагаемые их успеха.

Проанализируем развитие понятия «улучшение качества» на японском опыте.

В 50-х гг. уровень необходимого качества продукции достигался, если он соответствовал стандарту или нормативу.

В 60-х гг. уровень качества уже должен был соответствовать использованию, то есть продукция должна удовлетворять еще и эксплуатационным требованиям.

В 70-х гг. уровень необходимого качества еще вырос и должен был соответствовать фактическим требованиям рынка. А это значит, что потребитель не только должен быть доволен продукцией, но и иметь возможность ее купить. Фирма в целях сохранения спроса на изготовленную продукцию при увеличении ее качества не должна повышать цену выше возможностей потребителя. Единственный путь достижения низкой стоимости при высоком качестве продукции — ее бездефектное изготовление. Но и этого оказалось мало.

В 80-х гг. уровень качества должен был соответствовать скрытым потребностям. В странах с высоким уровнем доходов населения, где рынок наводнен качественной продукцией разных фирм, мало отличающейся по стоимости, потребитель часто не знает, что купить, так как у него вроде бы все есть. Его уже не может привлечь ни низкая цена товара (деньги у него есть), ни высокое качество (его уже этим не удивишь), ему надо что-то нестандартное, какая-то «изюминка», отличающая этот товар от других, аналогичных по назначению. Из этого легко сделать выводы, что наступает время, когда изготовитель должен задуматься над тем, какие требования у потребителя будут завтра, и частично взять на себя функции формирования потребностей рынка.

Назовем и рассмотрим некоторые из принципиальных отличий  японской концепции качества, во многом объясняющие мировой успех TQC (всеобщее управление качеством).

1. Управление качеством стало национальной идеей. Можно отметить два направления этого отличия. Первое направление — высокий уровень государственного регулирования качества продукции и услуг. Государством принято более 30 законов, защищающих права потребителей. Второе направление — широкая общественная поддержка идей TQC. В Японии действуют различные институты и общества, способствующие распространению и развитию принципов управления качеством. Эти организации присуждают премии Деминга, проводят ежегодный месячник качества, способствуют развитию кружков качества.
2. Рост масштабов внедрения TQC.
3. Широкое использование стандартизации. Стандарт стал непререкаемым законом для японских производителей продукции. Нынешний идеолог японской системы управления качеством Х. Кумэ определяет следующие три причины появления дефектов на производстве:
• не установлены стандарты;
• не соблюдаются стандарты;
• неподходящие стандарты.

Для Японии характерно широкое применение внутрифирменной стандартизации (в России — стандарты предприятия). Так, например, на известной японской фирме «Toshiba» действуют около 20 тысяч стандартов, из них на уровне фирмы — 900, на уровне филиалов фирмы — 3600, на уровне заводов фирмы — 15000. Стандарты пересматриваются каждые 3—4 года.

4. Вовлечение в управление качеством всего персонала.
5. Проведение внутреннего аудита качества.
6. Управление качеством ведется на всех стадиях жизненного цикла продукции.
7. Осуществление непрерывного внутрифирменного обучения персонала фирмы приемам и методам качества.

«Японский феномен» базировался на совершенных технологиях  и их поиске, как в управлении, так и в производстве. Нельзя не отметить еще одно отличие новой  системы управления качеством, выражающееся в философском подходе японцев к проблеме качества, как средстве идеологического воздействия на работников, занятых в производстве продукции.

2.3. Российский  опыт управления качеством

Плановая экономика  создала одностороннее понимание  качества без внимания к потребителю, но с богатым управленческим опытом.

Одной из первых отечественных систем управления качеством, получивших в середине 50-х гг. широкую известность в СССР, была Саратовская система бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления (БИП).

Система включала в себя ряд взаимосвязанных организационных, технологических и экономических  мероприятий, обеспечивающих условия  для бездефектного изготовления продукции. В системе предусматривалось  постоянное совершенствование производственного процесса, обеспечение соблюдения технологической дисциплины и ритмичности работы.

