Основы управления персоналом. 5

Федеральное агентство железнодорожного транспорта Уральский государственный университет  путей сообщения                                                                                                                                    Кафедра Управление персоналом и социология       КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА   по дисциплине Основы управления персоналом                                 на тему                              Проверил                                                     Выполнил                                                                преподаватель                                            студент гр. __УП-518__                                                                                      канд.соц.наук                                              № зач. кн.  08-УП-107__              Александрова Н.А.                                     Мельников В.Е._______                                                                                                             Екатеринбург 2013

СОДЕРЖАНИЕ:

1. Введение…………………………………………………………………………3
2. Система целей управления персоналом – основа функционального разделения труда……………………………………………………………….5
3. Объекты и носители функций управления персоналом………………...12
4. Функциональные подсистемы управления персоналом………………...14
5. Заключение…………………………………………………………………….17
6. Литература……………………………………………………………………..18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ   

Управление  персоналом признается одной из наиболее важных направлений деятельности любой  современной организации, способное  многократно повысить её эффективность  и конкурентоспособность.     

Само  понятие «управление персоналом»  для российской практики является относительно новым, и рассматриваться в широком  диапазоне: от интересов, поведения  и деятельности отдельных работников до научных методов управления кадрами  и социальным развитием коллектива в целях максимального развития организации.      

Система управления персоналом, являясь непременной  составляющей управления и развитием  любой современной организации.      

Например, на крупных промышленных предприятиях большую часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители, а главной движущей силой производства, на сегодняшний  день для организации является персонал как её основной капитал. Новые службы управления персоналом создаются, как  правило, на базе традиционных структур: отдела кадров, отдела организации  труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности.      

Задачи  новых служб заключаются в  разработке и реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами  в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих  функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно  позволяет обобщить и реализовать  целый спектр вопросов адаптации  этих функций.     

Работа  с персоналом первоначально возлагалась  на кадровые службы, существовавшие и  ныне существующие практически во всех организациях и предприятиях. Долгие годы на советских предприятиях отделы кадров выполняли, в основном, административно-учетные  функции, имея низкий статус и ограниченные полномочия. Деятельность по управлению персоналом была разобщена по другим функциональным подразделениям, оторвана от постановки стратегических задач.     

В развитых странах в последние  годы отделы кадров из служб «по  хранению кадровой информации» переросли  в самостоятельные функциональные подразделения, обладающие высоким  организационным статусом и широкими полномочиями в решении стратегических задач предприятий. В развитых странах  в службах управления персоналом работают от 1 до 1,5% общей численности  работников. Средний размер кадровой службы рассчитывается как один специалист на 135 работников в организации (в  зависимости от отрасли, финансового  потенциала и т.д.).

С переходом  к рыночной экономике происходят принципиальные изменения  в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Для преодоления экономического кризиса  необходимо решить ряд проблем, связанных  с изменением в системе управления персоналом (УП) организации. В силу  этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало  в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили  прием и увольнение  работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило,  имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими  подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел  и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни  информационными, ни координирующими  центром  кадровой работы организации.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они  постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии  организации труда, цель которой  повышение производственной , творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой  оплаты труда и т.д.

При  переходе к рынку происходит медленный отход от  прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации - построение организационных структур, в  соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация  не на иерархические  вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.

Следовательно, формирование эффективной  системы УП является одной из наиболее важных задач современного менеджмента. В данной дипломной работе  будут изложены методические основы системы УП, принципы и методы ее построения, оценка эффективности ее работы, а  также анализ отечественного и зарубежного опыта построения систем управления

Система целей управления персоналом – основа функционального разделения труда

 

