Особенности менеджмента сферы услуг

     Содержание 

   1. Характеристика услуг   3

   2. Типы сервисных систем   6

   3. Технологии в сфере услуг    9

   4. Разработка услуг   12

   5. Система обеспечения сервиса   18

   Выводы   20

   Список  литературы   21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Характеристика услуг

     Производственную деятельность можно описать как процесс превращения материалов в готовый продукт и возможность снабжения этим продуктом покупателя. Важной чертой этого процесса является то, что обычно покупатель не принимает участие в процессе изготовления продукта и готовую продукцию можно хранить до ее потребления.

     Услуга, в соответствии с определением Американской маркетинговой ассоциации, отличается от обычного товара; услуга — это деятельность, выгоды или удовольствия, которые продаются отдельно или предлагаются  вместе с продажей товаров. [3]

     Сфера услуг имеет ряд важных с точки  зрения управления производством характеристик. Во-первых, здесь потребитель обычно присутствует в производственном процессе, то есть имеется более тесный контакт или взаимодействие с потребителем, чем в сфере промышленного производства. Рабочий в автомобилестроении, например, не контактирует с потребителями, в больнице же или в кинотеатре производственные служащие тесно взаимодействуют с клиентами. Во-вторых, в сфере услуг нужна, по-видимому, высшая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя. В-третьих, работы в сфере услуг обычно более трудоемкие, чем в промышленности. Эти три особенности делают управление операциями в сфере услуг более тяжелым делом с точки зрения обеспечения эффективности. Действительно, чем высшая степень взаимодействия с потребителем, чем высшая степень индивидуализации продукции, чем высшая трудоемкость процесса, тем труднее обеспечить его высокую экономическую эффективность. Именно эти характеристики отличают сферу услуг от промышленного производства в плане производственной деятельности, что наглядно видно из рис. 1.

       Рис. 1. Особенности производства товаров и услуг.[2]

     Где І_1,2,3 — информационные потоки; М_1,2,3, — материальные потоки; Ф_1,3 -финансовые потоки; П₁ — продуктовый поток. 

     В любой деятельности по предоставлению услуг покупатель в той или иной мере является участником этого процесса.

     Например, при предоставлении транспортных услуг или в снабжении покупателя приходится общаться с персоналом и находиться непосредственно в рабочей среде. Покупатель в универсаме является, в сущности, частью рабочей силы, перенося избранные товары от стендов к кассам. Потребитель должен сам найти свой поезд или автобус на вокзале или автостанции.

     При организации деятельности необходимо учитывать потребности и способности клиентов. Если этого не сделать, у них сразу возникнет впечатление плохого качества обслуживания. Покупатель, который не может найти в супермаркете сахар или не может разобрать объявления на железнодорожном вокзале, может, обычно, сам быть потому виной, но, однако, превратится в неудовлетворенного клиента и поспешит рассказать о своем недовольстве другим. Известно, что недовольный покупатель может известить об этом десяток других людей. Поскольку расходы на привлечение одного нового покупателя могут больше, чем в пять раз превосходить расходы на содержание старого, важность удовлетворения клиента становится самоочевидной.

     В сфере индивидуальных услуг, например в розничном магазине, парикмахерской, ресторане, больнице, основную роль в ощущении удовлетворенности клиента играют вопросы личного взаимодействия и обстановки. И опять наиболее важным является не действительное положение вещей, а восприятие их покупателем.

     Основные отличия, которые вносит присутствие покупателя: во-первых, качество услуги невозможно проверить предварительно, поскольку ее производство и потребление происходят одновременно; во-вторых, очень вероятно, что покупатель может быть неподготовленным и непредсказуемым.

     В связи с тем, что производство и потребление происходят одновременно, хранить услуги невозможно. Если у  банковского служащего, способного обслужить 20 клиентов в час, не будет ни одного посетителя в период с 10 до 11 часов, он не сможет обслужить 40 человек в период с 11 до 12. «Производственная мощность» услуги есть что-то непостоянное, поскольку если услуга не работает, она потеряна.

