МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ГОУ ВПО

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ 

Кафедра менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «Управленческие решения»

Тема

Особенности разработки управленческого решения

в условиях неопределенности и риска 
 
 

Студент

ФИОНомер группы 073300

Преподаватель

ФИО:

    План 

Введение. 2

1. Приемы разработки  и выбора управленческих  решений в условиях  неопределенности  и риска. 4

2.Анализ  внутренней и внешней  среды организации,  их влияние на  реализацию управленческих  решений. 6

3. Общие положения  управления риском. 9

4.   Снижение отрицательных  последствий рисков. 11

Теоретические вопросы 15

1.Анализ  внешней среды,  её влияние на  реализацию решений. 15

2. Методы снижения  и ограничения  уровня риска. 16

Тесты 18

1. Риск при принятии  управленческих решений  – это: 18

2. По методам разработки  управленческие решения  делятся на: 18

Список  использованной литературы 20 
 
 
 
 
 
 

    Введение.

    В условиях  рыночной экономики, недостаточной или ненадежной информации, большой текучести кадров, недобросовестности поставщиков или покупателей, частых изменений законодательства, практика ведения дел вызывает у менеджеров необходимость квалифицированно оценивать риски в процессе управления ресурсами и эффективно снижать или компенсировать их негативные последствия.

    Принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее. В момент принятия решения нельзя с абсолютной уверенностью сказать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска.

    Неопределенность  определяется как не вполне отчетливая, неточная, неясная или уклончивая информация о каком-либо объекте или процессе. Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Риск – это оборотная сторона свободного предпринимательства. Предпринимательства без риска не бывает и наибольшую прибыль, в основном, приносят операции с повышенным риском. Самое главное, что проблема состоит не в том, чтобы искать дело  без риска, с заведомо предвиденным результатом, а в том, чтобы предвидеть его и стремиться снизить до возможно более низкого уровня.

    Организационно-экономический механизм реализации проекта, сопряженного с риском, должен включать специфические элементы, позволяющие снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия. В этих целях используются:

    • разработанные заранее правила поведения участников в определенных "нештатных" ситуациях (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников при тех или иных изменениях условий реализации проекта);

    • управляющий (координационный) центр, осуществляющий

    синхронизацию действий участников при значительных изменениях условий реализации проекта.¹

    Руководитель  может контролировать реализацию своих  решений только тогда, когда он хорошо знает не только  свой субъект  управления - свою организацию, ее внутреннюю среду, но также анализирует внешнее окружение, которое определяет «общие правила игры», поэтому их тоже необходимо учитывать и использовать.

1. Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

    Выработка управленческих решений, и прежде всего  стратегических управленческих решений, начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.²

    Разработка  управленческого решения предполагает использование определенного объема информации. Полнота исходной информации, в свою очередь, обусловливает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности.³

    Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов решения.

    Решение считается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений. При этом сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

    Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов. Как правило, подобная ситуация в деятельности фирм складывается при их инновационной ориентации, при невозможности собрать необходимые представительные статистические и другие данные для определения уровня риска, при дороговизне процедур сбора и обработки информации,  при невозможности привлечь опытных экспертов, предпринимателей или специалистов в сфере принимаемого управленческого решения.

    Принятие  решения в условиях неопределенности является наиболее сложной ситуацией в управленческой деятельности. Она требует от предпринимателя, менеджера не только обширных и глубоких знаний в области организации производства, предоставления услуг или иной предпринимательской деятельности, но и определенных навыков выведения ситуаций из состояния неопределенности.

    Принимая  решение в условиях неопределенности, следует руководствоваться правилом, которое гласит, что любое решение, разрабатываемое на основе даже поверхностного анализа или прогноза лучше решения, принимаемого спонтанно, наугад. В целях реализации данного правила, менеджеры очень часто прибегают к помощи различных вариантов метода экспертного анализа и прогнозирования. В экспертную группу следует приглашать специалистов соответствующего профиля, обладающих необходимыми знаниями и опытом в сфере принимаемого решения. В качестве таких экспертов могут приглашаться не только специалисты со стороны, извне организации, но и сотрудники самой организации.