системы управления персоналом организации (СУП) - это формирование целей, функций, организационной структуры  управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в  процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений .  
Система управления персоналом играет очень важную роль в деятельности любого предприятия, поскольку является. Эффективная система управления персоналом – залог успешного существования и финансовой стабильности любой фирмы.  
Система управления персоналом состоит из следующих основных элементов:  
1. Группа специалистов аппарата управления.  
2. Комплекс технических средств системы управления.  
3. Информационная база для управления персоналом.  
4. Комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом.  
5. Правовая база.  
6. Совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом.  
Система управления персоналом включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций Цели системы управления персоналом – совокупность желаемых состояний, результатов деятельности системы управления персоналом. Цели системы управления персоналом выражаются двояко. С одной стороны, это цели персонала, которые он ставит перед собой в процессе трудовой деятельности. С другой – цели администрации организации имеющей собственные цели по использованию персонала, которые не всегда совпадают с целями самого персонала .  
Главная цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие .  
В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой .  
Организационная структура системы управления персоналом - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления.  
Организационные структуры системы управления персоналом по подобию организационных структур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организацией в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.  
Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение традиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления. Динамизм внутренней среды организации также является важным фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней соблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна преодолевать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений .  
К основным задачам системы управления персоналом можно отнести:  

обеспечение организации квалифицированными кадрами;

создание  необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников;

совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями  и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения  квалификации.  
Основные функции системы управления персоналом распределены между её многочисленными подсистемами, такими как подсистема планирования и маркетинга персонала, подсистема управления наймом и учетом персонала, подсистема управления трудовыми отношениями, подсистема обеспечения нормальных условий труда, подсистема управления социальным развитием и другими .  
Деление системы управления персоналом на подсистемы не является однозначным, но состав функций, выполняемых системой в целом, постоянен. В зависимости от размера и специализации организации меняется только трудоёмкость их выполнения .  
 
Проблемы создания и функционирования системы управления персоналом  
 
Система управления персоналом сегодня претерпевает кардинальные изменения, как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Однако на большинстве российских предприятий неизменными остаются многие проблемы, связанные с созданием и функционированием системы управления персоналом .  
При разработке и внедрении системы управления персоналом можно выделить следующие практические сложности:  
1. Разнообразие стратегических процессов и уровней разработки стратегии.  
2. Отсутствие практического механизма увязки бизнес-стратегии со стратегией управления персоналом.  
3. Отсутствие четко сформулированных бизнес-стратегий.  
4. Качественный характер вопросов управления персоналом.  
5. Чрезмерная ориентация на проблемы стратегической интеграции.  
6. Сложность выработки целостного взгляда на выбор стратегии управления персоналом.  
7. Сложность установления связи между проведением конкретной политики и полученными результатами.  
8. Не учитывается человеческий фактор (гарантированная занятость, непрерывное развитие и качество трудовой жизни).  
При функционировании системы управления персоналом на предприятии также возникает ряд проблем.  
Первая проблема носит, скорее, идеологический характер.

Сформулировать  ее можно следующим образом: процессы управления персоналом воспринимаются специалистами на местах не как нормальные бизнес – процессы или процедуры, а как набор идеологических постулатов .  
    В большинстве случаев процессы в области управления персоналом не идентифицированы, не описаны и не регламентированы. И большинство специалистов, говоря о создании системы управления персоналом, совершенно не подразумевают под этим создание иерархической структуры регламентов, положений, политик, справочников и т.д.  
Стандартные, существующие или оставшиеся «с прежних времен» положения об отделах и должностные инструкции сотрудников не обеспечивают должное функционирование службы персонала предприятия, т.к. описывают функции отделов и сотрудников без учета давно изменившихся реалий. Кроме того, на основании них невозможно однозначно описать или воспроизвести любой процесс, выходящий за рамки одного подразделения.  
В большинстве организаций однозначно не определены задачи, функции, права и полномочия в принятии кадровых решений, ответственность кадровых служб (служб управления персоналом/ человеческими ресурсами), что приводит к неконтролируемому распределению функций между различными подразделениями и затрудняет учет и контроль выполнения соответствующих задач .  
Часть процессов по управлению персоналом реализуются на основании «исторических» требований, отраженных в инструкциях, регламентирующих документах и приказах. И эти документы не отвечают современным требованиям 

