Основы создания системы менеджмента качества

Содержание

Основы создания системы  менеджмента качества 3

Теоретическая часть 3

Практическая часть 10

Список использованной литературы 15

Основы создания системы  менеджмента качества

Теоретическая часть

Система менеджмента  качества (СМК) — совокупность организационной  структуры, методик, процессов и  ресурсов, необходимых для общего руководства качеством. Она предназначена  для постоянного улучшения деятельности, для повышения конкурентоспособности  организации на отечественном и  мировом рынках, определяет конкурентоспособность  любой организации. Она является частью системы менеджмента организации.

Современные СМК базируются на принципах TQM. Различные  части системы менеджмента организации  могут быть интегрированы вместе с системой менеджмента качества в единую систему менеджмента, использующую общие элементы. Это повышает результативность планирования, эффективность использования  ресурсов, создает синергетический  эффект в достижении общих бизнес-целей организации.

Широко применяется  сертификация СМК по ИСО 9000. Сертификация СМК основана на проведении независимых  аудитов третьей стороной (органом  по сертификации).

Системы менеджмента  качества приводятся в движение требованиями потребителя организации. Потребителям необходима продукция (услуга), характеристики которой удовлетворяли бы их потребности  и ожидания. Потребности и ожидания потребителей постоянно изменяются, из-за чего организации испытывают давление, создаваемое конкурентной средой (рынком) и техническим прогрессом. Для поддержания постоянной удовлетворенности  потребителя организации должны постоянно совершенствовать свою продукцию  и свои процессы. СМК организации, как один из инструментов менеджмента, дает уверенность высшему руководству  самой организации и ее потребителям, что организация способна поставлять продукцию, полностью соответствующую  требованиям (необходимого качества, в  необходимом количестве за установленный  период времени, затратив на это установленные  ресурсы). Этот инструмент менеджмента  действует строго в рамках так  называемого железного треугольника проекта.

СМК основана на восьми принципах менеджмента  качества:

1. Ориентация на потребителя — организации необходимо делать то, что хочет потребитель сейчас и захочет в будущем, даже если он этого не осознает.
2. Лидерство руководителя — так как организация действует всегда в рамках ограниченности ресурсов и входных данных в конкурентной среде, то только лидер, обладающий видением, силой духа способен обеспечить достижение ее целей (миссии).
3. Вовлечение персонала — так как персонал организации является ее основным ресурсом и одновременно самой чувствительной заинтересованной стороной опора лидеров на него залог успеха.
4. Процессный подход — СМК организации не статичное образование и ее элементами являются процессы — через которые достигаются цели, то есть через процессы обеспечиваются любые изменения.
5. Системный подход к менеджменту — подразумевает учет всех факторов, воздействующих на внешнюю и внутреннюю среду организации.
6. Постоянное улучшение — основа современного менеджмента, которая подразумевает постоянную адаптацию к произошедшим и ожидаемым изменениям в среде, а иногда и формирует их.
7. Принятие решений, основанных на фактах — напоминание о том, что стабильность функционирования организации возможна не только на основе интуиции, но и с использованием данных измерений.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками — вместе с принципом ориентация на потребителя предполагает создание устойчивых цепей поставок на основе взаимовыгодного сотрудничества.

Цель

Достижение  долгосрочного успеха путем максимального  удовлетворения запросов потребителя, сотрудников, владельцев и общества. Целью СМК является соответствие результатов процессов компании потребностям потребителя, организации  и общества. (соответствие, как явным  требованиям, так и подразумеваемым  потребностям).

Задачи

Постоянное  улучшение качества продукции и  снижение затрат на обеспечение качества посредством использования цикла PDCA (цикл Деминга), состоящего из: планирования, действия, анализа, корректировки (устранение причин несоответствия, а не просто коррекция полученных результатов); создание у потребителей уверенности в отсутствии брака за счет сертификации системы менеджмента качества.

