Особенности деловых переговоров и их характер

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Дисциплина: «ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ»

Тема: «Особенности деловых переговоров и их характер»

 

Преподаватель: профессор  Шишмаренков В. К.

Выполнил: Медведева Юлия Евгеньевна

2-ое высшее образование, 1-й год обучения

специальность: бух.учет, анализ и аудит

 

Челябинск-2008

Содержание

 

Введение

Общая характеристика переговоров (виды переговоров, функции переговоров, совместные решения 

Стратегия и динамика переговоров

Стратегия переговоров

Динамика переговоров 

Тактические приемы ведения  переговоров

Выводы

Литература 

Введение.

 

Переговоры — древнее  и универсальное средство человеческого  общения. Они позволяют находить согласие там, где интересы не совпадают, мнения или взгляды расходятся.

Почти все, что мы делаем – от «поглощения компаний», попытки  вернуть долги, снизить арендную плату, разобраться с взаимными  претензиями друг к другу, снизить  цену при закупке партии товаров  или повысить ее при продаже до разговора о прибавке жалованья  или споре с участником дорожно-транспортной аварии, - все это включает затяжные переговоры.

Переговоры включают множество  задач. Часть из них осознается, а  другая часть, и притом значительная, не осознается. Но от этого они не перестают существовать и влиять на исход переговоров.

Переговоры предназначены  в основном для того, чтобы с  помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений, по решению поставленной на обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам  обеих сторон соглашение и достичь  результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры могут  протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между  собой без труда, или с большим  трудом, или вообще не прийти к, согласию. Поэтому для каждых переговоров  необходимо разрабатывать и применять  специальную тактику и технику  их ведения.

2. Общая характеристика  переговоров

 

Существуют различные  виды переговоров, в зависимости  от выделения различных целей  их участников.

1. Переговоры о продлении  действующих соглашений. Например, временного соглашения о прекращении  военных действий.

2. Переговоры о нормализации. Проводятся с целью перевода  конфликтных отношений к более  конструктивному общению оппонентов. Часто проводятся с участием  третьей стороны.

3. Переговоры о перераспределении.  Одна из сторон требует изменений  в свою пользу за счет другой. Эти требования, как правило, сопровождаются  угрозами наступающей стороны.

4. Переговоры о создании  новых условий. Их целью является  формирование новых отношений,  заключение новых соглашений.

5. Переговоры по достижению  побочных эффектов. Решаются второстепенные  вопросы (уяснение позиций, отвлечение  внимания и т.д.).

В зависимости от того, какие  цели преследуют участники переговоров, выделяются различные функции переговоров:

• информационная функция  – это когда стороны заинтересованы в обмене взглядами, но не готовы по каким-либо причинам на совместные действия;

• коммуникативная функция  – это функция налаживание  новых связей, отношений;

• функция регуляции и  координации действий;

• функция контроля;

• функция отвлечения внимания;

• функция пропаганды.

Переговоры как одна из разновидностей общения имеют ряд  отличительных особенностей. Важная особенность переговоров состоит  в том, что они ведутся в  условиях ситуации с различными интересами сторон, т.е. их интересы не являются абсолютно  идентичными или абсолютно противоположными. Кроме того, сочетание различных  интересов делает участников переговоров  взаимозависимыми, а именно его участники  ограничены в своих возможностях односторонним путем решать собственные  задачи. Взаимозависимость участников переговоров позволяет утверждать, что их усилия направлены на совместный поиск решения.

Существует три типа совместных решений участников переговоров:

а) компромиссное, или «срединное решение»;

б) асимметричное решение, относительный компромисс;

в) нахождение принципиально  нового решения путем сотрудничества.

Рассмотрим их подробнее  применительно к проблеме переговоров.

Первый тип решения  — компромисс, когда стороны идут на взаимные уступки. Это типичное решение  на переговорах. Компромисс возможен тогда, когда стороны готовы удовлетворить  хотя бы часть интересов друг друга.

Однако чаще приходится встречаться  с ситуациями, когда критерии нечетки  или же стороны не могут найти  ту «середину», по отношению к которой  они могут двигаться, уступая  друг другу. В таких случаях необходимо искать общие интересы. Когда статусы, возможности власти и контроля, а  также интересы сторон не позволяют  им найти «серединное» решение, то стороны  могут придти к асимметричному решению. Тогда уступки одной стороны  значительно превышают уступки  другой. Оппонент, получающий явно меньше условной половины, сознательно идет на это, поскольку иначе он понесет  еще большие потери. Степень асимметричности  может быть различной.

Третий тип решения  состоит в том, что участники  переговоров разрешают противоречия путем нахождения принципиально  нового решения, которое делает данное противоречие несущественным. Принципы принятия такого решения разработаны  американскими специалистами Р. Фишером и У. Юри, опубликованы в  начале 80-х годов. Пределы допустимых для каждой из сторон решений могут  располагаться довольно-таки далеко от первоначальных заявлений. Поэтому  достижение соглашения более вероятно в центральной (заштрихованной) зоне переговорного пространства. В этом случае принятое решение воспринимается сторонами переговоров как вполне удовлетворительное.

