Основы ведения делового совещания

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ

КРАСНОДАРСКИЙ ФИЛИАЛ

(Краснодарский  филиал ГОУ ВПО «РГТЭУ»)

                                 Факультет:        УФФ

                                 Специальность: Бухгалтерский учет,

                                                           анализ и аудит (на базе СПО)

                                  Курс        2     Шифр 09-УФФс-165

КОНТРОЛЬНАЯ      РАБОТА

по курсу  «Деловое общение»

на тему: «Основы ведения делового совещания» 
 
 
 
 
 
 
 

Фамилия : Ткачук                                Преподаватель:

Имя        :  Екатерина                             Остапов А. И.   

Отчество  : Петровна                           (Ф.И.О., звание, должность) 
 
 
 
 
 
 

Краснодар 2010

Содержание

Введение

1. Понятие делового  совещания, классификация совещаний по целям и методам проведения, 4

2. Правила подготовки  к проведению делового совещания, 5

3. Ведение делового  совещания, 7

4. Завершение  делового совещания. Правила составления протокола, 14

Заключение

Список литературы. 

Введение

     Различные исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени современный  руководитель тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, встреч, бесед, переговоров  и т. п. И это жизненная необходимость, поскольку информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой формы или организации. В таких условиях обладание информацией  означает обладание реальной властью, нехватка которой дезориентирует любую  хозяйственную деятельность.

     Всем  известен тот факт, который является законом, что при проведении любых  дипломатических процедур главным  является переговорный процесс. Не исключение экономика и бизнес. Для заключения любой сделки так же необходимы переговоры. Умение общаться с деловыми партнерами и убедить их согласиться или  не согласиться с какими-либо условиями  контракта, может в значительной степени повлиять на уровень прибыли, да и на успех бизнеса в целом.

     С другой стороны умение убедить своих  подчиненных или опровергнуть их неправильные действия так же является очень важным фактором.

     Проблемы  ведения деловых совещаний являются ключевыми для достижения организационной  эффективности и побуждение людей  к достижению общих целей. Предела  совершенствованию технологии ведения  деловых совещаний нет.

1.  Понятие делового  совещания, классификация  совещаний по целям  и методам проведения.

       Отличие современных деловых совещаний  от совещаний, проводимых в условиях административно- командной системы.

     Деловое совещание - элемент управленческой деятельности руководителя, наиболее распространенная форма управления, позволяющая использовать коллективный разум, знания и опыт специалистов для  решения сложных проблем, организовать обмен информацией между отдельными работниками и структурными подразделениями  и оперативно доводить конкретные задачи до непосредственных исполнителей.

     Собрания  и совещания, представляют собой  способ коллективного обмена информацией, заканчивающийся принятием конкретных решений. Они различаются:

     - кругом участников (на совещаниях  присутствуют специалисты,

     ответственные или заинтересованные лица, а на собраниях - весь персонал);

     - характером обсуждаемых проблем  (на совещаниях рассматриваются

     текущие конкретные вопросы, а на собраниях -- более общие,

     накопившиеся  за определенный период времени);

     - целью (совещания имеют оперативный  характер и призваны вносить 

     коррективы  в совершенствование текущей  деятельности; на собраниях 

     прежде  всего подводятся итоги и определяются планы на будущее).

     По  целям проведения выделяют следующие  типы совещаний:

     - ознакомительное (выдача заданий,  повышение квалификации);

     - информационное (обобщение сведений, изучение точек зрения);

     - разъяснительное (убеждение сотрудников  в чем-то);

     - проблемное (коллективный поиск  решения вопроса);

     - инструктивное (доведение до сведения  необходимой информации и

     объяснение  способа действий);

     - оперативное (получение текущих  сведений о состоянии дел и  преодолении 

     узких мест);

     - координационное (обеспечение взаимодействия  подразделений).

     2. Правила подготовки к проведению делового совещания.

     В наиболее общем виде подготовка к  проведению совещания включает следующие  действия: принятие решения о его  проведении, определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы, подготовка руководителя, подготовка доклада и проекта решения, предварительная подготовка участников и помещения, а при необходимости — размещения, питания, проезда участников к месту заседания.

     После того как принято решение о  проведении совещания, намечается состав участников. Приглашается достаточное число, но только тех, которые действительно необходимы, при отсутствии которых совещание было бы неэффективным. Однако степень деловой заинтересованности — не единственный критерий при отборе участников совещания. Иногда необходимо учитывать и достаточность их служебных прав.

