Особенности метода управления проектами
Основные требования, предъявляемые к управлению проектами.
Особенности метода управления проектами. Организационные структуры управления проектами. Структура проектного управления.
Основные требования, предъявляемые к управлению проектами.
Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.
Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.
Основной структурной единицей участников проекта является команда проекта.— специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта.
Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект.
Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупнено жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.
Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на 5 фаз, в том числе:
» концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;
» фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;
» фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации (строительство, маркетинг, обучение персонала);
» фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;
» эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.
Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.
Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.1
Множество процессов управления проектом, применимых к большинству проектов, может быть разделено на пять групп, каждая из которых включает один или несколько процессов:
- процессы инициации — формальное признание того, что начинаются работы но проекту или его очередной фазе. Сюда входят все необходимые для этого работы и мероприятия;
- процессы планирования — разработка плана проекта и действующей организационно-технической системы управления для успешного достижения целей и результатов проекта;
- процессы выполнения — координация людских и материальных ресурсов для выполнения плана проекта;
- процессы контроля — слежение за ходом выполнения проекта и достижением целей путем мониторинга, количественной оценки объема выполненных по проекту работ и осуществления необходимых корректирующих воздействий для ликвидации нежелательных отклонений от плана проекта;
- процессы закрытия — формальная приемка выполненного проекта или его отдельной фазы, закрытие контрактов и завершение проекта.
Принципиальная схема процесса управления проектом приведена в приложении 1.
Особенности метода управления проектами
Метод – это система действий, предпринимаемых для того, чтобы добиться желаемого результата. Если заниматься проектом в одиночку, то можно использовать любую систему, которая нравится.
Однако в процессе работы с группой людей, необходим общий метод управления проектом, так как члены команды должны работать сообща. Для поиска подходящего метода существуют два подхода. Первый состоит в том, что команда может изобрести свой метод самостоятельно, а второй сводится к использованию уже разработанной, проверенной методологии.
Ценность использования испытанных методов состоит в том, что вся работа по разработке метода уже проделана за вас. Это позволяет сосредоточиться на том, что действительно важно, - на самой работе.2
Методы управления проектами позволяют:
» определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
» определить необходимые объемы и источники финансирования;
» подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов, — подготовить и заключить контракты;
» определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
» рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;
» обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.
Применение методов
и средств управления
Методы управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и др.
Потребность в профессиональных методах управления возникла в связи с ростом масштабов и сложности проектов, вовлечением в них большего числа участников и организаций, возрастанием требований к срокам осуществления проекта, использованию финансовых, материальных и трудовых ресурсов, а также к качеству выполнения работ и достигаемых результатов. В то же время очевидно, что для мелких проектов в небольших фирмах не требуется применения формальных методов и специальной организации для управления каждым проектом. Один менеджер, ответственный за проект, вполне справляется со всей работой, используя в том числе ≪неформальные методы управления≫.
Однако пренебрежение принципами и методами управления проектами при реализации крупных и (или) сложных проектов, несущих в себе возможности изменений, реализуемых в быстро изменяющемся окружении и требующих интеграции усилий многих участников и разных дисциплин, приведет, как показывает опыт, к Тому, что результаты окажутся ниже, чем намечалось, а фактическая стоимость и сроки реализации проектов - значительно вышеплановых.
Когда же УП является действительно необходимым? В целом это зависит от таких факторов, как:
- масштабы проекта, объемы работ, их стоимость;
- сложность проекта, измеряемая количеством вовлеченных в проект дисциплин или функциональных подразделений;
- размеры и структура организации, в недрах которой зародился и осуществляется проект;
- количество и взаимосвязи участников проекта и заинтересованных сторон;
- вероятность изменений как в самом проекте, так и в его окружении;
- степень жесткости требований к срокам, бюджету, используемым ресурсам и качеству результатов;
- наличие конкурентов;
- престижности проекта и др.
Для того чтобы в конкретном случае ответить на вопрос: ≪Нужно ли для данного проекта и для данной организации применять методы и средства УП?≫ — необходимо тщательно изучить проект и саму организацию и ответить на следующие вопросы.
Является ли работа по осуществлению проекта в высшей степени трудоемкой и технически очень сложной?