 

Рис.1. Поле вариантов компромиссных  решений на переговорах (заштриховано)

3. Стратегия и  динамика переговоров

 

3.1. Стратегия переговоров

 

Вступая в переговоры, участники  могут использовать различные стратегии  их ведения. Выбор той или иной стратегии зависит от ситуации, в  которой ведутся переговоры.

Выделяют две основных стратегии ведения переговоров:1) позиционный торг, и 2) переговоры на основе взаимного учета интересов.

Позиционный торг представляет собой такую стратегию ведения  переговоров, при которой стороны  ориентированы на конфронтацию и  ведут спор о конкретных позициях. Выделяют два стиля позиционного торга: жесткий и мягкий. Жесткий  стиль предполагает стремление твердо придерживаться выбранной позиции  с возможными минимальными уступками, мягкий ориентирован на ведение переговоров  через взаимные уступки ради достижения соглашения. Однако, выбирая стратегию  позиционного торга, стороны должны ясно представлять, к каким результатам  могут привести такие переговоры.

В отличие от позиционного торга, переговоры на основе взаимного  учета интересов являются реализацией  партнерского подхода. Эта стратегия  предполагает взаимное стремление сторон к выработке решения, максимально  удовлетворяющего интересы каждой из них.

 

3.2. Динамика переговоров

 

Переговоры как сложный  процесс, неоднородный по задачам, состоит  из нескольких этапов: подготовки к  переговорам, процесса их ведения, анализа  результатов, а также выполнения достигнутых договоренностей. Рассмотрим некоторые наиболее важные этапы  подробней.

Подготовка к переговорам. Переговоры начинаются задолго до того, как стороны сядут за стол. От того, как будет проведена подготовка, во многом зависит будущее переговоров  и принятых на них решений. Подготовка к переговорам ведется по двум направлениям: организационному и содержательному.

К организационным моментам подготовки относят: формирование делегации, определение места и времени  встречи, повестки дня каждого заседания, согласование с заинтересованными  организациями касающихся их вопросов. Большое значение имеет формирование делегации, определение ее главы, количественного  и персонального состава. Бывает так, что главой делегации на переговорах  назначают человека исходя лишь из должностного статуса, не принимая в  расчет его компетентность по существу обсуждаемой проблемы.

Содержательная сторона  подготовки к переговорам включает: анализ проблемы и интересов участников; формирование общего подхода к переговорам  и собственной позиции на них; определение возможных вариантов  решения. Прежде чем стороны начнут готовиться к переговорам, анализируется  проблема, которая будет решаться. В чем ее суть? Есть ли иные пути ее решения, требующие меньших затрат и усилий? Они могут быть обнаружены как в рамках односторонних действий, так и на основе переговоров с  оппонентом. Необходимо выработать общий  подход к переговорам — их концепцию. При формировании общего подхода  к переговорам определяются задачи, которые будут реализовываться  на них. Необходимо определить возможные  варианты решения. Производится разработка различных вариантов решения, их оценка в зависимости от степени  их приемлемости для обеих сторон.

Участники должны продумать  предложения, отвечающие тому или иному  варианту решения, а также их аргументацию. Предложения являются ключевыми  элементами позиции. Формулировка предложений  должна быть простой и не допускать  двусмысленности. Аргументация всегда должна быть объективной.

Ведение переговоров. Собственно переговоры начинаются с того момента, когда стороны приступают к обсуждению проблемы. Для того чтобы ориентироваться  в ситуации переговоров, необходимо хорошо понимать, что представляет собой процесс взаимодействия при  ведении переговоров, из каких этапов он состоит. Можно говорить о трех этапах ведения переговоров:

• уточнение интересов, концепций  и позиций участников;

• обсуждение (обоснование  своих взглядов и предложений);

• согласование позиций  и выработка договоренностей.

В ходе уточнения интересов  и позиций снимается информационная неопределенность по обсуждаемой проблеме. Находится «общий язык» с партнером  по переговорам. Обсуждая вопросы, необходимо убедиться, что под одним и  тем же термином стороны понимают одинаковые, а не разные вещи. Этап уточнения  проявляется в изложении сторонами  позиций (внесение официальных предложений) и предоставлении разъяснений по ним. Внося предложения, стороны  тем самым определяют свои приоритеты, свое понимание возможных путей  решения проблемы.

Этап обсуждения (аргументации) направлен на то, чтобы максимально  понятно обосновать собственную  позицию. Он приобретает особое значение, если стороны ориентируются на решение проблемы путем компромисса. Во время обсуждения оппоненту показывают, на что и почему сторона не может пойти. Обсуждение является логическим продолжением уточнения позиций. Стороны путем выдвижения аргументов в ходе дискуссии, высказывания оценок в адрес предложений партнеров показывают, с чем и почему они принципиально не согласны· или, напротив, что может быть предметом дальнейшего обсуждения. Если стороны стремятся решить проблему путем переговоров, то результатом этапа аргументации должно быть определение рамок возможной договоренности.