    При принятии управленческих решений  могут предусматриваться также специфические механизмы стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участников при неблагоприятном изменении условий реализации проекта  (в том числе в случаях, когда цели проекта будут достигнуты не полностью или не достигнуты вообще) и предотвращающие возможные действия участников, ставящие под угрозу их успешную реализацию. В одном случае может быть снижена степень самого риска (за счет дополнительных затрат на создание резервов и запасов, совершенствование технологий, уменьшение аварийности производства, материальное стимулирование повышения качества продукции). В другом — риск перераспределяется между участниками  (индексирование цен, предоставление гарантий, различные формы страхования, залог имущества, система взаимных санкций). Как правило, применение в управленческих решениях стабилизационных механизмов требует от участников дополнительных затрат, размер которых зависит от условий реализации мероприятия, ожиданий и интересов участников, их оценок степени возможного риска. Такие затраты подлежат обязательному учету при определении эффективности управленческого решения. 

    2.Анализ внутренней и внешней среды организации, их влияние на реализацию управленческих решений.

    Чтобы стратегическое управление было более  эффективным, целесообразно использование прогнозов изменения внешней и внутренней среды организации на долговременную перспективу, включая разработку наиболее вероятных сценариев развития сферы функционирования организации.⁴

    Это должна быть не одноразовая разработка прогноза, а постоянная система непрерывного мониторинга и прогнозирования, когда все достаточно серьезные изменения внешней или внутренней среды организации фиксируются, становятся объектом анализа и реагирования.

    Отсутствие  периодической корректировки прогноза может сыграть отрицательную роль при стратегическом управлении организацией.

    К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальная и культурная составляющие общества, природная среда и ресурсы и т. д.

    На  принятие управленческих решений непосредственное  влияние оказывает окружение, включающее потребителей продукции организации, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.

    К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений в организации, относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура.

    Результаты  анализа среды используются как  при разработке управленческих решений, так и при выборе наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения и при управлении ходом его реализации.

    Профессиональный  анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут быть задействованы для повышения эффективности функционирования организации, обеспечения ее устойчивого развития, ведения успешной конкурентной борьбы.

    При выработке стратегических и тактических  управленческих решений надо исходить из стратегических и тактических целей организации, которые также могут быть подразделены на внешние и внутренние.

    К внешним относятся цели организации, определяющие возможность установления эффективного взаимодействия с внешней средой для обеспечения желательного экономического, коммерческого, финансового и иного успеха.

    К внутренним относятся цели организации, позволяющие обеспечить достойные условия жизни ее членам, как ее владельцам, руководящему управленческому звену, так и ее работникам.

    Организация является для них источником дохода, получения необходимых социальных условий, имиджа и т. д.

    Без этапа реализации стратегических решений  мы не можем говорить о наличии в организации эффективной системы управления.

    Подчеркнем, что ошибки в принятии и реализации стратегических решений — самые дорогостоящие ошибки организации.

    Необходимо  проводить анализ как внешней, так  и внутренней среды организации. Анализируя внешнюю среду организации, необходимо рассматривать как макроокружение, так и непосредственное ее окружение. Макроокружение определяет общие условия функционирования организации.

    Анализ  макроокружения организации предполагает изучение таких компонент, как экономическая, правовое регулирование, политическая, социальная, технологическая. При анализе экономической компоненты проводится анализ таких показателей, как темп инфляции, процентная ставка, нормы налогообложения, платежный баланс, валовой национальный продукт и т. д.

    Для этого целесообразно проведение анализа: материалов, опубликованных в средствах массовой информации; информации, полученной при участии членов организации в различного рода конференциях, семинарах, совещаниях; информации, полученной при сотрудничестве с государственными структурами или при международных контактах; результатов работы консалтинговых фирм.

    Анализ  непосредственного окружения организации предполагает прежде всего, анализ таких факторов, как покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

    Внутренняя  среда насквозь пронизывается организационной культурой. Она может усиливать организацию, помогая ей выжить в конкурентной борьбе, либо ослаблять, не давая успешно развиваться даже при наличии хорошего производственного и финансового потенциала.