Впервые в практике отечественных предприятий была введена количественная оценка труда  как каждого исполнителя, так  и всего коллектива подразделения (КТВ и КТУ). В число оценочных показателей качества труда входили процент сдачи продукции с первого предъявления, процент возврата продукции, потери от брака, состояние технологической дисциплины. В саратовской системе эффективно использован принцип демократизма, который реализовался в проведении еженедельных дней качества, праве на личное клеймо и самоконтроль исполнителя. Можно отметить, что в вопросах социально-психологического характера эта система была близка к японской концепции управления качеством, а по некоторым новациям эффективного использования человеческого фактора на тот момент времени опережала и японскую систему TQC.

Горьковская система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий), в отличие от БИП, была больше ориентирована на научно-инженерные и организационные мероприятия по выпуску продукции высокого качества и надежности. Из характерных особенностей системы КАНАРСПИ можно отметить следующие:

• комплексный характер обеспечения качества продукции;
• поисковый характер системы;
• использование периода подготовки производства для интенсивного выявления и устранения причин дефектов и отказов изделия;
• активное участие производителя и заказчика в совершенствовании конструкции изделия и др.

Автором системы  был главный инженер Горьковского авиационного завода Т.Ф. Сейфи, который первым понял роль информации и знаний в управлении качеством. Имя Т. Сейфи в разработке идей и методов управления качеством в советской промышленности можно поставить на уровень имен К. Исикава (Япония) и А. Фейгенбаума (США) в своих странах.

Можно отметить и другие пионерские советские системы  управления качеством: Львовская система бездефектного труда (СБТ), Ярославская научная организация труда по увеличению моторесурса (НОРМ), Рыбинская научная организация труда, производства и управления (НОТПУ), продвинувшие дальше организационный и технический уровень обеспечения качества продукции.

Особняком стоит Львовская комплексная система управления качеством продукции (КСУКП), поддержанная в 1978 г. Госстандартом СССР. Комплексность системы выразилась в совокупности и взаимосвязи организационных, технических, экономических, социальных и идеологических мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции при ее разработке, изготовлении, обращении и эксплуатации, то есть по всему жизненному циклу продукции.

Сегодня можно  сказать, что именно в этот период были сделаны значительные успехи в  расширении производства гражданской  продукции высшего качества и  выпуске высоконадежной военной техники. На многих предприятиях Союза получили развитие многоступенчатый анализ дефектов и статистический контроль качества, были созданы группы качества, стали повсеместно разрабатываться программы обеспечения качества и надежности, вводилась аттестация продукции, была создана сеть учебных заведений по повышению квалификации специалистов в области качества.

И все же массовой гражданской продукции, способной  конкурировать на мировом рынке, создать в советский период не удалось, что вызвано рядом факторов. Из них важнейший: при наличии товарного дефицита в СССР не было стимулов создания конкурентоспособной продукции, да и мнение потребителей продукции никогда не влияло в решающей степени на повышение качества товара.

2.4. Принципы  построения системы управления качеством в организации

В настоящее  время существуют два подхода  к выбору критерия (или цели) эффективности  системы управления качеством: восточный (Япония) и западный (США, Западная Европа) . Восточный подход ставит во главу качество, а западный — прибыль. В Японии, конечно, хорошо понимают, что высокое качество — прямая дорога к высокой прибыли, а значит, конечные цели обоих подходов совпадают.

Система качества каждого предприятия разрабатывается с учетом конкретной деятельности предприятия, специфики производимой продукции и рынка потребления, но в любом случае она должна охватывать все стадии жизненного цикла продукции, так называемой «петли качества», в которую входят следующие виды деятельности:

• маркетинг, поиски и изучение рынка;
• проектирование и разработка продукции;
• подготовка и разработка производственных процессов;
• материально-техническое снабжение;
• производство;
• контроль, проведение испытаний и обследований;
• упаковка и хранение;
• реализация и распределение;
• монтаж и эксплуатация;
• техническая помощь и обслуживание;
• послепродажная деятельность;
• утилизация после использования.

Система качества может быть эффективной только при  условии, что она функционирует  в системе управления качеством  в тесном взаимодействии со всеми  видами деятельности, влияющими на качество продукции, и процессами.

Производственные  процессы, связанные с жизненным  циклом изделия, можно разделить  на два вида:

1) основные процессы, добавляющие ценность;

2) вспомогательные процессы, взаимодействующие с основными процессами в темпе их выполнения.