Третий этап — согласование позиций. Выделяют две фазы согласования: сначала согласование общей формулы, а затем — деталей. При выработке  общей формулы соглашения, а затем  и при ее детализации стороны  проходят как бы все три этапа: уточнение позиций, их обсуждение и  согласование.

Конечно, выделенные этапы  не всегда следуют строго друг за другом. Однако в целом логика переговоров  должна сохраняться. Ее нарушение может  вести к затягиванию переговоров  и даже их срыву.

Заключительным периодом переговорного процесса является анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей. Принято  считать, что если стороны подписали  некий документ, значит, переговоры были не впустую. Но наличие соглашения еще не делает переговоры успешными, а его отсутствие не всегда означает их провал. Субъективные оценки переговоров  и их результатов являются важнейшим  показателем успеха переговоров. Переговоры можно считать удавшимися, если обе  стороны высоко оценивают их итоги.

Другой важнейший показатель успешности переговоров — степень  решения проблемы. Успешные переговоры предполагают решение проблемы, однако участники могут по-разному видеть, насколько проблема решена.

Третий показатель успешности переговоров — выполнение обеими сторонами взятых на себя обязательств. Переговоры закончились, но взаимодействие сторон продолжается. Предстоит выполнение принятых решений. В этот период складывается представление о надежности недавнего  оппонента, о том, насколько строго он следует договоренностям.

После завершения переговоров  необходимо провести их анализ, т. е. обсудить:

• что способствовало успеху переговоров;

• какие возникали трудности, как они преодолевались;

• что не учтено при подготовке к переговорам и почему;

• каково было поведение  оппонента на переговорах;

• какой опыт ведения  переговоров можно использовать.

 

3.3. Тактические  приемы на переговорах

 

Ряд тактических приемов  может применяться независимо от того, на каком этапе находится  процесс переговоров. Использование  же других приемов ограничено рамками  конкретного этапа.

А. Приемы, имеющие широкое  применение на всех этапах.

1. «Уход» связан с закрытием  позиции. Примером «ухода» может  служить просьба отложить рассмотрение  вопроса, перенести его на другую  встречу. «Уход» может быть  прямым или косвенным. В первом  случае прямо предлагается отложить  данный вопрос. При косвенном  «уходе» на вопрос дается крайне  неопределенный ответ.

2. «Затяжка» применяется  в тех случаях, когда сторона  по каким-либо соображениям пытается  затянуть переговоры. Представляет  серию различных видов «уходов».

3. «Выжидание» выражается  в стремлении участника сначала  выслушать мнение оппонента, чтобы  затем, в зависимости от полученной  информации, сформулировать свою  позицию.

4. «Выражение согласия»  с уже высказанными мнениями  партнера нацелено на подчеркивание  общности.

5.«Выражение несогласия»  с высказываниями оппонента —  противоположный прием.

6. «Салями» — очень  медленное приоткрывание собственной  позиции. Смысл приема в том,  чтобы затянуть переговоры, получить  как можно больше информации  от оппонента.

Б. Приемы, относящиеся ко всем этапам, но имеющие свою специфику  в применении на каждом из них.

1. «Пакетирование» состоит  в том, что несколько вопросов  предлагаются к рассмотрению  в виде «пакета», т. е. обсуждению  подлежат не отдельные вопросы,  а их комплекс.

2. «Выдвижение требований  в последнюю минуту». Применяется  в самом конце переговоров,  когда все вопросы решены и  остается подписать соглашение. В этой ситуации одним из  участников выдвигаются новые  требования. Если оппонент стремится  сохранить достигнутое, то он  может пойти на уступку.

3. «Постепенное повышение  сложности» обсуждаемых вопросов. Данный прием применяется при  совместном анализе проблемы.

4. «Разделение проблемы  на отдельные составляющие» заключается  в отказе от попыток сразу  решать всю проблему целиком  и выделении в ней отдельных  компонентов.

В. Тактические приемы, применяемые  на определенных этапах переговоров.

1. Завышение требований. Суть его состоит в том, чтобы  включить в свою позицию пункты, которые потом можно безболезненно  снять, сделав вид, что это  является уступкой, и потребовать  взамен аналогичных шагов со  стороны оппонента.

2. Расстановка ложных  акцентов в собственной позиции.  Заключается в том, чтобы продемонстрировать, например, крайнюю заинтересованность  в решении какого-либо вопроса,  хотя на самом деле этот  вопрос второстепенный.

3. Отмалчивание применяется  для закрытия позиции и состоит  в создании неопределенности  на первом этапе переговоров.

4. Блеф — дача заведомо  ложной информации.

5. Прямое открытие позиции  в выступлениях или в ответах  на задаваемые вопросы.

6. Открытие позиции через  уточнение позиции партнера. Этап  обсуждения позиций:

В реальной жизни большинство  переговоров – это деловая  игра. Главная задача в искусстве  переговоров – добиться правильного  соотношения между конкуренцией и сотрудничеством в ведении  переговоров.