Основные  составляющие систем менеджмента качества:

• Установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон организации в области качества производимой продукции или услуги.
• Наличие политики и целей организации (или выделенной части организации), соответствующим удовлетворению предопределённых потребностей потребителей (внешних и внутренних).
• Постановка Научные школы и направления менеджмента#Процессный подход в управлении '''процессов''' и ответственных за них, необходимых для достижения целей организации (или выделенной части организации). Реализация процессного подхода при достижении этих целей.
• Определение необходимых ресурсов и обеспечение ими ответственных за процессы для достижения целей организации (или выделенной части организации)
• Разработка и применение методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса на основе ключевых показателей качества.
• Определение механизмов, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин. И реализация данных механизмов в процессах СМК.
• Разработка и применение процесса для постоянного улучшения всей СМК.

Как видно  из определения, первичным элементом  СМК являются потребности и ожидания потребителей (внутренних и внешних) продукции или услуги, владельцев предприятий, персонала и общества. Политика и цели организации являются ответом на потребности и ожидания заинтересованных сторон. И последующий  процессный подход завершает описание пути достижения целей и реализации долгосрочной политики. Каждый из вышеописанных  пунктов является ключевым для любой  СМК, которые находятся в постоянном цикличном взаимодействии на пути к  предельно высокому качеству.

Стандартизация  СМК на основе требований ISO 9001 дает лишь основы для стабильного удовлетворения потребителя, однако в каждой отрасли  имеются свои особые требования и специфика. Для более полного обеспечения удовлетворенности потребителя в отраслях создаются собственные отраслевые модели систем менеджмента качества в виде отдельных стандартов или в виде Рекомендаций по внедрению ISO9001. Наиболее развитыми моделями систем менеджмента качества в отраслях являются:

• ISO/TS 16949 — поставщики автомобильных компонентов.
• ISO 13485 — производители медицинской техники.
• AS 9100 — поставщики аэрокосмических компонентов.
• ISO 29001 — нефтехимическая и газовая отрасль.
• TL 9100 — предприятия телекоммуникационной отрасли.
• IRIS — цепь поставок продукции железнодорожной отрасли.
• ISO 22000 — цепь поставок пищевой продукции.
• ISO 20000 - менеджмент сервисов (данный стандарт выполнен не по структуре ISO 9001, но в целом, отвечает духу TQM).
• IWA 1 - учреждения здравоохранения.
• IWA 2 — учреждения образования.
• IWA 4 — органы местного самоуправления СМК в США

В 40-е и 50-е годы производимые в США товары характеризовались  низким уровнем качества. Даже ведущие  американские компании, провозгласившие  качество продукции основной целью, относились к качеству как к средству уменьшения издержек производства, а  не как к способу удовлетворения нужд потребителей. Огромные затраты  из-за низкого уровня качества уходили  на обнаружение и устранение дефектов продукции. Американская промышленность оказалась перед выбором - или  резко повысить уровень качества, или потерять значительную часть  рынка.

Движение за повышение  уровня качества возникло десятилетия  назад во многих странах. Однако именно американские специалисты разработали  наиболее эффективную систему управления качеством и конкретные методы данной системы. В то же время первоначально  своего расцвета данная система достигла не в США, а в Японии и стала  внедряться на американских предприятиях, уже вернувшись из страны восходящего  солнца.

Американские специалисты  рассматривали деятельность японских кружков качества, как ключ к успеху бизнеса. В конце 70-х годов многие американские фирмы стали прилагать  усилия для их организации и развития. Опыт работы кружков качества вернулся из Японии в США, где в свое время  появилась идея об их создании. В  результате был достигнут значительный экономический эффект. Кроме этого  на участках, контролируемых кружками качества, улучшился психологический  климат, повысилось чувство удовлетворенности  трудом, развивалась система межличностных  отношений. Однако не везде работа американских кружков качества отличалась высокой  эффективностью. Причина этого заключалась  в копировании японской специфики  без адаптации к условиям Соединенных  Штатов.