     Поскольку деловое совещание предполагает свободную дискуссию, необходимо прежде всего подобрать дискутантов. Причем речь идет не о поиске угодных руководству  лиц, а о привлечении к участию  в дискуссии достаточно спокойных, выдержанных людей, способных корректно  реагировать на противоположные  точки зрения и их приверженцев. Присутствие последних следует рассматривать в качестве безусловно позитивного элемента дискуссии. Ведь групповое единомыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых коллективом решений.

     Определяя время начала совещания, следует  принять во внимание ритм работы. Чтобы  не заставлять людей в течение  дня без конца переключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня либо после обеденного перерыва. С учетом общих затрат времени — т. е. времени, необходимого не только непосредственно для проведения заседания, но и на сборы, переходы, возвращение и включение в работу — начало и конец совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось «пустых» отрезков времени: если оно окончится за 15 минут до обеденного перерыва, это наверняка будут потерянные минуты.

     Требуется заблаговременно оповестить участников совещании его проведении и познакомить  с повесткой дня, со всеми нужными  материалами, чтобы их выступления  были продуманы заранее. 

     3.Ведение делового совещании.

     Начинать  совещание нужно точно вовремя  и сразу согласовать с v участниками правила совместной работы, например, регламент выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведение протокола.

     Психологи предлагают перед открытием совещания  приготовить 2-3 комплимента участникам. При этом они ссылаются на так  называемый «закон края»: начало делового разговора создает фон для  основной части, или установку, а  концовка разговора оставляет в  памяти отношение к этому разговору.

     Удачно  и такое начало, когда секретарь  напоминает присутствующим, какие решения были приняты на предыдущем совещании, какие их них еще не выполнены, хотя сроки истекли, и кто персонально за это отвечает. Такое начало сразу настраивает присутствующих на деловой лад и дисциплинирует.

     Ведущему  совещание следует владеть техникой вступительного слова, которое занимает обычно 3-4 минуты. За это время ведущий  должен сообщить:

     — цель совещания;

     — повестку дня;

     — возможные решения и условия  их принятия;

     — порядок ведения и оформления протокола.

     Затем следует решить, в какой последовательности будут обсуждаться вопросы повестки дня. Обычно считают, что они должны быть рассмотрены по степени своей важности и сложности. Этот подход считается наиболее целесообразным.

     Ведущий совещание обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный.

     Дипломатический стиль предполагает учет мнения всех участников совещания. При этом неизбежны компромиссы. Присутствующие на совещании убеждаются, что есть и их вклад в принятие решения, что их сотрудничество вам как руководителю небезразлично. При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. Партнерам на совещании редко выпадает возможность высказаться. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления в своих руках, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не добивается общего согласия, не ищет поддержки, необходимой для реализации решений.

     Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание. Дипломатия в общении здесь уместна в следующих случаях:

     — когда достаточно времени, чтобы  обсудить все доводы;

     — решение будет успешно внедрено только тогда, когда его признают все участники обсуждения;

     — участники совещания понимают проблему и знают варианты ее разрешения;

     — возникли большие разногласия, и  необходимо убедить несогласных в правильности принимаемого решения.

     Авторитарное  поведение допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это бывает в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение.

     Психологи утверждают, что оба стиля поведения  — дипломатический и авторитарный — могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если его участникам придется работать и дальше. Поэтому есть смысл подробно рассмотреть лишь дипломатический стиль ведения делового совещания как предпочтительный в новых условиях, когда административно-командная система осталась в прошлом.

     Одна  из основных задач менеджера, ведущего деловое совещание в своей  группе в демократическом стиле, — привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить  сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс ее решения. Как утверждает известный американский психолог Алан Е. Айви, чьи рекомендации¹ приводятся ниже, ведущий совещание менеджер должен прежде всего выяснить: 1) каковы факты? и 2) как их оценивают присутствующие? Конечно, у менеджера должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, а иначе не понять правы они или нет в своем понимании проблемы.

     Если  верна чужая точка зрения, менеджер может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или пропускают что-то существенное, менеджер может  сообщить недостающие факты. В любом  случае всегда важно знать, что думают и что могут сделать другие люди.

     Факты и то, как присутствующие на совещании  специалисты их оценивают, — вот  основа для принятия решения. Легче  и быстрее получить необходимые для этого данные через правильно поставленные вопросы. С помощью таких вопросов можно успешно передать свои мысли и построить цепочку умозаключений, приводящую к нужным выводам. Вопросы — прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в желательное для вас русло.