4. Выводы

 

1. Переговоры — способ  разрешения конфликта, который  заключается в использовании  ненасильственных средств и приемов  для решения проблемы. Переговоры  ведутся: о продлении действия  соглашений, о нормализации отношений,  о перераспределении, о создании  новых условий, о достижении  побочных эффектов. Среди функций  переговоров наиболее значимы:  информационная, коммуникативная, регуляции  и координации действий, контроля, отвлечения внимания, пропаганды, а  также функция проволочек.

2. В динамике переговоров  выделяют период подготовки (решение  организационных и содержательных  вопросов), ведение переговоров (этапы:  уточнение интересов и позиций,  обсуждение и согласование позиций,  выработка соглашения), анализ результатов  переговоров и выполнение достигнутых  договоренностей.

3. Механизмами переговорного  процесса являются согласование  целей и интересов, стремление  к взаимному доверию, обеспечение  баланса власти и взаимного  контроля сторон. Технология переговоров  включает в себя способы подачи  позиции, принципы взаимодействия  с оппонентом и тактические  приемы. Успех переговоров зависит  от ряда психологических условий.

Литература

 

Психология и этика  делового общения: Учебник для вузов/под  ред. проф. Лавриненко В. Н. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

Тренинги переговорной деятельности. Андреев.

Краткий кодекс переговорщика/Власова  Н. М. - М.: Эксмо, 2008.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа: Стратегия и тактика ведения  переговоров. Специфика организационного конфликта.

Название: Стратегия и  тактика ведения переговоров. Специфика  организационного конфликта. 
Раздел: Рефераты по менеджменту 
Тип: контрольная работа Добавлен 02:36:07 28 ноября 2010 Похожие работы 
Просмотров: 825 Комментариев: 0 Оценило: 0 человек Средний балл: 0 Оценка: неизвестно     Скачать

Глава 1. Стратегия и тактика  ведения переговоров

Введение

Переговоры занимают значительную часть нашего времени. Особое значение переговоры имеют для людей, занятых  бизнесом. Успех их деятельности во многом зависит от правильного применения успешных стратегий и тактик во время  переговоров.

Так же переговоры являются важным шагом в разрешении конфликтных  ситуаций. "Переговоры есть процесс  взаимосогласованных действий сторон урегулирования конфликта с целью установления меры соответствия и меры несоответствия их позиций" [1].

Помимо этого понятие "переговоры" используется не только в привычном смысле но и к различным  ситуациям частной жизни. "Переговоры – стиль поведения, с которым  мы встречаемся и используем сами каждый день" [2].

Неотъемлемым атрибутом  любых переговоров является диалог как минимум двух сторон. Если в  общении в обыденной жизни  доминирующая цель диалога - взаимный обмен информацией, то диалог в условиях ведения переговоров имеет ряд  особенностей.

Цели диалога на различных  этапах, у разных участников, ведущих  переговоры, могут быть следующие:

·  диалог с целью понять друг друга;

·  диалог с целью обсуждения способа решения проблемы, разрешения конфликта;

·  диалог с целью нахождения компромиссного, взаимоприемлемого решения;

·  диалог с целью наилучшим образом обосновать свою позицию.

Обобщая вышесказанное можно  сказать что переговоры - это форма  диалога двух или более сторон с целью обмена мнениями и совместного  нахождения взаимоприемлемого решения  какой-либо проблемы. Правильно выстроенная  тактика переговоров в итоге  способствует достижению намеченных целей.

1.1 Стратегия и тактика  ведения переговоров

Среди стратегий ведения  переговоров достаточно четко можно  выделить три, каждая из которых задает свою линию их проведения.

Первая стратегия - это  стратегия "жесткого прессинга", которая характерна для переговоров, где каждая из сторон ставит в качестве непременного условия цель - победить во что бы то ни стало, победить любой  ценой. "Стороны занимают жесткую  позицию и не желают понять друг друга, выслушать точку зрения оппонента. Участники переговоров пытаются отстоять свои собственные ранее  утвержденные позиции. Они не договорились об общем предмете переговоров и  не приняли процедурных правил. В  таких переговорах каждый участник не склонен считаться с партнерами и настроен упрямо отстаивать свою позицию" [1].

Вторая стратегия - это  стратегия уступок, где взаимные уступки, разумные компромиссы как  бы дополняют друг друга. При этом каждый из участников переговоров видит, а главное, осознает сильные и  слабые стороны друг друга и в  определенной степени учитывает  интересы партнера. "Такие переговоры характеризуются мягким стилем, в  них отсутствует силовое давление. Однако конструктивными их все же не назовешь. Обусловлено это тем, что по своей природе переговоры, основанные на совпадающих проблемных полях, являются либо терминологическим  спором, либо игрой и ритуалом, либо явным выражением конъюнктуры. Результат  таких переговоров — чаще всего  сами переговоры. Они используются для затягивания времени, решения  посторонних задач или, в лучшем случае, достижения терминологической ясности" [1].

Третья стратегия –  это стратегия поиска взаимоприемлемых решений.