(в т.ч.  требованиям стандартов в области  управления качеством, как, например, SA 8000:1997, OHSAS 18001:1999, ISO 9001:2000, P-CMM и другим) .  
В субъекте управления персоналом понимание роли и места СУП в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и стратегическому характеру задач, требующих решения. Происходит устаревание знаний аппарата управления предприятия. Наблюдается недостаточный уровень профессионально-квалификационной подготовки административно-управленческого персонала; применение затратных подходов к управлению персоналом, несоответствующих современным технологиям управления.  
В объекте управления персоналом: проблемы социальной среды, к которым можно отнести устаревание знаний специалистов высокой квалификации, отсутствие анализа и учета изменений в социальной среде и их воздействие на решения в сфере управления персоналом, использование механистического подхода к управлению персоналом.  
В структуре рынка рабочей силы наблюдается отсутствие методической базы по формированию внутреннего рынка рабочей силы. Появляются дефицитные категории персонала, а также возрастные провалы в структурах рынка рабочей силы по отдельным категориям работников. Негативно сказывается на функционировании системы управления персоналом отсутствие специалистов в области стратегического управления и недостатки в системе профессионального образования. Во многих организациях не поставлены задачи по разработке и формированию внутреннего рынка рабочей силы.  
На большинстве современных предприятий в целом отмечаются следующие проблемы:  
- появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников;  
рост цен на услуги образовательных и- консультационных учреждений;  
переход на новые виды деятельности,- достаточно быстрая смена технологий производства и услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;  
отсутствие финансовых- ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;  
- проблемы долгосрочного планирования численности и структуры работников в связи с неопределенностью при формировании портфеля заказов.  
Наиболее важные с точки зрения стратегического управления причины этих проблем:  
1. Содержание деятельности некоторых подсистем системы управления персоналом не соответствует требования внешней среды (например, подсистем планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала, развития персонала).  
2. Концентрация функций стратегического характера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием стратегических аспектов в управлении.  
3. Существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает «инвестиционного» характера вложений в персонал.  
4. Отсутствуют разработки по применению технологий стратегического управления в сфере управления персоналом.  
Большинство современных менеджеров осознают, что сила любой организации прежде всего в человеческом капитале. Однако осознания возможности решения проблемы ещё недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимы ещё и знания о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов, включённых в систему управления персоналом. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры в системе управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации. Всеми этими методами в полной мере должен владеть грамотный менеджер по персоналу, равно как и любой хороший руководитель Совершенствование системы управления персоналом на отечественных предприятиях и организациях должно опираться на накопленный зарубежный опыт. Речь идет, прежде всего, об обобщении и заимствовании руководителями предприятий и организаций зарубежного прогрессивного опыта в сфере государственного финансирования и стимулирования внутрифирменной подготовки кадров, использования современных систем оценки персонала, формирования и применения системы материального поощрения разных категорий работников, а также привлечения значительной части персонала к управлению делами фирмы.  
В странах с развитой рыночной экономикой государство, принимая на себя основную финансовую тяжесть подготовки и переподготовки кадров, создает единый механизм обеспечения занятости через взаимодействие государства и предприятия. Этот механизм включает стимулирование и со стороны государства образовательной активности самих предприятий, кооперирование последних с учебными заведениями, а также аккумулирование и перераспределение средств предприятий с целью подготовки и переподготовки рабочей силы. 

Функциональное разделение труда - это разграничение сфер деятельности различных групп работников в  зависимости от их роли и места  в производственном процессе предприятия. Оно предполагает расчленение производственного  процесса на отдельные обособленные фазы и закрепление за каждой фазой  определенных групп работников, занятых  определенным видом трудовой дисциплины, т. е. это разделение труда по выполняемым  различными группами работников функциям.

Функциональное разделение управленческого  труда находит свое отражение  в организационной структуре  аппарата управления и образовании  его функциональных структурных  подразделений и служб. Оно обеспечивает равномерную занятость управленческих работников, нормальную напряженность  их труда, исключить параллелизм  и дублирование.

Согласно функциональному разделению труда существует разделение всех рабочих  на:

- основных, занятых непосредственным  выпуском продукции или выполнением  основных работ;

- вспомогательных, которые сами  непосредственно товарной продукции  не производят, но обеспечивают  своим трудом работу основных  рабочих;

- обслуживающих, которые своим  трудом создают условия для  производительной работы как  основных, так и вспомогательных  рабочих.

В отдельные функциональные группы выделяют руководителей, специалистов и служащих.

Повышение эффективности функционального  разделения труда предполагает специализацию  рабочих, инженерно - технических работников и служащих на основе четкого разделения функций маркетинга, проектирования, менеджмента, производства товаров, управления персонала и т.д.