В процессы обеспечения  ресурсами входит обеспечение следующими ресурсами: финансами, кадрами, расходными материалами, энергией, технологическим  оборудованием, средствами труда, средствами метрологического обеспечения, средствами экологического обеспечения, внутризаводскими транспортными средствами, средствами обеспечения безопасности, средствами информационного обеспечения.

Важной задачей  управления является обеспечение взаимодействия процессов на стыке функциональных и производственных подразделений. Особенно это имеет отношение к реализации процессов, функционирующих в темпе производства, при нарушении целостности которых могут быть большие непроизводительные потери.

Эффективность процессного подхода возрастает при введении в структуру управления предприятием горизонтальных (матричных) или бригадных (управление по проектам) форм управления.

Стандарты ИСО серии 9000 описывают элементы, которые должна включать система качества, а не способы их внедрения. В новой версии стандартов концепция процессного подхода стала определяющей. Она заменила элементный подход к системе менеджмента качества. Процессный поход — это значительный шаг вперед, отражающий общемировые тенденции развития менеджмента. Благодаря такому подходу деятельность в СМК можно рассматривать не в статике, а в динамике, поскольку в процессе, в отличие от элемента, всегда присутствует временной фактор. Модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе, приведена в ИСО 9000:2000.

Практика ведущих  фирм и предприятий показывает, что  единый комплекс требований к качеству продукции должен обеспечиваться на всех этапах жизненного цикла продукции  с непрерывным ее обновлением. В  работе Ю.П. Адлера приведена адаптированная схема механизма управления качеством к современным условиям, сплошные линии связи), в которую входят следующие блоки:

• сфера производственного и личного потребления;
• исследование характера и объема новых потребностей рынка;
• маркетинг;
• конструкторская и технологическая подготовка производства новой продукции;
• план по качеству;
• качество изготовленной продукции;
• информация о фактическом качестве;
• сравнение информации;
• выработка мероприятий по устранению причин отклонений качества;
• реализация мероприятий по поддержанию качества или его повышению.

Вместе с этим в рассматриваемую схему целесообразно  внести самостоятельный блок «Улучшение качества», под которым понимаются идеи любых сотрудников предприятия  по улучшению продукции или процессов.

В этом механизме (рис. 2.6, пунктирные линии) предложения по улучшению качества подаются в виде идей в блок «Конструкторская и технологическая подготовка», где они или отвергаются, или в виде технических предложений попадают в блоки «Исследование» и «Маркетинг». В этих блоках оценивается интерес к улучшениям потребителями, и вносятся возможные коррекции по предложению.

В блоке «Конструкторская и технологическая подготовка»  эти скорректированные предложения  преобразуются в технико-экономические  решения и поступают в блок «План по качеству», откуда направляются в блок «Производство (качество изготовленной продукции)» в виде изменений в конструкторской и технологической документации. Далее — по схеме сравнения фактического и запланированного качества.

Всеобщее  управление качеством (TQM) — это концепция, предусматривающая всестороннее и скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности, от исследований и разработок до послепродажного обслуживания, при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей. Эта система вобрала в себя все лучшее, что было отобрано мировой практикой при создании высококачественной продукции.

Эффективность всеобщего управления качеством зависит от трех ключевых условий:

руководитель  предприятия возглавляет работу по непрерывному совершенствованию качества;

инвестиции вкладываются не в оборудование, а в людей;

организационные структуры создаются специально под систему всеобщего управления качеством.

Всеобщее  управление качеством — это технология руководства процессами повышения качества. Она состоит из трех частей.

1. Коренная система — это методы и средства, которые применяются для анализа и исследования. Они основаны на общепризнанном математическом аппарате, статистических методах контроля, и могут использоваться повсеместно.
2. Система технического обеспечения — это приемы и программы, позволяющие обучать персонал владению этими средствами и правильному их применению. Эта система отражает специфику страны и каждого предприятия, связана с национальными традициями и культурой. Ее надо создавать самим.
3. Система непрерывного развития самих принципов и содержания TQM. Она еще более специфична. В ней отражаются экономические порядки в стране, действующее законодательство.

Таким образом, нельзя полностью скопировать систему всеобщего управления качеством. Каждая страна, каждое предприятие должно разработать такую систему, которая в максимальной степени соответствует техническому обеспечению и условиям непрерывного развития данного предприятия. Но при этом надо обеспечить возможность проверки качества работ на всех этапах жизненного цикла изделия.