"Такой подход может  быть назван партнерским. Он  наиболее продуктивен и конструктивен,  в нем доминируют деловая принципиальность, твердый, но не жесткий стиль,  лояльные манеры, более высокий  уровень доверия между сторонами" [1].

1.2 Тактика ведения переговоров

При выработке переговоров  неизбежно столкновение с вариациями одного явления - с тем, что стороны  переговоров декларируют, и тем, что имеют в виду на самом деле.

Типичная особенность  начала переговоров состоит в  применении обеими сторонами сходного тактического хода - завышения своих  позиций. Одна из сторон, например, уже  с первых слов начинает говорить о  невыгодности для него заключения договора. Если такая позиция занята намеренно, то противоположной стороне нужно  постепенно поощрять собеседника продвигаться к раскрытию реальной позиции.

Цель переговоров состоит  в постепенном продвижении от провозглашаемых позиций к реальным. В самом начале переговоров, как  правило, разрыв в понимании условий  контракта наиболее велик. И здесь  очень важно уметь измерить реальную дистанцию между вами и вашим  партнером.

Как это делается? Как  правило, путем изучения реальных потребностей обеих сторон. Вы и ваш партнер можете иметь в той или иной степени адекватное представление о надежности своего положения и баланс заинтересованности в сделке может быть неодинаков.

Приступая к переговорам, вы должны четко уяснить себе ваши козыри и слабые места, глубоко продумать  все ваши тактические ходы. Вашим  преимуществом, например, может быть уникальная на рынке техническая  характеристика товара, единственный источник снабжения или исключительные возможности в транспортировке. Если главным козырем являются достоинства  товара, необходимо сделать все, чтобы  эти достоинства были предельно  ясны партнеру по переговорам.

Ключевой аргумент в переговорах  лучше припасать для кульминационной  точки вашей встречи, продвигаясь  к ней путем постепенного раскрытия  других преимуществ вашего положения. Такой тактический подход на деловом  языке называют "нож за спиной".

Но есть и другая тактика, которая заключается в раскрытии  всех карт в самом начале переговоров. Ее называют "смертельный удар" и применяют в тех случаях, когда вполне уверены в своей  позиции или достаточно осведомлены  о позиции партнера по переговорам.

1.3 Фазы (этапы) переговоров

Процесс переговоров имеет  конкретные фазы (этапы), которые имеют  свои специфические черты, особенности.

Фаза целеполагания и  анализа. На этой фазе необходимо систематизировать и осмыслить всю доступную для вас информацию об участниках переговоров, их возможных намерениях и целях. Особое внимание необходимо обратить на возможности осложнения ситуации, на те реальные трудности, которые наиболее вероятно возникнут.

Фаза планирования. На этой фазе необходимо сосредоточить внимание на наиболее перспективных, основных и  запасных вариантах хода ведения  переговоров. При этом следует учесть, мысленно проиграть весь возможный  ход ведения переговоров, учесть интересы противоположной стороны, возможные компромиссы, перечень объективных  критериев ведения переговоров.

Фаза активной дискуссии - спора. На этой фазе следует не спешить "раскрывать свои карты", выдвигать  все свои требования и условия. Это  обычно приводит к тупиковому результату. Запомните правило: вести переговоры лучше не спеша! Этот стиль ведения  переговоров позволяет избежать поспешных решений и заведомо нецелесообразных уступок.

Но нецелесообразно и  затягивать процедуру переговоров, так как это грозит большими потерями, а чаще всего дополнительными  осложнениями и даже срывами переговоров  вообще.

Фаза принятия решения  и взаимоприемлемого соглашения – это фаза на которой, концентрируя внимание на взаимных интересах и  объективных критериях необходимо шаг за шагом продвигаться к принятию разумного решения и взаимоприемлемого  соглашения (договора, контракта). На этапе  принятия решения следует вновь обратить внимание на людей, ведущих переговоры, заручиться если не дружеским их отношением, то хотя бы взаимопониманием и удовлетворением от совместно проделанной работы. На этой фазе очень важно задать себе вопросы типа: достигнута ли намеченная цель переговоров? Цель достигнута полностью или частично?

Заключение

Переговоры — это процесс  обмена информацией, продолжающийся до тех пор, пока не начнет обретать явные  формы выгодный для обеих сторон компромисс. Умение ненавязчиво и  постепенно направить процесс обмена информацией в такое русло, чтобы  интересы и ожидания обеих сторон постепенно приходили к общему знаменателю  — поистине можно назвать искусством. Только после того, как стороны  позволят друг другу вникнуть в занятую  ими позицию, понять их стиль аргументации, будут просматриваться возможные  решения проблем.

 

Глава 2. Специфика организационного конфликта

Введение

Общество как целостное  образование характеризуется сложной  системой отношений – экономических, социальных, политических, нравственных, родственных, духовных и др. В основе этих отношений лежат потребности  и интересы людей. Если возникают  помехи на пути реализации этих потребностей и интересов, целей и ожиданий, это приводит к обострению противоречий между людьми, их социальными группами, рождает напряжение, кризисные ситуации, проявляясь открытой конфронтацией, сознательным противоборством, конфликтами. Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях.