Организационная структура системы  управления персоналом представляет собой  совокупность устойчивых взаимосвязей подразделений и должностных  лиц, обеспечивающих выполнение задач  по укомплектованию кадрами организации. Совокупность подразделений и должностных  лиц представляет собой службу управления персоналом.

Варианты видоизменения организационной  структуры зависят от возможностей организации, прежде всего финансовых. При немногочисленности персонала  и незначительной общей трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение конкретных функции может  быть поручено отдельному специалисту, а не целому подразделению.

В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются  самостоятельные структурные подразделения  по реализации функций. В ряде организаций создаются структуры управления персоналом, объединяющие все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами, под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом. В зависимости от размеров организации состав подразделений изменяется: на мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем; на крупных функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение.

Основным этапом построения организационной  структуры службы управления персоналом является формирование связей между  ее звеньями. Можно выделить для  систем управления персоналом три классических вида структурных связей: 1) линейная (административное подчинение); 2) функциональная (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); 3) линейно-функциональная (привлечение более компетентных руководителей, персональная ответственность  исполнителей). 

Основу представления об управлении персоналом организационной структуры  службы составляют возрастающая роль личности работника; знание его мотивационных  установок, умение их формировать и  направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. 

Вновь формируемые службы управления персоналом создаются на базе традиционных подразделений: отдела кадров; отдела организации труда и заработной платы; отдела охраны труда и техники безопасности; отдела подготовки кадров и др. 

Новым службам вменяются в обязанность  реализация кадровой политики и координация  деятельности по управлению человеческими  ресурсами в организации. Они  начинают расширять круг своих функций  и переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением.

В состав службы управления персоналом организаций входят следующие подразделения: отдел кадров; отдел обучения и  развития; отдел оценки персонала  и оплаты труда; отдел социальной защиты и другие отделы социальной инфраструктуры; отдел охраны труда  и техники безопасности; отдел  охраны окружающей среды; юридический  отдел; отдел организации труда, производства и управления; отдел  научно-технической информации; патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Объекты и носители функций управления персоналом

Носители функций управления персоналом

 
Носители функций управления персоналом - подразделения и должностные лица организации, выполняющие функции управления персоналом. Носителями функций управления персоналом являются:  
- руководство организации;  
- заместители руководителя организации;  
- линейные руководители производственных и функциональных подразделений;  
- руководитель службы управления персоналом;  
- подразделения по управлению персоналом;  
- специалисты, занимающиеся проблемами управления персоналом.

Объекты управления персоналом

Объект  управления – это управляемая подсистема, т.е. отрасль, предприятие, подразделение. В качестве объекта управления мы будем рассматривать персонал промышленных предприятий, как достаточно типичных, а также группы людей, образующие подразделения этих предприятий. Таким образом, в качестве объекта управления рассматривается группа людей, деятельность которых координируется и направляется на достижение определённых целей.

Объекты системы управления персоналом: работники, рабочие группы, трудовой коллектив.

Объект управления получает управленческие команды и  функционирует в соответствии с  содержанием данных команд.

 

Необходимым является наличие у субъекта управления рычагов воздействия (мотивации) на ОУ, с помощью которых можно  побуждать его выполнять управленческие команды (это условие определяет принципиальную возможность или  невозможность субъекта управления осуществлять управление). Для того чтобы механизм мотивирования приводил к достижению поставленных целей, необходимо выполнять следующие требования:

 

1) он должен  обладать действенностью на протяжении  всего времени функционирования  ОУ и не ослабевать по мере  удовлетворения потребностей объекта  управления. Этого можно добиться  за счет комплексного использования  рычагов воздействия, периодического  чередования методов мотивирования  ориентации, стимулирующих воздействий  на удовлетворение стабильных  долгосрочных потребностей;

 

2) механизм  стимулирования должен увязывать  уровень стимулирования со степенью  достижения конечных целей.

