Содержание

Введение

     В условиях рыночной экономики процесс  планирования деятельности предприятия  претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность.

     За  рубежом такая система уже давно разработана и эффективно действует, а вот в России процесс адаптации западной управленческой модели бюджетирования проходит с трудом.

     Бюджетирование  и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов, при котором каждая их статья находит ответственное лицо за достижение запланированного результата. Переход из одной точки в другую означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия. Поэтому оно должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения.

     В качестве предмета проводимого исследования выбрано формирование системы бюджетирования предприятия, позволяющей повысить эффективность управления финансовой деятельности этого предприятия.

     Цель  работы – изучить особенности  бюджетирования на примере конкретного  предприятия.

     Объектом  исследования является предприятие  ООО «ТрансАвтоТех».

     Предмет исследования – особенности бюджетирования на предприятии.

1. Теоретические основы  понятия бюджетирования

     Планирование  является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

     В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом «бюджет». Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций (2,с.89).

     Система бюджетов позволяет руководителю заранее  оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием «разработка бюджетов» на многих отечественных предприятиях используется термин «бюджетирование».

     Составление бюджетов преследует следующие цели (10, с. 34):

     - разработка концепции ведения  бизнеса:

     - планирование финансово-хозяйственной  деятельности предприятия на  определенный период;

     - оптимизация затрат и прибыли  предприятия; 

     - координация - согласование деятельности  различных подразделений предприятия; 

     - коммуникация - доведение планов  до сведения руководителей разных уровней;

     - мотивация руководителей на местах  на достижение целей организации; 

     - контроль и оценка эффективности  работы руководителей на местах  путем сравнения фактических  затрат с нормативом;

     - выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

     Составление бюджета является процессом тактического планирования, отсюда и название управленческой функции - бюджетное планирование.

     Бюджетирование - создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Бюджет - это план деятельности компании за определенный период, выраженный в денежной форме. Он выполняет различные функции внутрифирменного планирования (1, с. 58):

     - бюджет как экономический прогноз.  Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.

     - бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных  в бюджете планов необходимо  регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.

     - бюджет как средство координации.  Бюджет представляет собой выраженный  в стоимостных показателях план  в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.

     - бюджет как основа для постановки  задачи. Разрабатывая бюджет на  следующий период, необходимо принимать  решения заблаговременно, до начала  деятельности в этот период.

     Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают  две схемы составления бюджетов (4, с. 75):

     - по методу «сверху вниз» руководство  компании определяет цели и  задачи, в частности плановые  показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.

     - метод «снизу вверх» подразумевает  составление бюджетов на уровне  подразделений, вынесение их на  рассмотрение руководством, принятие  бюджета. 

     Для того, чтобы составление бюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие решения.

     План  должен быть основан на целях, которые  необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими словами тактический план - развернутая система конечных целей деятельности предприятия.

     Чтобы тактический план выполнял возложенные  на него функции, он должен удовлетворять  следующим требованиям (2, с. 231):

1. Гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок).
2. Полнота планирования (сценарии)
3. Поддержка со стороны высшего руководства
4. Комплексность планирования (подшивки бюджетов)
5. Ответственность за разработку и выполнение планов
6. Приоритет текущих решений перед планом (анализ План-Факт)
7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана
8. Участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).

     Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные  особенности (17, с. 97).

     Достоинства бюджетирования:

     - оказывает положительное воздействие  ан мотивацию и настрой коллектива;

     - позволяет координировать работу  предприятия в целом; 

     - анализ бюджетов позволяет своевременно  вносить корректирующие изменения; 

     - позволяет учиться на опыте  составления бюджетов прошлых периодов;

     - позволяет усовершенствовать процесс  распределения ресурсов;

     - способствует процессам коммуникаций;

     - помогает менеджерам низового  звена понять свою роль в  организации; 

     - позволяет сотрудникам-новичкам  понять «направление движения» предприятия, таким образом, помогая им адаптироваться в новом коллективе;

     - служит инструментом сравнения  достигнутых и желаемых результатов. 

     Недостатки  бюджетирования:

     - различное восприятие бюджетов  у разных людей (например, бюджеты  не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

     - сложность и дороговизна системы бюджетирования;

     - если бюджеты не доведены до  сведения каждого сотрудника, то  они не оказывают практически  никакого влияния на мотивацию  и результаты работы, а вместо  этого воспринимаются исключительно  как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

     - бюджеты требуют от сотрудников  высокой производительности труда;  в свою очередь, сотрудники  противодействуют этому, стараясь  минимизировать свою нагрузку, что  приводит к конфликтам, вызывает  состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

     - противоречие между достижимостью  целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей  слишком легко, то бюджет не  имеет стимулирующего эффекта  для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

     В процессе бюджетирования выполняются  следующие задачи (рисунок 1.1):

     - оценка эффективности работы  предприятия за счет сравнения  достигнутых результатов с плановыми;

     - установление перспективных целей  и их выполнение в текущих  планах развития предприятия  на основе долгосрочного прогнозирования;

     - контроль и анализ деятельности  отдельных подразделений предприятия  на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения

     - контроль и анализ деятельности  всего предприятия в целом  на основе общефирменных целевых  показателей;

     - планирований и контроль денежных  потоков предприятия.