     Все разнообразие вопросов, применяемых  в процессе любого делового совещания, можно разделить на два типа: закрытые и открытые вопросы².

     Закрытые  вопросы — это наводящие вопросы, на которые можно ответить очень  коротко. Чаще всего на них отвечают «да» или «нет». Ответы могут быть «правильные» и «неправильные». Это  определяет ведущий совещание.

     Слишком часто применять закрытые вопросы  нецелесообразно: некоторые сотрудники любят отвечать так, как мы от них ожидаем. Но ведущий совещание менеджер может поставить вопрос очень узко, чтобы не пропустить какой-то важный аспект проблемы.

     Легче и быстрее получить необходимые данные через вопросы открытого типа. Используя открытые вопросы «что» и «как», вы получите полную картину того как говорящий воспринимает ситуацию. Они позволяют приглашенным высказывать свои точки зрения на обсуждаемую ситуацию.

     Как известно, люди охотно излагают свои мысли, когда их поощряют к этому. Кому-то помогает говорить одно только ваше молчание. Есть и другие способы.

     Кивок головой — это уже хорошее  поощрение. Открытые ладони, свободно лежащие на коленях, говорят о  том, что вы желаете продолжать разговор. Улыбка передает теплоту и помогает говорящему быть откровенным. Таковы некоторые невербальные способы поощрения.

     Вербальное  поощрение выражается в прямом повторении ключевых слов и выражений человека, которого вы слушаете. Это выглядит настолько просто, что такой приём часто игнорируется. Между тем психологи установили, что именно он заметно повышает эффективность общения. Поощрение — повтор ключевых слов говорящего буквально подталкивает его раскрыть подробно свои мысли.

     Людям приятно, когда их слушают. Но особенно приятно им знать, что их точно  услышали и их мысли не искажены. Пересказывая, вы как бы возвращаете  говорящему сущность сказанного им в  сокращенном виде. Пересказ основных мыслей выступающего — это тоже вид поощрения. Таким образом, совокупность приемов (открытые вопросы, поощрение и пересказ) помогает лучше понять, о чем и как думает говорящий. Пользуясь ими, вы поймете ход его мыслей и сможете быстрее убедить его, если такая необходимость возникнет.

     Есть  немало высококвалифицированных менеджеров, которые используют приемы эмоционального воздействия на говорящего. Психологи называют эти приемы «отражением чувств». Они хороши тем, что соединяют вас с эмоциональной сферой партнера, налаживая с ним обратную связь через пересказывание наблюдаемых у него эмоций.

     Короткое  признание чувств другого человека очень часто бывает полезным. Положим, ваш работник чем-то глубоко огорчен, и это мешает ему работать. Пока он не израсходовал весь свой эмоциональный запал, не стоит сразу переходить к делу, интересующему вас. Признание его как личности, выраженное в отражении его чувств, усиливает позитивное отношение к вам в процессе его рассказа, улучшая тем самым позитивное отношение к работе вообще.

     Иногда  приходится выслушивать длинный  путаный монолог. Это бывает по двум причинам. Во-первых, не все умеют  четко сформулировать свои мысли. Во-вторых, люди часто склонны приводить гораздо больше фактов, чем это необходимо. Один из наиболее деликатных способов их остановить — это сжато и коротко обобщить услышанное (сформулировать резюме).

     Такое обобщение похоже на пересказ, но у  него есть два отличия: 1) обобщение  напрямую подводит итог всего услышанного  и 2) оно указывает только на его основные моменты. Обычно ведущий совещание это делает примерно так: «Мы слышали, что вы сказали, и мне кажется, что вы сказали следующее...»

     Хотя  такое резюме говорит лишь о том, что говорящего выслушали, этот приём позволяет продолжить обсуждение проблемы и ставит заслон повторам, отнимающим время.

     Таким образом, вся описанная выше микротехника делового общения в процессе делового совещания образует ОСНОВНОЙ ПОРЯДОК ВЫСЛУШИВАНИЯ. Его основные элементы следующие.

     1. Открытые вопросы для получения общей картины проблемы, включая вопросы типа «что» для выявления фактов и «какие» для понимания чувств и ценностей в связи с этими фактами.

     2. Поощрение, которое заключается в повторении ключевых слов. Тем самым вы получаете более полную информацию.

     3. Обратная связь в виде пересказа, чтобы выступающий понимал, что его правильно услышали.