Организация — это такая  совокупность людей, в которой индивиды объединены определенными связями  и отношениями.

Являясь важнейшей ячейкой  общества, организация соединяет  и координирует поведение людей, специализирующихся на разных типах  деятельности, включает их в единый трудовой процесс, решает не только производственные задачи, но и создает условия для  развития своих членов. Здесь в  среде непосредственного общения  закладываются первоначальные представления  людей, формируются мнения, закрепляются привычки, проявляются склонности, утверждается общественная репутация  работников.

Взаимные связи и отношения  складываются не только на основе производственной деятельности, но и под влиянием реальных условий жизни: политических, психологических, нравственных и др. Людей сплачивают общие интересы, идеи, цели, нравственные нормы и  принципы. Однако наряду с солидарностью  в трудовом коллективе возникают  и конфликтные ситуации.

 

2.1 Специфика организационного  конфликта

Конфликт в организации  – это осознанное противоречие между  общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в межорганизационном пространстве.

Организационно-управленческий конфликт — это конфликт между  членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующими  в их составе первичными группами, между различными подразделениями  в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а так же ее результатов и социальных последствий [3].

Как и другие типы конфликта, организационный конфликт означает столкновение субъектов, связанное, так  или иначе, с противоречивыми  позициями, целями, ценностями и представлениями  об общественном процессе жизни людей. Вместе с тем специфика определения  данного типа конфликта, особенность  всех его признаков вытекают из того, что здесь речь идет о взаимодействиях  внутри определенной целевой группы (частью управляющей системы) или  ее с другими частями.

Особенности организационного конфликта определяются тремя моментами [3]:

1. Различия в объемах  социальных систем. В сравнении  с обществом организация более  локальная и простая система,  это система скоординированного  поведения, где правила, регуляторы, стандартные процедуры и т.п., это всего лишь механизмы скоординированного  поведения. Это позволяет говорить  об управляемости, возможностях прогнозирования конфликтных ситуаций;

2. Ролевая структура организаций.  Важным является тот факт, что  люди в процессе вхождения  в организацию жертвуют частью  своей свободы и делают это  с целью достижения личных  и организационных целей, т.е.  на первый план выдвигаются  профессиональные качества и  должностное положение, а также  определенная "несвобода" исполнения  своих ролей.

3. Организация — это  "замкнутая община". Управление  организацией включает в себя  координацию человеческих и материальных  ресурсов для достижения формальных  целей организации. Организационная  структура это общая сумма  методов, которыми организация  разделяет свой трудовой процесс  на отдельные задания и, затем,  добивается координации между  этими заданиями.

В структуре организации  выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию. Горизонтальная дифференциация относится к способу в котором  различные задания, выполняемые  в организации, разделяются и  группируются на отдельные принципы. Существуют различные виды горизонтальной дифференциации: по выполняемой работе, по производимому продукту, по потребительским  группам, по месту расположения. Горизонтальная дифференциация может привести к  конфликту интересов, поскольку  группы, сформированные по различным  критериям, преследует различные цели. В дополнение к горизонтальной дифференциации, организации также разделены вертикально. Вертикальная дифференциация определяется количеством уровней власти, степенью разделенности управленческих специальностей. Степень вертикальной дифференциации оказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов организации.

Кроме этого, в организационных  конфликтах четко проявляются две  особенности, свойственные и другим конфликтам в обществе:

Первая — референтность, сплоченность конфликтующих групп. В различных коллизиях референтные  группы контролируют поведение всех членов, возводя мотивы конфликтов в надындивидуальные ценности. Другой важный момент проявляется в том, что структурные образования  организации складываются не только по объективным признакам, но и в  виде так называемых групп сознания, объединяющих людей по убеждениям, ценностным ориентациям, настроениям  и т. д.

2.2 Типы конфликтов

В рамках социально - конфликтологического анализа рассматриваются взаимосвязи  людей в рамках их отношений в  производственном коллективе. Во-первых, это взаимосвязи функционального  характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи  носят как непосредственный, так  и опосредованный характер. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному производственному  коллективу. В-третьих, это взаимосвязи  психологического характера, вызванные  потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное завершение соответствующей связи [3]:

1. Конфликты, представляющие  собой реакцию на препятствие  достижению основных целей трудовой  деятельности;

2. Конфликты, возникающие  как реакция на препятствия  к достижению личных целей  работников в рамках трудовой  деятельности;

3. Конфликты, вытекающие  из восприятия поведения членов  коллектива, как несоответствующего  принятым социальным номам совместной  трудовой деятельности.

4. Сугубо личные конфликт, между работниками, обусловленные  несовместимостью индивидуально-психологических  характеристик - резкими различиями  потребностями, интересов, ценностных  ориентаций, уровнем культуры в  целом.

В реальной деятельности коллектива чаще встречаются конфликты, представляющие собой сочетания нескольких из указанных  типов.

