Основы теории организации

Тема №2 Основы теории организации.

План:

Сущность организации…………………………………………………3

Внутренняя среда организации, и ее характеристика……………….6

Внутренняя среда организации, и ее значение………………………11

Основные понятия теории организации……………………………...14

Список литературы…………………………………………………….16

Сущность организации.

Важно представлять, что  понимается под организацией.

Есть, к примеру, следующее  определение сущности организации  как процесса: это составная часть  менеджмента, которая заключается  в решении вопросов формирования структуры, касающихся: ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами): инспекторами-контролерами и другими служащими;

- формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу распределения ответственности.

Данное определение окажется нужным и при рассмотрении вопросов, затрагиваемых в последующих  главах.

Необходимо усвоить и  нашу трактовку следующих слов и  выражений, используемых в данной области: “Организовать” - значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также  объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения.

“Организационное взаимодействие”. Если исходить из того, что менеджмент в целом распадается на отдельные  позиции менеджмента в рамках структуры, то те формальные отношения, которые существуют между отдельными позициями менеджмента, и будут  называться организационным взаимодействием.

Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой  некую цель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и технические приемы; выступают  как единый и целостный организм.

Менеджмент осуществляет свои функции в направлении выполнения поставленных задач через посредство людей, используя разнообразные  технические приемы, в рамках той  или иной организации.

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы  работающие в ее рамках люди могли  наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Организацией часто также  называют отдельную фирму как  производственную единицу, представляющую собой единый целостный организм.

Почему крохотная “Apple” и гигантская “IBM” заработали сотни миллионов в компьютерном бизнесе, а другие, такие как “Ар Си. Эй”, потеряли свои состояния? Как “Макдоналдсу” удается готовить миллиарды гамбургеров в год, дешево продавать их и получать при этом огромные прибыли, в то время как большинство ресторанов не в состоянии обслуживать несколько сотен клиентов в день?

Успех и провал этих фирм и компаний имеют одну общую особенность.

Все они являются организациями. Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование  менеджмента,

Некая группа должна соответствовать  нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К  ним относятся:

1. Наличие, по крайней  мере, двух людей, которые считают  себя частью этой группы 

2. Наличие, по крайней  мере, одной цели (т.е. желаемого  конечного состояния или результата), которую принимают как общую  все члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для  всех цели.

Соединив в одну эти  существенные характеристики, мы получаем важное определение: Организация - это  группа людей, деятельность которых  сознательно координируется для  достижения общей цели или целей (определение Честера Бернарда, одного из классиков менеджмента 30-40-х годов).

Приведенное выше определение  справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны.

Таким образом, когда употребляется  слово организация, имеется в  виду формальная организация.

Из определения следует, что организация всегда имеет  хотя бы одну общую цель, разделяемую  и признаваемую таковой всеми  ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент - это управление сложными организациями. Сложные организации имеют набор  взаимосвязанных целей.

Один простой пример: “Макдоналдс” является организацией, состоящей из 8 с лишним тысяч самостоятельных  предприятий, работа которых обеспечивается поддержкой большого числа организаций, работающих “за кулисами”, ведущих  строительство магазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов, разрабатывающих  новые виды продукции, осуществляющих контроль качества. Каждое заведение  “Макдоналдс” имеет свои планы  реализации продукции и прибыли. Каждая вспомогательная единица также имеет свои цели, такие как, например, закупка говядины по выгодным ценам. Эти цели взаимосвязаны и взаимозависимы.

Внутренняя среда организации, и ее характеристика.

Менеджер формирует и  изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду предприятия, представляющую собой ограниченное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого  он должен уметь выделять и знать  их.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри компании, которые в основном, являются результатом управленческих решений. В то же время есть факторы, не зависящие  от руководства компании. Например, монотонность и принудительный ритм работы на конвейерах крупнейших современных  компаний не могут быть преодолены руководством без угрозы банкротства  ввиду резкого снижения эффективности  производства.

Основными переменными, которые  требуют внимания руководства, являются:

1. цели;
2. структура;
3. задачи;
4. технология;
5. люди.

Рассмотрим их подробнее.

Рис. 1. Основные переменные внутренней среды

Цель - это конкретное конечное состояние или желаемый результат, к которому стремится группа людей, работающих вместе.

Компании, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, в основном, на создании определённых товаров и  услуг в рамках специфических  ограничений – по затратам и прибыли. Например, для того, чтобы получить желаемую прибыль, руководство компании должно сформулировать цели в таких  областях деятельности компании, как:

-Доля рынка;

-Разработка нового ассортимента  товаров или услуг;

-Качество услуг;

-Подготовка и расстановка  руководителей;

-Социальная ответственность.

Последняя цель относится, в  основном, к некоммерческим организациям. Лежащие в основе этой цели этические  понятия и нормы являются скорее философией конкретных организаций, чем  следствием их природы как коммерческих и некоммерческих организаций.

Цели подразделений должны быть направлены на конкретный вклад  в цели компании в целом, а не вступать в противоречие с целями других подразделений. Среди целей отдельных подразделений  могут быть, например, уменьшение кредитных  потерь (цель финансового подразделения), сокращение количества жалоб (подразделение  маркетинга) и т.д.

Структура компании - это  логические взаимоотношения уровней  управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая  позволяет наиболее эффективно достигать  целей компании. Основным моментом в структуре компании является специализированное разделение труда, т.е. закрепление  конкретной работы за специалистами. Примером специализированного разделения труда  может служить разделение управленческого  труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству и т.д. Задача – это предписанная работа, серия  работ или часть работы, которая  должна быть выполнена заранее установленным  способом и в заранее установленные  сроки.

Руководитель должен твёрдо знать, что с технической точки  зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности.