Является ли проект действительно целостной системой, состоящей из отдельных частей или подсистем, которые должны быть интегрированы в единую функциональную систему?
Является ли он частью большой системы и имеет ли с ней тесные взаимосвязи? Принадлежит ли эта большая система (мега-проект) проектно-ориентированной организации?
Имеется ли у высшего
руководства организации
- Требуется ли установление рамок бюджета и строгого контроля его исполнения?
- Является ли вынужденным определение плотного графика работ и лимита ресурсов?
- Является ли быстрое реагирование на изменения необходимым условием реализации проекта?
- Затрагивает ли проект многие профессиональные области (дисциплины) и вовлечены ли в сферу проекта многие организации?
- Потребует ли предполагаемая работа радикально изменить существующие организационные структуры?
- Вовлечено ли в проект более двух подразделений организации и есть ли необходимость в прямых связях с заказчиком или клиентом более чем у одного подразделения?
- Имеются ли другие сложные проекты, которые могут конкурировать с данным проектом?
- Имеется ли вероятность конфликтов между руководителями подразделений, связанных с проектом?
- Имеются ли обязательства организаций по срокам завершения работ?
- Имеется ли вероятность того, что условия и окружение проекта могут сильно измениться, прежде чем проект будет завершен?
- Выполняется ли большая часть работ по проекту внешними для организации субконтракторами?
- Должны ли основные закупки осуществляться вне организации, а поставки — внешними поставщиками?
- Имеется ли необходимость в рассмотрении и одобрении проекта в правительственных инстанциях и вероятность возникновения при этом серьезных проблем или других версий проекта?
Если на многие или даже на часть этих вопросов можно ответить «да», то в этом случае необходимо обратиться к профессиональному управлению.
Предлагаемый подход позволит избежать не только нежелательных, но и критических ситуации при осуществлении проекта.
Организационные структуры управления проектами
Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта.
Выделяют следующие
» функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;
» дивизиональная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам;
» проектная структура — данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;
» матричная структура — промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены 3 разновидности матричной структуры организации: слабая матрица — координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица — менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица — менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.
Прочие организационные формы управления проектами, обусловленные условиями реализации проекта.
При построении структур используются различные системы. Линейные системы в управлении предполагают, что управляющее воздействие на проект может передаваться только от одного должностного лица, выполняющего всю совокупность функций по управлению данным проектом. При функциональном построении структур основной упор делается на разделение работы, а не по проектам. Управляющие воздействия поступают не от одного, а от нескольких лиц, каждое из которых контролирует состояние проекта лишь в пределах своей компетенции. При этом необходимо, чтобы весь комплекс функций по управлению был заранее выявлен и полностью распределен между подразделениями.
При линейно-функциональном построении структур руководство проектом осуществляется параллельно линейным аппаратом и функциональными службами. В компетенцию линейных руководителей входит непосредственное руководство персоналом и подразделениями. Они несут перед вышестоящим руководителем ответственность за выполнение всех функций, связанных с деятельностью подчиненных им подразделений. В компетенцию функциональных служб входит обслуживание подразделений и оказание помощи линейным руководителям, выработка рекомендаций, планов, проведение контроля за реализацией решений линейного персонала.
В, настоящее время при построении динамичных структур широко используется так называемый программно-целевой механизм,который базируется на комплексном управлении проектом в целом, ориентированном на достижении конечной цели.
Все организационные структуры управления проектом можно разделить на три вида: централизованные, координационные, матричные.
В централизованных структурах в качестве объекта управления выступают проекты, полностью ориентированные на достижение одной цели. Они предусматривают полную ответственность за выполнение программ линейного руководителя, создаются на временной основе и применяются, как правило, при выполнении сложных, дорогостоящих и долговременных проектов (например, строительство особо важных объектов).
Программно-целевые структуры координационного типа характеризуются введением в структуру управления дополнительных координационных органов, которые согласовывают межфункциональные взаимодействия по горизонтали на основе информационно-регулирующей деятельности, совместного принятия решений по проекту и контроля за его выполнением. Такие органы действуют от имени одного из руководителей организации, но непосредственными правами распорядительства не наделяются.
Матричные структуры основаны
на использовании особого
Матричная структура упорядочивает и резко сокращает длину горизонтальных связей, сводит к минимуму отрицательные последствия многоуровневого линейного подчинения, ускоряет принятие решений и способствует повышению ответственности за их содержание и результаты.