Для решения проблемных задач применяются следующие  методы.

Метод Дельфы позволяет  выбрать из предлагаемой серии альтернатив  лучшую. Члены группы дают оценку каждой альтернативе. На первое место каждый ставит ту, которую считает самой  главной и так далее. Затем  каждая оценивается по 10-бальной  шкале в зависимости от издержек, связанных с тем или иным характером дефектов. При этом за высший бал принимается единица. В итоге оба результата по каждой альтернативе перемножаются, и находится сумма произведений. Наименьшая сумма и выявит основную причину.

Метод "черного ящика" предлагает решение проблем посредством  анализа конкретных ситуаций. При  этом ситуации подбираются таким  образом, что в процессе их анализа  участники дискуссии невольно касаются и вопросов возникновения дефектов. Суть данного метода состоит в  том, что причины дефектов выявляются попутно, как бы косвенным путем.

Метод дневников предусматривает, что члены группы в течение  определенного срока записывают все идеи возникающие по проблеме. Затем записи обсуждаются на очередном  собрании, делается их коллективный анализ, подводятся итоги.

Синектика. Данный метод подходит как для выявления проблемных ситуаций, так и для решения текущих проблем. Процесс обсуждения состоит из трех этапов:

1. анализируются проблемы, предложенные лидером группы:

2. каждый из участников  обсуждения дополнительно выдвигает  свои проблемы, которые также  обсуждаются, и принимается общая  модель решения.

3. На третьем этапе  в дискуссии принимают участие  не только члены группы, но  и приглашенные эксперты, которые  оспаривают коллективную идею, помогают  членам группы принять правильное  решение.

Метод 66 предусматривает, что не менее шести членов группы качества в течение шести минут  пытаются высказать идеи, способные  решить заданную проблему. В лаконичной форме каждый из членов группы записывает на листе бумаги свои идеи. Затем  в процессе обсуждения отсеиваются  явно ошибочные мнения, обсуждаются  спорные, отбираются наиболее веские альтернативы. При этом их количество должно быть меньше числа участников.

"Мозговой штурм"  должен генерировать как можно  больше идей и предложений.  В течение нескольких минут  каждый из участников приводит  свою точку зрения на выявление  или решение проблемы. Доводы  приводятся без тщательного обдумывания,  спонтанно. Считается, что, оказавшись  в подобной ситуации, человек  чаще высказывает нужные, иногда  блестящие идеи.

Приведенные выше методы решения  возникающих проблем ориентированы  прежде всего на выработку единого, коллективного мнения. Причем даже при обсуждении наиболее острых вопросов необходим доброжелательный тон  дискуссии.

Новым явлением в экономической  жизни США стало внимание со стороны  законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества. Ежегодно под лозунгом "Качество - прежде всего" по инициативе Американского  общества по контролю качества (АОКК) проводятся конкурсы качества. Американский Конгресс учредил национальные премии за выдающиеся достижения в области повышения  качества продукции, которые вручает  лично Президент США.

Конкретные меры, предпринимаемые  в последнее время американскими  специалистами, характеризуются следующими особенностями:

- осуществляется жесткий  контроль качества изготовления  продукции с использованием методов  математической статистики;

- проявляется повышенное  внимание к процессу планирования  производства по объемным и  качественным показателям, административному  контролю исполнения планов;

- дальнейшее совершенствование  управления организацией в целом.

Предпринятые меры в  области повышения качества свели  до минимума разрыв в уровне качества между американскими и японскими  товарами, способствовали продвижению  продукции с маркой "Сделано  в США" на новые рынки.

СМК в Японии

Современная история движения за качество берет свое начало в  конце 40-х - начале 50-х годов, когда  японцы стали успешно применять  на практике достижения американских специалистов в области управления качеством Э. Деминга и Дж. Джурана.