Рассмотрим на примере контроля и оценки качества производственного процесса национальные особенности обеспечения качества предприятиями разных стран. Основной принцип контроля — регулирование производственного процесса по результатам измерения показателей качества изделия. Там, где по технологическим условиям невозможен сплошной контроль, проводится выборочный. При этом к контрольным операциям максимально привлекаются основные рабочие. Важным фактором в процессе контроля является наглядность измерения показателей качества. В Японии в цехах на рабочих местах развешиваются стенды, на которых наглядно демонстрируются результаты контроля, мероприятия по предупреждению дефектов, имена премируемых за качество работников и т.д. В последнее время в качества стендов выступают светящиеся табло, часто с «бегущей строкой». На них периодически появляются обращения администрации к персоналу помочь разобраться с проблемами качества на той или иной контрольной операции. Контрольные приборы хранятся в специальных стеклянных шкафах, давая возможность персоналу убедиться в полной наглядности всего процесса измерения и подготовки к нему. Это весьма действенные психологические приемы приобщения работников к ответственности за обеспечение качества продукции и процессов.

На сборке изделий  на автоматизированных сборочных линиях заводов фирмы «Kawasaki» рабочий включает желтый сигнал в случае затруднения с выполнением работы или красный — в случае длительной задержки. Интересно, что на американских аналогичных линиях такие остановки не предусмотрены. В Японии исправление брака, допущенного по вине рабочего, производится работником во внерабочее время на своем рабочем месте, без излишней драматизации события. На американских предприятиях исправление брака производится на специальном участке. Таких отличий очень много. Они и придают национальный колорит системе управления качеством.

Всеобщий менеджмент качества — динамично развивающаяся система, вобравшая в себя наиболее эффективные методы предшествующих систем управления качеством, определяется тремя ключевыми факторами:

1) стратегическим  планированием качества;

2) управлением  процессами;

3) непрерывным  улучшением качества с акцентированным  вниманием на потребителя в каждом факторе.

Рассмотрим эти  факторы.

1. Стратегическое планирование качества. Исследования Американской ассоциации фирм по консалтингу показывают, что стратегическое планирование качества является неотъемлемой частью стратегии деятельности фирмы и должно включать в себя три основных аспекта:

1) ясное понимание  направления развития фирмы, что  должно быть доведено до каждого  работника фирмы;

2) четкое определение  ограниченного количества ключевых  целей, которые должны быть  достигнуты, если фирма хочет реализовать свою стратегию;

3) информирование  о ключевых целях всего персонала  фирмы. При этом каждый работник  должен представлять, как его  деятельность будет способствовать  достижению фирмой поставленных  целей.

Новым подходом к методам стратегического планирования является привлечение к этому процессу не только поставщиков и потребителей (заказчиков), но и оценка перспективного развития конкурентов. В планировании должны использоваться новые перспективные методы, связанные с такими понятиями как стратегические намерения, экосистемы бизнеса, возможности «белого пространства», теория игр и т.д.

Важный аспект стратегического планирования — включение в процесс планирования всех работников предприятия. Этот процесс преследует две цели: расширение объема работ, повышение ответственности работников за процесс и результаты планирования. Чтобы быть эффективным, стратегическое планирование качества должно рассматриваться как средство, а не как цель. Оно должно объединить усилия работников и руководителей, охватывать существующие службы (а не создавать для этого новые подразделения без особой необходимости). И не менее важный аспект — ориентация в планировании на потребителя. Лучше сказать, что стратегическое планирование начинается с потребителя.

2. Управление процессами. Развитие концепции реинжиниринга, как «радикальной перестройки процессов бизнеса для их коренного усовершенствования», и ее все большее смыкание с концепцией TQM на ключевом элементе «процесс» привело к повышенным требованиям к эффективности управления процессами. Последовательность шагов предприятия по непрерывному совершенствованию ключевых процессов состоит из их идентификации, организации проведения измерений необходимых параметров процесса, организации управления процессами. Важный критерий эффективности управления процесса — удовлетворение потребителя, которому неважно, каким методами организован процесс, он хочет получить товар вовремя, чтобы был надлежащий сервис, чтобы не нарушались условия договора или контракта и т.д. Если процесс в любом из звеньев не удовлетворяет потребителя, то допущен брак, и искать его чаще всего надо не в технологических процессах.