     Любой спрос изменчив, однако спрос на услуги характеризуется большими, сложными и быстрыми колебаниями. Спрос на все услуги носит сезонный характер (более-менее одинаково меняется на протяжении года), кроме того, наблюдаются и более краткосрочные циклы.

     Спрос на общественный транспорт может  изменяться в десятки раз в период между 7.30 и 9.30 часов утра. Спрос на услуги ресторанов достигает пиков в промежутки между 12 и 14 часами и между 20 и 22 часами. Спрос на все виды развлечений повышается ближе к концу недели, а спрос на услуги травмпунктов и скорой помощи достигает апогея в субботу ночью. Все эти колебания предполагаются. Например, электростанции, чей продукт, как услугу, нельзя хранить, используют прогнозирование. Сложность заключается в том, чтобы удовлетворить спрос в пиковые часы или дни и при этом избежать неэффективного простоя мощностей в другое время. [5]

     Неощутимость  сервисного компонента любого соглашения дает начало следующим проблемам:

1. Люди по-разному понимают «правильность» предоставления услуги. Одни покупатели хотят, чтобы в магазине продавец подходил к ним сразу, в то время, как другие считают такое внимание навязчивым и призванным убедить их потратить свои деньги. Как индикатор качества при разработке услуги обычно используется максимальное время ожидания. Однако полностью учесть отмеченную выше проблему невозможно.
2. Некоторым людям нравится, когда их приветствует обслуживающий персонал, а некоторые не любят этого, считая такое приветствие искусственным. В целом достичь полного понимания потребностей клиентов важно, но очень сложно.
3. В своей обратной связи клиенты склонны выделять материальные элементы соглашения, что может привести к несбалансированным представлениям о качестве услуги.
4. Оценивать сервисную деятельность не очень просто. Существует тенденция оценивать то, что можно оценить, вместо того, что действительно имеет значение. Измерять время ожидания клиента относительно просто — сложно убедиться в том, что этот показатель в действительности играет важную роль.
5. Анализ мнений пациентов отделения травматологии одной больницы показал, что одни считают 15-минутное ожидание недопустимо большим, в то время, как другие были бы счастливы прождать час, а то и больше.

     Эти проблемы служат причиной двух основных сложностей при разработке услуги, что не очевидно, или, по крайней мере, намного менее значительные при проектировании материальных продуктов.

     Поскольку покупатель принимает участие в производстве, проектирование деятельности по предоставлению услуг и разработка самой услуги обычно становятся неотделимыми один от другого. Критический момент любой деятельности - это оптимальная загрузка мощностей, а следовательно и расходы. Широкие и стремительные колебания спроса, а также использование как буфера запасов готовой продукции делают задание разработки эффективной услуги очень сложным делом.

     Тяжело  определить качество без четкой стандартизации товара или услуги. Свойственная услугам высокая степень неощутимости делает четкую стандартизацию практически невозможной. Более того, восприятие одной и той же услуги поставщиком и покупателем может существенно отличаться. Дополнительную сложность вносит склонность клиентов критиковать только материальные элементы услуги вне зависимости от того, или в них суть, или в чем-то другом.

     Поскольку покупатель является частью процесса, традиционные методы контроля качеств неприменимы. Невозможно гарантировать качество услуги до ее предоставления. Присутствие инспектора по качеству отражается на качестве и мешает как работнику, так и клиенту. [1]

     Сегодня вопросы обслуживания рассматриваются  в том же аспекте, что и вопрос качества. Философия обслуживания наглядно отображена в сервисном треугольнике, приведенном на рис. 2. 

     Рис. 2. Сервисный треугольник 

     Как видно из рисунка, в центре всех других элементов — сервисной стратегии, систем и обслуживающего персонала находится клиент. Следовательно, если рассматривать обслуживание, таким образом, то подтверждается общеизвестная истина, что сервисная организация существует для того, чтобы обслуживать клиента, а системы и обслуживающий персонал — для того, чтобы обеспечивать процесс предоставления услуг. Некоторые исследователи этого вопроса считают, что сервисная организация должна обслуживать также своих служащих, поскольку именно через них можно точнее оценить качества услуг. В конечном счете, клиент получает услугу в таком виде в котором ее определяет руководство предприятия. Другими словами, то, как управленческий персонал руководит своими служащими, в полной мере характеризует обслуживание клиентов. Если работники хорошо подготовлены и имеют весомые стимулы работать как можно эффективнее, они обслуживают клиентов учтиво, внимательно и качественно.