На предприятиях был  введен цикл PDCA "plan - do - check -action", т.е. цикл Деминга, который охватывал проектирование, производство, сбыт продукции, анализ и корректирующие действия, направленные на повышение уровня качества.

В настоящее время комплексный  подход к управлению качеством в  Японии состоит из пяти основных функциональных элементов:

1. Статистический анализ  качества.

2. "Тотальный" контроль  качества в рамках фирмы.

3. Массовое обучение  персонала.

4. Развитие кружков качества.

5. Непосредственное участие  высшего руководства в движении  за качество.

По мнению японских специалистов, статистические методы анализа обязательны: с их помощью определяется реальная взаимосвязь между многочисленными  факторами, влияющими на процесс  производства изделия, и его качеством  на выходе. Статистика, устанавливая причинно-следственные связи, оказывает влияние на технологический  процесс, позволяет свести объем  производственных дефектов до минимума. Однако эффект от применения статистического  подхода возможен только тогда, когда  его методы применяются последовательно, комплексно и охватывают весь производственный цикл.

При этом в Японии применение статистических методов, как правило, используется во всех звеньях производственно-сбытовой цепи и охватывает поставщиков, посредников, дилеров, розничных торговцев.

В концепцию "тотального" контроля входят следующие принципы:

- контроль качества  осуществляется на всех этапах  производства продукции;

- в систему контроля  качества включаются все подразделения,  все без исключения сотрудники;

- ответственность за  качество продукции ложится на  всех сотрудников;

- высшее руководство  оказывает полную поддержку мероприятиям, проводимым по программе "тотального" контроля.

Реализация принципов "тотального" контроля, всей системы в целом  невозможно без всеобщего целенаправленного  обучения персонала организации. В  Японии разработана специальная  программа обучения мастеров и менеджеров. Японские специалисты подчеркивают, что процесс обучения необходимо начинать с руководителей высшего  звена. Принятие собственной программы  обучения руководство японских фирм согласует с необходимыми производственными  целями.

Кружки качества самостоятельно разрабатывают методы обнаружения  производственных дефектов и предлагают меры их устранения. Заседания проводятся еженедельно, если они проходят во внерабочее время, обычно компания выплачивает  компенсацию. Каждый кружок возглавляет  лидер, который организует обсуждение, направляет дискуссию.

Японские кружки качества можно охарактеризовать следующим  образом:

- состоят из 8-10 членов - работников одного участка;

- лидер или избирается, или назначается, членство добровольное;

- заседания проходят  еженедельно в течение одного  часа;

- отрабатывается методика  принятия групповых решений, статистических  методов;

- направлены на улучшение  отношений среди работников, а  также между исполнителями и  руководством;

- практикуется моральное  вознаграждение за участие в  работе;

- основное внимание  направлено на выявление и  решение проблем, связанных с  обнаружением и устранением дефектов, а также на успешную деятельность  отдельных работников и подразделения  в целом.

Регулярно проводятся конференции  кружков качества, как национальное мероприятие - всеяпонский съезд представителей кружков качества.

Причины успеха работы кружков  качества в Японии скрыты в специфике  японской культуры, которая характеризуется  высокой оценкой коллективизма. В сознании японцев преобладают  групповые ценности, которые всегда оценивались выше индивидуальных. У  японца процветание фирмы, на которой  он работает, вызывает неподдельную гордость. Поэтому забота о качестве, репутации  фирмы у рядовых работников выступает  на первый план.

Японский подход к управлению качеством имеет свою специфику. Можно перечислить следующие  отличительные черты японского  подхода к управлению качеством :

1) направленность на  постоянное совершенствование процессов  и результатов труда всего  персонала;

2) приоритет контроля  качества процессов, а не качества  продукции;

3) внимание на предотвращение  возможности допущения дефектов;

4) решение возникающих  проблем по принципу восходящего  потока (направленность от последующей  операции к предыдущей);

5) развитие принципа "твой  потребитель - исполнитель следующей  производственной операции";

6) возложение всей ответственности  за качество результатов труда  на непосредственного исполнителя;

7) активизация человеческого  фактора (поощрение творческого  поиска, применение методов морального  стимулирования и воздействия).