Задачи компании традиционно  делятся на три категории:

1. Работа с людьми;

2. Работа с предметами;

3. Работа с информацией. 

Выполнение любой задачи связано с работой с людьми. Время решения той или иной задачи зависит от её принадлежности к той или иной категории.

Технология - это процесс  преобразования экономических ресурсов (люди, физические материалы и информация) в искомые продукты и услуги.

Технологии тесно связаны  с задачами, поскольку выполнение любой задачи требует использования  той или иной технологии.

Современная наука о менеджменте  предлагает следующую классификацию  технологий, отражающую взаимоотношения  между содержанием задач и  технологий:

1) по Джоан Вудворд:

1. Единичное мелкосерийное  или индивидуальное производство, где изготавливается только одно  или малая серия одинаковых  изделий, в том числе и производимых  по индивидуальным заказам.

2. Массовое или крупносерийное  производство применяется при  производстве большого количества  идентичных или очень похожих  изделий. Такой тип производства  характеризуется механизацией, использованием  унифицированных деталей и конвейерным  способом сборки. Почти все потребительские  товары изготавливаются на основе  этого типа технологий.

3. Непрерывное производство  использует автоматизированное  оборудование, работающее круглые  сутки для непрерывного производства  одинакового по своим характеристикам  продукта в больших объёмах.  Примерами могут служить энергетические  отрасли.

2) по Джеймсу Томпсону:

1. Многозвенные технологии  характеризуются серией взаимозависимых  задач, которые должны выполняться  в строгой последовательности.

2. Посреднические технологии  характеризуются встречами групп  людей, которые являются или  хотят быть взаимозависимыми. Например, клиенты и покупатели, вкладчики  банка и его заёмщики, различные  бюро (по трудоустройству, знакомств  и т.д.).

3. Интенсивная технология  характеризуется применением специальных  приёмов, навыков или услуг,  чтобы произвести определённые  изменения в конкретном материале,  поступающем в производство. Например, монтаж фильма, медицинские операции, химическая и термическая обработка  металлов и др.

Между всеми перечисленными типами технологий существует взаимосвязь, например, интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным, посреднические –  занимают промежуточное место между  индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Следовательно, никакой тип технологий не может считаться „лучшим”, каждый имеет свои преимущества и лучшим образом соответствует выполнению определённых задач и достижения конкретных целей.

Рассмотрим переменную «Люди». Существует три основных аспекта  человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению:

1. Поведение отдельных  людей;

2. Поведение людей в  группах;

3. Характер поведения  руководителя, функционирование менеджера  в роли лидера и его влияние  на поведение отдельных людей  и групп.

Менеджеры любого уровня занимаются вопросам поведения людей как  отдельных личностей, как групп  и как людей, выступающих в  роли лидеров. Аспектами индивидуального  поведения, которые имеют наибольшее значение для руководителя, являются: способности, одарённость, отношения, потребности, ценности, ожидания, восприятие. Среда, которую создаёт руководство, часто имеет большое значение и влияние на поведение работника. Следовательно, руководители должны стараться  сделать эту среду способствующей достижению целей компании.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них  в определённой степени влияет на все другие. Совершенствование одной  переменной, например, такой как  технология, не обязательно может  вести к повышению производительности, если эти изменения отрицательно сказываются на другой переменной, например, людях.   

Внутренняя среда организации, и ее значение.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и.т.п.

Внутренняя среда как  бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее, есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те, слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Информацию об организационной  культуре можно получить из различных  публикаций, в которых организация  представляет себя. Для организаций  с сильной организационной культурой  характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации  в публикациях о себе уделяют  большое внимание разъяснению своей  фирменной философии, пропаганде своих  ценностей. В то же время для организаций  со слабой организационной культурой  характерно стремление в публикациях  говорить о формальных организационных  и количественных аспектах своей  деятельности.

Представление об организационной  культуре дает наблюдение того, как  сотрудники трудятся на своих рабочих  местах, как они коммуницируют  друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание  организационной культуры может  быть улучшено, если ознакомиться с  тем, как построена система карьеры  в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работники  продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры¹.

Пониманию организационной  культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Для того чтобы успешно  выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие  новые возможности могут открыться  для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует  внимание на выяснении того, какие  угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться  с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать  об угрозе, но не иметь возможности  противостоять ей и тем самым  потерпеть поражение. Также можно  знать об открывающихся новых  возможностях, но не обладать потенциалом  для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Основные понятия теории организации.

Таким образом, анализ внутренней среды позволяет оценить сильные  и слабые стороны самого предприятия. Внутренняя среда имеет несколько  срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов  предприятия, состояние которых определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие. Кадровый срез внутренней среды охватывает взаимодействие руководителей и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование и т.п. Организационный срез включает в себя коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, иерархию поведения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение, обслуживание технического парка, осуществление исследований и разработок. Маркетинг охватывает процессы, связанные с реализацией продукции. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии. Анализ среды — очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

Список литературы.

1. Бавыкин В. “Новый менеджмент”. - М.: «Экономика», 2004

Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М.: “Инфра-М”, 2003

2. Вейлл Питер. Искусство менеджмента. – М.: «Новости», 2000
3. Гравин В. Дятлов В. Основы кадрового менеджмента – М.:, 2002
4. Коротков С. Концепция менеджмента. Учебное пособие. - 1996
5. Кнорринг В.И. Искусство управления. - М.: «БЕК», 2003
6. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. - М.: УЦ “Перспектива”, 2000
7. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.:, 2001
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. - пер. с англ. - М.: «Дело», 1994
9. Шекня С.В. “Управление персоналом современной организации”. Учеб. пособие. - М.: «Бизнес школа “Интел - синтез”», 2003