 

2.3 Роль посредника (медиатора)  в управлении конфликтом

Управление процессом  конфликта с использованием моделей  взаимных выгод или уступок и  сближения дает наилучшие результаты при участии в процессе управления посредника (медиатора). Хотя медиатор приносит не только выгоды управления, но и недостатки, к ним, по крайней мере, относится следующее:

1. вмешательство медиатора  нарушает определенную стабильность  внутри диады конфликтующих сторон;

2. медиатор при всей  своей нейтральности может иметь  свои собственные интересы в  конфликте, например, стремление  сохранить свою позицию посредника;

3. вмешательство медиатора  и используемые им средства  могут привести к заключению  соглашений, которые будут скорее  результатом внешнего воздействия,  чем внутренней мотивации участников  ситуации, что может сказаться  на прочности этих соглашений;

4. существует потенциальная  опасность неадекватного применения  средств вмешательства медиатора,  что может привести к интенсификации  конфликта.

Управление процессом  конфликта при помощи медиатора  требует высокого доверия участников конфликтного взаимодействия к медиатору, при этом, если обращение к медиатору  является совместной просьбой сторон конфликта, шансы на успех выше, чем  в случае обращения одной стороны.

В работе медиатора различают  следующие тактики:

1. рефлексивное вмешательство,  направленное на установление  и поддержание контакта с участниками  конфликта, их мотивацию и доверие  к посреднику;

2. контекстуальное вмешательство,  используемое для установления  более благоприятного климата переговоров, их оптимизации, предупреждения осложнений, в том числе в эмоциональном взаимодействии сторон, и т. д.;

3. независимое вмешательство  по существу конфликта, непосредственно  связанное с процессом принятия  решений, анализом вариантов и  т.д.

Также различают следующие  стратегии медиаторов:

1. логическую, сводящуюся  к анализу случаев, обсуждению  расхождений, подготовке соглашений  и т. д.;

2. агрессивную, представляющую  собой принуждение, угрозы незаключения  соглашения и т.д.,

3. патерналистскую, когда  медиатор исполняет роль "отца-мудреца", обсуждает соглашения по отдельности  с каждой из сторон, дает советы  каждой из них, поощряет одобрением  и т. д.

Задача медиатора всегда усложняется тем, что каждая из сторон, вовлеченных в конфликт, пребывает  в уверенности, что только она  обладает соответствующим реальности видением проблемы. Претензии, действия и их оправдания, приводимые противоположной  стороной, объясняются корыстными намерениями  или предвзятостью подхода и  даже расцениваются как свидетельство  присущей противнику непорядочности и  бесчеловечности. Более того, протесты и попытки вмешательства со стороны  медиатора отметаются из-за того, что  они якобы основаны на ложных посылках, что служит дополнительным подтверждением того, что лишь "наша" сторона  видит истину и вполне понимает создавшееся положение, что лишь "мы" одни в состоянии оценить неразумность и вероломство противоположной стороны. Любое предложение, которое будет казаться выдвигающей его стороне отвечающим общим интересам, во мнении другой стороны будет выглядеть невыгодным и служащим интересам противной стороны.

 

Список литературы

1. И.Е. Ворожейкин, А.Я.  Кибанов, Д.К. Захаров. Конфликтология: Учебник. М : Инфра-М, 2004. 5-16-000964-7.

2. У., Мастенбрук. Переговоры. [перев.] Е. Дементьева. Калуга : Калужский  Институт социологии, 1993. 0-631-16348-4.

3. Травин В.В., Дятлов В.А.  Основы кадрового менеджмента.  М : Дело, 2001. 5-7749-0169-6.

4. Н.В., Гришина. Психология  конфликта. СПб. : Питер, 2007. 978-5-314-00115-8.

5. У., Мастенбрук. Управление  конфликтными ситуациями и развитие  организации. [перев.] В. В. Коробцова.  М : ИНФРА-М, 1996. ISBN 5-86225-238-Х.



 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Описание ситуации переговоров

 

В организации, где я работала, предполагалась всем новым работникам пройти испытательный  срок стажером, и только потом происходил перевод в должность с соответствующими условиями оплаты труда.

Я поступила на работу как стажер и по истечении испытательного срока, ожидала соответствующий перевод  и изменение зарплаты. Но даже отработав  четвертый месяц, руководитель не переводил  меня на основную должность и не объясняя причину просто уходил от разговора, давая общие обещания. При начислении зарплаты за пятый  месяц работы, я узнаю, что ничего не изменилось и обещания руководителя не исполнены. Желая кардинально  решить этот вопрос, я добилась встречи  и разговора с непосредственным руководителем.

Я ставила две цели в этих переговорах:

Первая заключалась в том, чтобы  добиться однозначного обещания со следующего месяца перевод на должность (это  для меня желательный результат). Вторая цель – получить однозначную  и ясную информацию, насколько  перспективным является это место  работы. Если в разговоре с руководителем  выяснится, что основной должности  для меня не будет, как обещали, то тогда я готова принимать решение  об увольнении.

Во время переговоров, в начале, я высказала свои претензии, что  организация не выполняет обязательств: я ожидала одно, а на деле оказывается  все по-другому с условиями, статусом и зарплатой.