Таким образом, внедрение  новейших технологий не только в области  производства и обслуживания, но и  в области управления, в том  числе управления качеством позволило  Японии в сжатые сроки выйти на передовые позиции мировой экономики, и говорить о "японском чуде".

СМК на базе ИСО 9000 в России

Следует отметить, что систематическая работа в  области улучшения качества продукции  велась в СССР с середины 50-х годов. Развитие систем качества в Советском  Союзе носило региональный характер, поэтому предлагаемые подходы ассоциировались с местом их разработки: БИП – Саратов, КАНАРСПИ – Горький, СБТ и КСУКП – Львов, НОРМ – Ярославль, КСУКП и ЭИР – Днепропетровск, КСПЭП – Краснодар. В этот период отечественная школа качества еще шагала в ногу со временем. Однако перечисленные системы создавались и использовались преимущественно на предприятиях ВПК. При производстве потребительских товаров в условиях планово-распределительной системы качество означало соответствие стандарту. Такое понимание крепко осело и до сих пор превалирует в головах российских управленцев и заставляет их думать, что параметры качества устанавливаются либо регулирующими органами, либо производителем. Сегодня это серьезная ошибка

В последние  годы все большее число российских предприятий принимают стратегическое решение о создании системы менеджмента  качества (СМК) по стандарту ISO 9001, более  того, можно смело прогнозировать возрастание интереса к получению  международного сертификата в ближайшем  будущем. Об этом свидетельствует практика многих компании. Причины, которые побуждают  российские предприятия инициировать процесс сертификации по стандарту ISO 9001, достаточно многообразны: это  может быть стремление повысить собственную  конкурентоспособность или эффективность  своей деятельности, наличие сертификата  может быть требованием законодательства, стратегических партнеров, собственников  или инвесторов.

К сожалению, достаточно много российских предприятий, изначально формально подходя к  построению системы менеджмента  качества и закономерно не получив  позитивного эффекта, разочаровываются в самой идее менеджмента качества, и транслируют другим предприятиям свое негативное отношение к данной системе. Действительно, если предприятие  ставит целью получение сертификата, а не выстраивание системы менеджмента  качества (например, когда наличие  сертификата является требованием  законодательства), то практически  наверняка под видом системы  качества предприятие получит лишь дополнительную бюрократическую нагрузку к основной деятельности. Между тем, повторим, что система менеджмента  качества - это инструмент, который  можно применить с разной эффективностью: с его помощью можно выстроить  систему непрерывного совершенствования  деятельности предприятия, а можно  и "замусорить" систему управления излишними инструкциями и регламентами, затруднив деятельность сотрудников  и не получив какого-либо положительного эффекта.

Практическая часть

ОАО «Волжский оргсинтез» - предприятие, специализирующееся на производстве продуктов базовой химии.

ОАО «Волжский оргсинтез» освоено в 1964 году. До 1988 года компания вводила в эксплуатацию новые производства химической продукции. В 2005 году предприятие ввело в эксплуатацию собственное паропроизводство.

Основная продукция ООАО «Волжский оргсинтез»:

• Анилин

• Метионин

• Присадки к бензинам;

• Сероуглерод;

• Резиновые  ускорители;

• Флотореагенты;

• Базовая  химия.

Производимая  продукция используется в отраслях горнодобывающей, шинной, химической, медицинской, нефтеперерабатывающей  промышленности, цветной металлургии.

Сегодня ОАО «Волжский оргсинтез» имеет более 30 партнеров в семи странах мира.