     Роль  операций в сервисном треугольнике первостепенная. Они определяют структуру  сервисных систем (процедуры, оборудование, помещения) и управления работой  обслуживающего персонала, что обычно составляет подавляющее большинство служащих больших сервисных предприятий. Но прежде чем приступить к подробному обсуждению этой роли, полезно провести классификацию услуг для того, чтобы выяснить, какое влияние на операции сервисной организации оказывает клиент. [3] 

     2. Типы сервисных  систем

     Как правило, сервисные организации классифицируются по типу предоставляемых ими услуг (финансовые, медицинские, транспортные услуги и т.д.). Однако хотя деление на такие группы и удобное для представления совокупных экономических данных, для операционного менеджмента это не подходит, поскольку мало говорит о процессе обслуживания.

     В промышленной сфере, в отличие от сервисной, для классификации производственных операций существуют определенные сроки (например, серийное производство или безостановочное производство). При использовании в производственной среде они сразу раскрывают суть процесса. Эти сроки употребляются и для описания процесса обслуживания, но, чтобы отобразить то, что в сервисе в производственную систему включен потребитель услуги (клиент), необходима дополнительная информация. Такая информация, что, по нашему мнению, отличает производственную функцию одной сервисной системы от другой, заключается в установлении степени контакта с клиентом в процессе предоставления услуги.

     Термин контакт с потребителем услуги отображает физическое присутствие клиента в системе, а предоставление услуги — рабочий процесс, используемый для предоставления данной услуги. Степень контакта в данном случае можно в общем виде определить как процентное соотношение времени, которое клиент должен находиться в сервисной системе, к общему времени, занимающему весь процесс его обслуживания. Обычно, чем большая длительность контакта сервисной системы с потребителем услуги, тем высшая степень взаимодействия между ними в ходе процесса предоставления данной услуги.

     Основываясь на этой концепции, можно сделать вывод, что сервисными системами с высокой степенью контакта с клиентом (High Degree Of Customer Contact) управлять намного сложнее и, кроме того, их значительно труднее рационализировать, чем системы с низкой степенью контакта с клиентом (Low Degree Of Customer Contact). В системах первого типа клиент (поскольку он принимает участие в самом процессе предоставления услуги) достаточно сильно влияет на длительность обслуживания, состав услуги и на ее реальное или ожидаемое качество.

     В табл. 1. приведен пример расхождений требований к услугам для двух крайних степеней контакта с клиентами.

     Таблица 1.

     Основные  расхождения между  системами с высокой  и низкой степенью контакта с клиентом в банковском сервисе

     Как видно из этой таблицы, присутствие  клиента при предоставлении услуги влияет абсолютно на все характеристики, которые необходимо учитывать при проектировании работы сервисного предприятия. Очевидно также, что если работа выполняется не на глазах клиента (в центре обработки чеков), объектом ее является какой-либо его «заменитель»: отчеты, базы данных, счета-фактуры и т.п. Такие работы могут проектироваться с использованием тех же принципов, что и при проектировании завода, то есть целью в данном случае является максимальное увеличение количества документов, обработанных за один рабочий день.

     Существует много самых разнообразных факторов влияния клиента на условия предоставления услуги, а, следовательно, и бесчисленное количество вариантов услуг в системах с высокой степенью контакта с клиентом. Скажем, филиал банка может предлагать как самые простые банковские операции, такие как снятие со счета наличности, на которое требуются считанные минуты, так и достаточно сложные, как, например, подготовка заявки на предоставление займа, что требует не меньше часа. Кроме того, эти операции могут выполняться как с применением принципа самообслуживания, например, услуги предоставляются с использованием банкоматов, так и на основе совместной деятельности, в ходе которой банковский персонал и клиент работают в одной команде, например, при составлении заявки на предоставление займа. [5] 

     3. Технологии в сфере услуг

     Существует  три основных типа технологии предоставления услуг:

• поточные линии (приобрели популярность благодаря корпорации МсDonald's);
• самообслуживание (такая технология широко известна в результате использования торговых автоматов и автозаправочных  станций самообслуживания);
• технология индивидуального подхода, что стала популярной после ее применения в сети универмагов.