     Рисунок 1.1 – Задачи бюджетирования 

     Итак, кроме указанных общих задач  бюджетирование может преследовать и ряд индивидуальных задач для  каждого конкретного предприятия.

     Таким образом, бюджетирование играет важную роль в системе управления предприятием любой отрасли. Внедрение бюджетирования на предприятии позволяет планировать и контролировать финансы предприятия, упрощает систему координации и контроля за деятельностью отдельных подразделений и предприятия в целом.

     Бюджетирование  представляет собой информационную систему внутрипроизводственного управления, использующую определенные финансовые инструменты, называемые бюджетами (5, с.45).

     Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволит также решить проблемы оптимизации  финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи (14, с. 201).

2. Оценка  особенности бюджетирования  ООО АПХ «Штурман Кредо+»

     Общество  с ограниченной ответственностью Автопромышленный холдинг «Штурман Кредо+» создан 15 декабря 2004 года. Местонахождение предприятия: Россия, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, промзона, улица Металлургическая, дом 27. Компания является юридическим лицом и действует без ограничения срока.

     Целью деятельности компании является  реализация автомобилей, запасных частей, оказании услуг о гарантийном и техническом  обслуживании автомобилей КАМАЗ, проектирование, производство и реализация спецтехники собственного производства на шасси КАМАЗ, ISUZU, VOLVO, MERCEDES.

     На  сегодняшний день АПХ «Штурман Кредо+»  является официальным дилером Акционерного общества «КАМАЗ» по Курганской, Пензенской областям и Краснодарскому краю и  официальным партнером ОАО «КАМАЗ»  по производству спецтехники. Компания также является официальным дилером фирм-производителей грузоподъемного оборудования «HIAB Cranes AB» (Швеция), UNIC CORPORATION (Япония), ЗАО «ИНМАН », ЗАО «БАКМ», ООО «Подъемные Машины».

     На  сегодняшний день завод может  предложить следующую спецтехнику собственного производства:

     − бортовые специализированные автомобили с различной грузоподъемностью с крано-манипуляторными установками (КМУ);

     − автомобили самосвалы с крано-манипуляторными установками и без них;

     − автомобили сортиментовозы с крано-манипуляторными установками и без них;

     − услуги по изготовлению бортовых автомобилей с КМУ на шасси заказчика;

     − услуги по изготовлению бортовых автомобилей с КМУ на шасси заказчика через услугу переоборудования транспортного средства.

     Производственная база ООО АПХ «Штурман Кредо+» имеет в своем распоряжении:

     − цех сборки платформ;

     − цех окрасочной камеры;

     − посты сборки кранов манипуляторов;

     − участок сборки автомобилей сортиментовозов.

     Управление  финансовой деятельностью ООО АПХ «Штурман Кредо+» в целом и управление прибылью и рентабельностью в частности на основании стратегической цели предприятия производится посредством системы бюджетирования, внедрённой в 2010 году.  Приказом директора общества ответственным за организацию всего процесса бюджетирования является финансовый директор. Горизонтальное планирование и контроль осуществляется на уровне бюджетных единиц предприятия.  Бюджетной единицей является подразделение общества. Всего пять бюджетных единиц: бухгалтерия, отдел продаж, технологический (торговый) отдел, отдел маркетинга, отдел снабжения. Руководители данных подразделений находятся в непосредственном подчинении директора.

     Вертикальное  планирование и контроль осуществляется на уровне Центров ответственности  предприятия. Бюджетная система  ООО АПХ «Штурман Кредо+» состоит из пяти центров ответственности: доходы; производственные расходы; непроизводственные расходы; финансы; инвестиции. В системе бюджетирования используются показатели оценки выполнения бюджета: отчет о прибылях и убытках; доходы EBITDA (прибыль до налогов, процентов и амортизации); операционная прибыль; чистая прибыль; отчет о движении денежных средств; чистые поступления/выплаты от операционной деятельности; чистые поступления/выплаты от инвестиционной деятельности; чистые поступления/выплаты от финансовой деятельности; баланс; дебиторская задолженность; кредиторская задолженность; остаток ТМЗ на складе. Структура данных показателей является сбалансированной и точно отвечающей современным методам бюджетирования. На предприятии система бюджетирования не разработана документально. Существует только «Положение о финансовой структуре», в котором определены центры ответственности и бюджетные единицы. Нет таких нормативных документов, как: «Классификаторы подразделений, затрат, доходов, поступлений, выплат»; «Бюджетный регламент», посредством которых можно управлять уровнем рентабельности. Не построена бюджетная модель. Не разработан механизм консолидации бюджетов предприятия и его структурных подразделений.