Современная химическая компания не мыслит себя без  системы управления качеством. Соответствие нашей системы менеджмента качества требованиям международного стандарта ISO 9001.2000 подтверждено сертификатом органа по сертификации TÜV CERT, впервые полученным в 2004 г. и ежегодно подтверждаемого.

Цеха, в которых  постоянно идет модернизация оборудования, собственный ТЭЦ и автопарк, квалифицированный  персонал позволяют нашему предприятию  сохранять стабильное положение  на рынке даже в трудные времена. Качество продукции - это аксиома  для завода. Всесторонне контролировать ее позволяет оснащенная лаборатория, а также системы качества, признанные на международном уровне. Благодаря  достойному уровню качества продукция  предприятия пользуется спросом  не только на территории РФ, но и в  странах ближнего и дальнего зарубежья.

За длительное время завод завоевал безупречную  репутацию большого надежного производителя. ОАО «Оргсинтез» - это уже известный бренд, олицетворение лидерства, стабильности, мастерства, передовых технологий и качества.

Уставный  капитал Общества составляет 14 286 796 000 (Четырнадцать миллиардов двести восемьдесят  шесть миллионов семьсот девяносто  шесть тысяч) рублей и разделен на 14 286 796 (Четырнадцать миллионов двести восемьдесят шесть тысяч семьсот  девяносто шесть) обыкновенных именных  бездокументарных акций. Номинальная  стоимость одной акции составляет 1 000 (Одну тысячу) рублей. Все акции  имеют одинаковую номинальную стоимость.

Органами  управления Общества являются:

• Общее собрание акционеров;
• Совет директоров;
• Генеральный директор (единоличный исполнительный орган);

На предприятии есть четко отлаженный механизм контроля соответствия-несоответсвия определенному ГОСТу.

Для этого ведется статистический учет и контроль качества, что в  принципе, не ново в отечественной  и зарубежной практике. Он включает регистрацию данных выходного контроля исходного сырья, регистрацию данных контроля готовых изделий и регистрацию  данных промежуточного контроля, т.е. стадию инспекционного контроля. За ней следует  стадия статистического учета производства и технологии: регистрация данных контроля процесса; повседневная информация о применяемых операциях, регистрация данных контроля оборудования; патенты; сбыт продукции. Последние стадии - управление и делопроизводство; финансовые операции. Никакие методы из «семи инструментов контроля качества» не используется.

Выявлением требований рынка занимается служба маркетинга на ОАО «Оргсинтез». Ее роль состоит в определении потребностей в продукции, рыночном спросе, требований потребителя, оценки стоимости и сроков производства. На деле оказалось, что лаборатория качества и отдел маркетинга сосуществуют в параллельных пространствах, очень редко соприкасаясь на этапе разработки и внедрения нового вида продукции. Это существенное упущение и ослабление петли качества.

Активно ведется работа по участию  в различных конкурсах и, как  результат, получены многочисленные премии, т.е. есть работа над престижем фирмы. Для участия в международно-техническом  сотрудничестве и международной  торговле, содействия потребителя в  компетентном выборе продукции товар  сертифицируется. Это делается для  защиты потребителя от недобросовестности производителя, контроля безопасности продукции для окружающей среды, жизни и здоровья, а также для  подтверждения своих показателей  качества.

В службе бухгалтерского учета калькулируются затраты лишь на оборудование, сырье, рабочую силу. Но это лишь малая  толика того, что должно быть учтено в графе «затраты на качество». В  ней также должны быть учтены затраты  на переделку, повторную обработку, брак, повторные испытания и др.

Система качества создается и внедряется как средство, обеспечивающее проведение определенной политики и достижение поставленной цели.

Политика  ООАО «Оргсинтез» в области качества формируется высшим руководством предприятия.

Система качества включает: обеспечение качества; управление качеством; улучшение качества. Она  создается руководством предприятия  как средство реализации политики в  области качества.

В системе  качества функционируют заказчик (потребитель) и поставщик (изготовитель).