     Поточные  линии впервые применены корпорацией МсDonald's, но эта технология не ограничивается описанием этапов, необходимых для «сборки» сэндвича Big Mac. Как указывает исследователь данного вопроса Теодор Левит, процесс быстрого ресторанного обслуживания рассматривается в соответствии с этим методом не как процесс предоставления услуги, а быстрее как производственный процесс. Ценность данной философии заключается в том, что с ее помощью можно перебороть множество проблем, связанных с самой концепцией обслуживания. Так, например, предоставление услуг имеет в виду подчинение обслуживающего персонала клиенту, который обслуживается. В производственной же сфере такое «окрашивание» взаимоотношений отсутствует, поскольку в центре внимания процесса находятся не люди, а предметы.

     Как на производственном предприятии, так и в ресторанах МсDonald's существует «ориентация на эффективный результат». По мнению Левита, вдобавок к огромному опыту компании в отрасли маркетинга и финансов, МсDonald's выделяется тем, что тщательным образом контролирует «выполнение главной функции каждой торговой точки, что заключается в быстром обслуживании однородным высококачественным ассортиментом готовых блюд в обстановке, явными и неизменными характеристиками которой является чистота, порядок и ободрительная вежливость персонала. Систематическое замещение людей машинами в соединении с тщательным образом спланированными и правильно размещенными новыми технологиями позволяет компании привлекать и сохранять клиентуру в размерах, которые не мог добиться никто из предшественников МсDonald's в этом бизнесе, и пока не сумел ни один из ее последователей». [2]

     Если  воспользоваться сервис-системной  матрицей (рис. 3.), то работу компании стоит отнести к категории обслуживания по твердым заявкам.

     Степень контакта клиент - канал обслуживания

     Рис.3. Сервис — системная матрица

     Вверху  матрицы показанная степень контакта обслуживания:

     защищенное  ядро, то есть система, что допускает физическое отделение процесса обслуживания от клиента;

     проникающая система, в которую клиент может проникнуть, позвонив по телефону или с помощью личного контакта;

     реагирующая система, что характеризуется присутствием клиента и немедленной реакцией на его потребности.

     В левой части матрицы находится  шкала, что отображает возможности  сбыта услуг, причем сбыт тем выше, чем более тесный контакт с  клиентом. В правой части приведенная шкала производственной эффективности, — чем большее влияние оказывает клиент на операцию, тем ниже эффективность обслуживания.

     Внутри  матрицы перечислены основные способы контактов клиента с сервисной системой. В нижнем левом углу показаны почтовые контакты, при которых степень взаимодействия клиента с системой очень небольшая. В противоположном углу матрицы необходимое личное присутствие, при котором клиент настаивает «все делать по-своему». Другие четыре элемента матрицы являют собой разные степени взаимодействия клиента с каналом обслуживания.

     В меру повышения степени контакта клиента и системы (а, следовательно, и его влияния) производительность обслуживания снижается. Однако этот недостаток компенсируется тем, что личный контакт обеспечивает большие возможности сбыта, благодаря которым компания имеет дополнительные продажи или услуги. И, напротив, при низкой степени контакта, например, при почтовой связи системы с клиентом, система работает более эффективно, поскольку клиент не способен повлиять на систему (или даже нарушить ее). Однако при этом способе возможности для дополнительных продаж или услуг относительно небольшие.