     4. Отражение и признание чувств, дающее понять собеседнику, что вы заметили его основные эмоции.

     5. Резюме, систематизирующее, организующее факты и эмоции.

     Действуя  по этой схеме, руководитель сможет хорошо провести совещание. Открытые вопросы  позволят всем присутствующим высказать свое мнение. Приём поощрения поможет развить главные идеи, а пересказ и отражение чувств подскажут менеджеру, правильно ли он выслушал группу. Обобщение (резюме,), применяемое по ходу совещания и обязательное в конце, поможет ему организовать факты и чувства в систему.

     4. Завершение делового совещания.

     Итоги совещания или собрания оцениваются  по количеству и качеству выработанных и принятых на них управленческих решений, в которые превращаются «домашние заготовки», сделанные  перед их началом: справки, диаграммы, графики и т.п. Если решения не были приняты, мероприятие считается  бесполезным, а время на него затраченным  впустую.

     При реализации предложений, высказанных  участниками совещания, целесообразно:

     -- выбрать наиболее рациональный  способ доведения до исполнителей  его решения (передача протокола,  распределение заданий);

     -- установить, кого информировать  о результатах; 

     -- организовать контроль за выполнением  решений и назначить

     ответственных.

     Очень важна роль секретаря, который с  председателем выступает в роли хозяев, - они вместе встречают и  приветствуют участников, представляют новых членов. Председатель ведет  совещание, а секретарь - записи. Весьма существенны функции секретаря  при подготовке совещания: выбор  помещения, подбор и рассылка материалов к совещанию, контроль подготовки материалов участниками, составление и распространение  протокола, забота об удобствах участников, обеспечение прохладительными напитками, контроль исправности демонстрационных средств и оргтехники (микрофон, трибуна, плакаты и графики, проектор для слайдов, компьютер,

     электронная почта, Интернет, доска, маркеры).

     Важны навыки быстрого письма, оформления протокола. При записи выступлений участников требуется умение выделять главную  мысль. Важно зафиксировать факты, цифры, предложения, решения. По итогам совещания секретарь оформляет  и подписывает у председателя протокол. В протоколе должно быть зафиксировано:

     -название  совещания; 

     -дата, время и место проведения;

     -ФИО  присутствующих и тех, кто не  смог присутствовать;

     -вопросы  повестки дня; 

     -высказанные  мнения, предложения и идеи;

     -принятые  согласованные решения; 

     -намеченные  мероприятия, фамилии ответственных  исполнителей.

     Протокол  относится к числу необходимых  документов, прежде всего потому, что  фиксирует факт проведения заседания, принятые на нем решения, сроки их выполнения. Этот документ может в  дальнейшем служить основанием для  издания решения или постановления -(т.е. -распорядительного документа) данного коллегиального органа. 
 
 
 
 
 

Заключение.

     Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных  им, главным образом тем, что имеют  более динамичное и эффективное  руководство. А значит, и успех  любого дела определяется тем, насколько  активно и сознательно участвуют  в нем люди. Вот почему обеспечивающими  и основополагающими для руководителя являются социально-психологические  методы менеджмента, направленные на достижение поставленной цели, влияющие на конечный результат деятельности предприятия.

     Деловое совещание - один из самых ответственных  видов деятельности руководителя и  важный фактор, влияющий на организацию  режима работы всего коллектива. Потребность  проведения совещаний очевидна. Они  необходимы для ускорения процесса принятия и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и  опытом, для более быстрого доведения  конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия на участников совещания  и, как следствие, на весь коллектив.

     Совещание - процесс сложный и при его  проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей  и правил. Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей организаций  поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей  работы, продуктивного использования  каждой минуты рабочего времени.

     Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы еще раз обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильные решения.

Список литературы.

1.Измайлова М.А.  «Деловое общение» :уч.пособие- 2-е изд.- М. :Дашков и К,2009-528 с.

2.Лаврененко В.Н. Психология и этика делового общения Учебник для вузов 3-е изд., перераб. И доп. М., ЮНИТИ-ДАНА 2008. с327-331

3. Грошев И.В., Поздняков А.А. Служебное совещании. - СПб.: Питер, 2005

4. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Академия, 2006

5. Огарков А.А. Управление организацией: учебник - М.: Эксмо, 2006

6. Ребник С.Б. Деловое общение: Психологические аспекты. - М., 2009

7. Чернышова Л.И. Деловое общение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008