 

3) функции  обмена информацией связаны с  доведением выработанных воздействий  до ОУ и обменом информацией  (ограничение доступа, получение  (сбор), передача информации по  управлению в текстовой, графической,  табличной и иных формах по  телефону, системам передачи данных  и т.д.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Функциональные  подсистемы управления персоналом

1. Подсистема условий труда: 1) соблюдение требований психофизиологии; 2) соблюдение требований технической эстетики; 3) охрана труда и техники безопасности; 4) организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала. 2. Подсистема трудовых отношений: 1) анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; 2) анализ и регулирование отношений руководства; 3) управление производственными конфликтами и стрессами; 4) социально-психологическая диагностика; 5) соблюдение этических норм взаимоотношений; 6) управление взаимодействием с профсоюзами. 3. Подсистема оформления и учета кадров: 1) оформление и учет приема, увольнений, перемещений; 2) информационное обеспечение системы кадрового управления; 3) профориентация; 4) обеспечение занятости. 4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: 1) разработка стратегии управления персоналом; 2) анализ кадрового потенциала; 3) анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы; 4) планирование кадров; 5) взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами; 6) оценка кандидатов на вакантную должность; 7) текущая периодическая оценка кадров. 5. Подсистема развития кадров: 1) техническое и экономическое обучение; переподготовка и повышение квалификации; работа с кадровым резервом; профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников. 6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда: 1) нормирование и тарификация трудового процесса; 2) разработка систем оплаты труда; использование средств морального поощрения; разработка форм участия в прибыли и капитале; управление трудовой мотивацией. 7. Подсистема юридических услуг: 1) решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов; 2) согласование распорядительных документов по управлению персоналом; 3) решение правовых вопросов хозяйственной деятельности. 8. Подсистема развития социальной инфраструктуры: 1)организация общественного питания; управление жилищно-бытовым обслуживанием; развитие культуры и физического воспитания; обеспечение охраны здоровья и отдыха; управление социальными конфликтами и стрессами. 9. Подсистема разработки оргструктуры управления: 1) анализ сложившейся оргструктуры управления; 2) проектирование оргструктуры управления; 3) разработка штатного расписания; 4) построение новой оргструктуры управления. Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом. Однако набор тех или иных функций системы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые на его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации и кажутся ему полезными для успешной работы организации. В то же время существует стандартный набор функций системы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Одной из важнейших  проблем современного менеджмента  является построение и совершенствование  системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к  решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности. В данной работе были изложены теоретические  основы системы управления персоналом, которые чрезвычайно многообразны.  

Основу для  построения эффективной системы  управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой  в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться  центром кадровой политики. Современное  планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной  работы кадровых служб. 

На основе проведённого в работе исследования можно сделать ряд общих выводов.

1. При создании  предприятий, решающее значение  для их успешного функционирования  имеет построение оптимальной  организационной структуры управления, основанной на системе оценок  эффективности деятельности оргструктуры.

2. Для крупных  предприятий и фирм целесообразно  применение комбинированных систем  управления с делегированием  функций, прав, ответственности нижестоящим  звеньям и подразделениям, которые  наделяются определёнными полномочиями  и самостоятельностью при принятии  решений.

3. Для средних  и малых предприятий более  эффективно применение линейных  и функциональных систем руководства,  позволяющих избежать негативных  последствий разбухания аппарата  управления.

4. Системы  управления должны быть гибкими  и легко приспосабливаться к  изменяющимся рыночным условиям. Это в свою очередь требует  проведение исследовательских работ  в области маркетинга и менеджмента  персонала, которые должны быть  органически включены в службу  управления.

5. Проведение  работ по разработке и построению  организационных систем и структур  управления предприятием должны  предшествовать исследования их  производственно-коммерческой деятельности с использованием обширной технико-экономической информации.  

   Необходимо больше доверять сотрудникам, развивать во всех чувство уверенности в себе, предоставить каждому шанс на победу.

Роль управления не в том, чтобы стоить на вершине  пирамиды и контролировать людей, но в том, чтобы вдохновлять их, придавать  им новые силы. Таков должен быть девиз эффективных систем управления в современном обществе. С этой задачей и призвана справиться кадровая служба. Следовательно, формирование эффективной  системы управления зависти от эффективности служб УП.

 

 

 

 

Литература:

 

1. Основы управления персоналом. Генкин Б.М.  М. Высшая школа, 2008.
2. Бухалков М. Управление персоналом. / М. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2008
3. Семенов, А. Основы менеджмента. / А. Семенов, В. Набоков. – М.: Издательско-торговая корпорация, «Дашков и Ко», 2008.
4. Сербиновский Б. Управление персоналом. / Б. Сербиновский. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007
5. Прокопенко И. Управление и развитие человеческих ресурсов. Питер+ 2008