Выслушав меня, руководитель стал оправдываться тем, что изменилось штатное расписание, и в эти  месяцы перевести меня в должность  он просто не мог, в то же время, по его  мнению, нет еще достаточных оснований  для перевода. Я как молодой  специалист еще не могу претендовать на такую же зарплату, как и сотрудники отдела с большим стажем работы. Поэтому, по мнению руководителя все идет как надо. На сегодня, отработав 5 месяцев и проработав еще один, будет уже полугодовой стаж. К этому времени будет изменено и штатное расписание. Тогда буду возможность и основания для перевода. При этом, он говорил немного пренебрежительно и чувствовалось, что он в очередной раз хочет «отмазаться».

На все эти объяснения я высказала  свое мнение, что ситуация тупиковая  и меня никак это не устраивает. Не смотря на то, что работа мне нравится и она по профилю моей специальности, мне придется уволится. На таких  условиях я работать не буду.

После такого категоричного заявления, руководитель чуть снизил свой тон  и попросил не делать «резких» движений и не принимать скоропалительно  решений. Возможно ситуация может измениться в эти дни и перевод на основную должность будет.

Я не особенно поверила этим обещаниям  и попросила точнее определить, когда  все станет понятно, согласившись еще  некоторое время поработать. Договорились, что в течение недели этот вопрос будет решаться и затем руководитель меня вызовет.

После недели, прошла еще одна неделя и я подала заявление об уходе, посчитав, что ничего хорошего дальше ждать не следует.

 

2.Анализ ситуации переговоров  и выявление ошибок и успехов  в переговорах

 

Прежде всего следует точно  определить, что данная ситуация является конфликтной и требует своего решения путем переговоров.

То, что это конфликтная ситуация позволяет нам определить следующие  признаки:

  1. Наличие противостояния и явных разногласий по вопросу перевода на должность.
  2. Осознание этого противостояния каждым участником (и мной и руководителем).
  3. Наличие действий по отношению к друг другу и с целью превзойти это противостояние (в свою пользу конечно).

Основной предмет переговоров  – это рассогласование в следующих вопросах

  1. Имею ли я право сейчас переходить на основную должность
  2. Когда этот перевод должен быть осуществлен.

Степень подготовки. Переговоры проходили импровизировано, как с моей стороны, так и со стороны моего руководителя.

Начало переговоров. В начале переговоров все происходило очень эмоционально и быстро. Мы не обсуждали ни интересы друг друга, ни то, что требует обсуждения и согласования (повестку), ни проблему. Практически сразу в наших переговорах мы перешли к определению своих однозначных позиций.

Намерения, цели и ожидания.

Я ожидала, что руководитель объяснит мне объективные причины сложившейся  ситуации, и мы сможем договориться, чтобы перевод состоялся. Скорее всего, руководитель ожидал, что я, выслушав обещания в очередной раз, успокоюсь  и еще буду дальше работать на ставке стажера.

Мои интересы в переговорах:

- прояснить ситуацию для принятия  решений;

- добиться обещания о переводе;

- сохранить хорошие отношения  с руководителем.

Интересы руководителя:

- спустить все на тормозах, то  есть успокоить и сделать так,  чтобы и дальше шло как раньше;

- не допустить эмоциональной  реакции, неконтролируемых действий  и увольнения сотрудника;

- не допустить перевода решения  вопроса в другую плоскость  (в профсоюз, к вышестоящему руководителю  и т.д.).

Пересекающиеся интересы сторон.

- И я, и руководитель в целом  хотели бы, чтобы я осталась  в организации и продолжала  работать.

- Ни мне, не руководителю не  хотелось бы доводить дело  до скандала и выраженного  конфликта в организации.

Важно отметить, что открыто интересы не предъявлялись и не обсуждались.

Силовой баланс участников переговоров.

Мои сильные стороны:

  1. Организация взяла обязательства и существовал договор, где говаривалось о переводе из стажеров в основные специалисты.
  2. Я могла бы обратиться в профсоюз или к высшему начальству.
  3. Я имею все основания для перевода с формальной точки зрения (квалификация и необходимые документы).

Мои слабые стороны:

  1. Таких специалистов могут на рынке труда найти еще и вакансия не будет пустовать;
  2. У меня нет стажа работы и доказать свою особенную необходимость отделу и организации я не могу;
  3. В целом меня особенно никто из окружения (другие сотрудники отдела) не поддерживали, оставаясь больше в стороне.

Сильные стороны руководителя:

  1. Руководитель давно работает в организации и у него устойчивое положение и поддержка от администрации;
  2. Скорее всего, и высшее руководство и профсоюз будет на его стороне.
  3. Он может ссылаться на внешние обстоятельства и события в организации, которые от него не зависят.
  4. У него «нормальные» отношения со своим коллективом.

Слабые стороны  руководителя:

  1. Нанимать новых сотрудников хлопотно, да и текучесть кадров не поощряется начальством;
  2. Он боится лишний раз обращаться к начальству и требовать для своего отдела изменений штатов

Отношения между участниками переговоров.