     Показатели  эффективности деятельности бюджетных единиц ООО АПХ «Штурман Кредо+» рассчитаны и представлены в таблицах 2.1 – 2.3

    Таблица 2.1

    Показатель  бюджетной единицы «Прибыльность»

     Согласно  таблице, показатель бюджетной единицы  «Прибыль» имеет снижение по всем показателям в 2009 году. В 2010 году после внедрения в деятельность предприятия системы бюджетирования наблюдается рост всех показателей данной бюджетной единицы. В связи с тем, что снижение уровня рентабельности, согласно исследованию, проведённому в аналитическом разделе, происходит из-за снижения эффективности управления оборотным капиталом, в таблице 2.2 представлен показатель бюджетной единицы «Управление оборотным капиталом».

    Таблица 2.2

    Показатель  бюджетной единицы «Управление  оборотным капиталом»

     Согласно таблице, оборачиваемость дебиторской задолженности снижается, но в 2010 году темп её снижения сократился. Соотношение начисленных и полученных доходов и расходов значительно увеличилось в 2010 году после внедрения на предприятии системы бюджетирования.

    Таблица 2.3

    Показатель  бюджетной единицы «Эффективность»

     Согласно  таблице, показатель бюджетной единицы  «Эффективность» имеет рост по всем параметрам.  Согласно таблицам 2.1.- 2.3, представляющих основные показатели системы бюджетирования предприятия, можно сделать вывод, что  система работает эффективно (все показатели положительны), но с низкими темпами изменения, что говорит о недостаточном применении  организационной функции.

     Главный фактор успешного развития торгового  предприятия - обеспеченность и рациональность использования товарных ресурсов. По ООО АПХ «Штурман Кредо+» данные о движении товарных ресурсов приведены в табл. 2.4.

     Таблица 2.4.

     Товарный  баланс по складу №1 ООО АПХ «Штурман Кредо+»,тыс. руб.

     Розничный товарооборот предприятия возрос в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 484,5 тыс. руб. за счет превышения товарных запасов на начало года (+33,8 тыс. руб.), роста поступления спецтехники на склад (+513,0 тыс. руб.) и уменьшения прочего выбытия спецтехники (+0,8 тыс. руб.). Но возможности роста товарооборота в динамике уменьшились в результате увеличения товарных запасов на конец года (–63,1 тыс. руб.).

     Недостатком использования поступающих в предприятие товарных ресурсов является их неполное вовлечение в товарооборот, что явилось следствием завоза в на склад спецтехники, имеющей высокую цену, что снижало спрос покупателей на них, нарушением ритмичности отгрузки спецтехники поставщиками, связанными с ООО АПХ «Штурман Кредо+» договорными обязательствами. Часть спецтехники, поступившей на склад в в излишнем количестве и в конце года, осело на остатках товаров на складе, что может привести к замедлению оборачиваемости оборотных средств, вложенных в товарные запасы, и возникновению потерь и, как следствие, снижению рентабельности.

     На  предприятии в 2010 году прочее выбытие  товаров снизилось по сравнению  с 2009 годом на 0,8 тыс. руб. Прочее выбытие  товаров включило товарные потери, лом, недостачу. Следует назвать работу ООО АПХ «Штурман Кредо+» по снижению прочего выбытия товаров в 2010 году положительной.

     Большое влияние на динамику розничного товарооборота  оказывает эффективность использования  материально-технической базы предприятия.

     Из  данных таблицы 2.5 видно, что в 2010 году возросла торговая площадь складов за счет проведенной реконструкции, переоборудования и лучшей планировки, оптимального размещения в нем спецтехники, запчастей и автомобильных аксессуаров. Прирост составил 20 кв. метров или 5,0%.

     Количество  рабочих дней в году сократилось  с 324 дней в 2009 году до 319 дней в 2010 году. Это произошло в результате нарушения  сроков проведения реконструкции, которая  затянулась из-за недостатка строительных материалов, несвоевременного поступления оборудования. Сократилась и средняя продолжительность рабочего дня на 0,1 часа.

     Выработка на один квадратный метр торговой площади  за час работы составила в 2010 году 201,5 руб. против 174,3 руб. в 2009 году. Это  свидетельствует о повышении  эффективности использования торговой площади.

     Таблица 2.5

     Показатели  эффективности использования материально-технической  базы ООО АПХ «Штурман Кредо+»

     Все эти факторы оказали влияние  на динамику развития товарооборота, которая  послужила росту рентабельности (см. табл. 2.6).

     Таблица 2.6

     Влияние показателей эффективности использования  материально-технической базы предприятия  на динамику товарооборота