     Каждый  из элементов матрицы можно немного  сдвинуть. Рассмотрим, например, элемент  «Твердые заявки». Этот элемент описывает  ситуации, в которых процесс обслуживания варьируется лишь очень незначительно, то есть когда ни клиент, ни обслуживающий персонал не владеют в процессе обслуживания большой волей действий. Как пример можно привести рестораны быстрого обслуживания и парки развлечений типа Disneyland. Элемент «Свободные заявки» служит для описания ситуаций, в которых процесс обслуживания в целом определен, но при этом существуют варианты либо его осуществления, либо использования физической продукции, что является частью данного процесса обслуживания. Примером может служить обычный ресторан или агентство по продаже автомобилей. «Полная индивидуализация обслуживания» являет собой сервисные контакты, требования к которым разрабатываются в ходе непосредственного взаимодействия клиента и обслуживающего персонала. К данному типу относится процесс предоставления медицинских и юридических услуг. При этом система может быть реагирующей или просто проникающая в зависимости от степени мобилизации ресурсов системы для предоставления услуги. Как пример можно привести мобилизацию ресурсов рекламной фирмы при подготовке к визиту выгодного клиента или хирургическая группа, которая готовится к срочной операции.

     По  мнению исследователей К.Х. Лавлока  и Р.Ф. Янга в полную противоположность метода поточной линии, процесс предоставления услуг можно осуществить и иным способом — путем увеличения в обслуживании роли клиента. Использование такого оборудования, как торговые автоматы, заправочные станции самообслуживания и кофеварки, установленые в номерах мотелей, свидетельствует о том, что во многих сервисных сферах процедура обслуживания все чаще переводится на клиента. В соответствии с сервисно-системной матрицей, все только что перечисленные типичные примеры стоит отнести к технологии сервисной среды (On-Site Technology).

     Следует отметить, что многим клиентам по душе метод самообслуживания, поскольку он позволяет контролировать процесс. Однако для некоторой части клиентов эта философия требует определенных усилий со стороны сервисной организации, направленных на то, чтобы убедить их в ее преимуществах. В связи с этим С.Х. Лавлок и Р.Ф. Янг предлагают ряд мероприятий, включая рекламу доверия в клиента и ценовые выгоды, скорость и удобство обслуживания, а также возможность следить за ходом сервисного процесса. В сущности, такой подход частично «превращает» клиента в служащего, который должен быть подготовлен к выполнению той или другой операции и даже, как уже говорилось, уметь урегулировать проблему в случае ошибки.

     Часто фирмам выгоднее всего комбинировать полное сервисное обслуживание с самообслуживанием в пределах одного сервисного предприятия.

     Индивидуальный  подход. Интересны примеры двух совсем разных вариантов индивидуального подхода можно найти при анализе работы таких больших сервисных предприятий, как сеть магазинов Nordstrom Department Stores и сеть гостиниц Ritz-Carlton Hotel Company.

     В магазинах Nordstrom Department Stores используется относительно свободный процесс, заключающийся в налаживании тесной взаимосвязи между отдельным продавцом и конкретным покупателем (в соответствии с сервис-системной матрицей этот метод относится к полной индивидуализации обслуживания). Что касается Ritz-Carlton, то там процесс обслуживания идет по строго определенному виртуальному сценарию, и преимущества постояльцев (клиентов) отслеживаются не служащими, а информационной системой (обслуживание по свободным заявкам). Том Петере так описывает метод сети магазинов Nordstrom.

     «Покупатель отдела готовой мужской одежды после нескольких посещений приобрел в одном из магазинов сети костюм, который сидел на нем плохо. В конечном итоге, покупатель написал письмо президенту корпорации, который вскоре послал в офис покупателя портного с новым костюмом для подгонки по фигуре. После того, как костюм переделали с учетом всех пожеланий клиента, покупка была бесплатно доставлена покупателю».

     Работа  фирм и людей, которые обеспечивают обслуживание на высоком уровне, оплачивается высоко. Так, например, продавцы сети Nordstrom получают в среднем на два доллара в час больше, чем служащие, которые работают у ее конкурентов, и плюс еще 6,75% комиссионных. Старший продавец этой сети продает за год товаров больше, чем на 1 миллион долларов. Nordstrom существует ради своих покупателей и служащих. В единственной организационной схеме этой корпорации покупатель стоит на самом верху, а за ним выплывают продавцы и вспомогательный торговый персонал. Дальше идут менеджеры отделов, потом менеджеры магазинов, и, наконец, в самом низу схемы, совет директоров. [1]