Поскольку формирование программно-целевых структур не связано с созданием новых подразделений, они являются высокодинамичными, легко перестраиваются без отрицательных последствий, не усложняют, а облегчают работу с кадрами.
Для осуществления непрерывного процесса формирования динамичной структуры управления проектом в команде проекта должна быть выделена группа проектировщиков, которая заблаговременно будет осуществлять весь комплекс работ по изменению действующей организационной структуры и персонала в зависимости от стадий проекта и других факторов.
Структура проектного управления.
Структура проектного управления (приложение 2) формируется под конкретные задачи крупных строек и проектов, для реализации которых требуется привлечение квалифицированных специалистов. После завершения работы на объекте члены временных групп возвращаются в свои специализированные подразделения. Постоянная смена точки приложения сил способствует повышению творческой активности специалистов.
От всех рассмотренных
выше структура проектного управления
отличается тем, что в этой весьма
прогрессивной форме
Структура проектного управления зависит от типов проектов, под которые она формируется и специализируется. Несмотря на разнообразие решений, можно выделить достаточно много общих принципов, таких как:
- необходимость подчинения каждого члена проектной группы лишь одному руководителю более высокого звена управления;
- соблюдение норм управляемости, т. е. нормативного числа подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель (рациональная норма управляемости для систем проектного управления составляет 6-8 чел.);
- рациональное распределение ответственности между уровнями иерархии управления, а также между руководителями и исполнителями на каждом уровне иерархии.
Характер взаимодействия
руководителя проекта с членами
проектной группы во многом зависит
от масштабов проекта. При выполнении,
к примеру, малых проектов создается
проектная группа в составе 6-8 чел.,
руководитель которой непосредственно
взаимодействует с каждым подчиненным,
обходясь без издания инструкций
и распоряжений. Выполнение средних
и крупных проектов требует формирования
групп по функциональному, предметному
или территориальному признаку. Здесь
взаимодействие руководителя проекта
с подчиненными может осуществляться
через документы —
Структура проектного управления
обычно включает два уровня. Первый,
организационный, уровень представлен
подразделениями, ответственными за стратегию
развития, научно-исследовательские
и опытно-конструкторские
При всех прочих положительных
сторонах проектного управления, введенного
в практику в период второй мировой
войны при выполнении важных, сложных
и зачастую секретных проектов, между
указанными уровнями нередко возникают
конфликты на почве разделения функций
и полномочий. На проектном уровне
осуществляются выбор и подготовка
проектных решений, требующих определенных
знаний в области техники, экономики,
социологии и других дисциплин. Подготовленная
агрегированная информация передается
на организационный уровень, где
разрабатывается проектная
Эффективность проектного управления зависит от деятельности функциональных исполнителей у подчиненных по меньшей мере двум руководителям — функциональному руководителю и руководителю проекта. Если функциональному руководителю исполнитель подчинен постоянно, то руководителю проекта — временно, т. е. на период выполнения работ по данному проекту. Поскольку чаще всего исполнитель одновременно принимает участие в нескольких проектах, то он оказывается в подчинении у нескольких руководителей, каждый из которых рассматривает и оценивает деятельность исполнителя с позиций вклада в свой проект.
Система проектного управления, как показывает зарубежный и отечественный опыт, несмотря на определенные проблемы взаимодействия структурных подразделений, способствует не только сокращению сроков осуществления проекта за счет оперативного решения возникающих в ходе реализации задач, но и экономии ресурсов.4
Список литературы:
- Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. М12 Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. – 664 с.
- Мартин П., Тейт К. Управление проектами / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006. 224 е.: ил.(Серия «Практика менеджмента»).
- Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. - М: ИНФРА-М, 2000. - 320 с.
- http://exsolver.narod.ru/
Books/Fininvest/Investment/ c101.html
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1.
Принципиальная схема управления проектом
Приложение 2
Структура проектного управления
1 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. М12 Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. — с. 34.
2 Мартин П., Тейт К. Управление проектами / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006. 224 е.: ил.(Серия «Практика менеджмента»).
3 Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. - М: ИНФРА-М, 2000. - 320 с.
4 http://exsolver.narod.ru/