    Как показывает анализ перечисленных факторов внешней и внутренней среды, оказывающих влияние на принятие управленческих решений и их реализацию, они в значительной степени влияют на разработку управленческих решений.

    3. Общие положения управления риском.

    Анализ  предпринимательской деятельности показывает, что подавляющее большинство  управленческих решений принимается  бизнесменами, руководителями организаций  и учреждений именно в условиях риска. Поэтому, готовя себя к предпринимательской  деятельности в рамках экономики  рыночного типа, необходимо четко  уяснить основополагающие понятия  теории риска: риск, опасность, ущерб  и уязвимость.

    Применительно к рассматриваемой проблеме разработки управленческих решений в условиях риска они могут быть определены следующим образом.

    Риск  – это величина, характеризующая вероятность наступления событий с отрицательными последствиями (определенного уровня экономического ущерба, недополучения выручки, прибыли и т.п.) в результате определенных управленческих решений или действий, выраженная в процентах.

    Опасность – это величина, дающая характеристику возможного уровня отрицательных экономических последствий в результате соответствующих управленческих решений или действий. Она может быть рассчитана на основе статистических данных для определенного объекта или территории за некоторый интервал времени (реальная опасность). При расчете на основе теоретических допущений (в случае редкости оцениваемого явления или отсутствии статистических данных при непродолжительном функционировании объекта в условиях риска, при планировании размещения объектов на неизученной территории и т.п.) опасность приобретает потенциальный характер. Может выражаться в процентах от стоимости объекта оценки или непосредственно в стоимостной форме.

    Экономический ущерб – это величина, характеризующая размер негативных экономических последствий от реализации тех или иных управленческих решений, выраженная в процентах стоимости оцениваемого объекта или в денежных единицах. Категория ущерба является наименее разработанной в научном и практическом плане. Причина этого кроется в сложной структуре категории ущерба, вокруг которой ведутся дискуссии в научных кругах. До настоящего времени этот показатель не получил официального статуса, утвержденного правительством.

    Уязвимость – это величина, характеризующая размер экономического ущерба при определенном уровне воздействия на предприятие (фирму, организацию, учреждение) негативных факторов управленческой ситуации. Она зависит от подверженности структуры оцениваемого объекта воздействию той или иной формы протекания процесса управления. 

    4.   Снижение отрицательных последствий рисков.

    Управление  риском – это и правильное прогнозирование  наступления рискового события, и решение идти на рискованные  действия или нет, и способность  принимать соответствующие меры для снижения степени риска. При  этом под степенью риска принято  понимать размер наиболее вероятного экономического ущерба, который может  понести фирма (организация, учреждение) в результате тех или иных действий, осуществляемых в соответствии с  принятым управленческим решением.

    Управление  риском можно рассматривать и  как совокупность методов и инструментов минимизации риска, процедуры уменьшения различного рода рисков, с которыми предприниматель, менеджер сталкивается в своей деятельности. Уменьшение рисков достигается за счет использования  различных методов анализа и  мониторинга рисков, их хеджирования и страхования.

    Руководители  по отношению к риску. Индивидуальные черты личности руководителя обусловливают  его большую или меньшую склонность к риску. В соответствии с индивидуальной склонностью к риску в менеджменте  выделяют следующие категории руководителей:

    "предприниматель"  – руководитель, вкладывающий собственный  капитал организации при определенной  степени риска, приемлемой для  данной организации;

    "инвестор" – руководитель, вкладывающий капитал,  сформированный преимущественно  за счет привлеченных средств,  и стремящийся к минимизации  степени риска;

    "спекулянт"  – руководитель, идущий зачастую  на повышенный, но заранее просчитанный  риск;

    "игрок"  – руководитель, готовый идти  на не вынужденный риск при  наличии определенной возможности  выигрыша по сравнению с альтернативными  вариантами.⁵

    Все выделенные нами выше категории руководителей  принимают управленческие решения  с учетом реальной степени риска.

    Однако, следует сказать и о другой категории руководителей, "авантюристах", которые готовы рисковать даже при наличии кажущейся выгоды, без учета реально существующей степени риска. Последствия такой "смелости", как правило, не заставляют себя долго ждать: либо предприятие терпит крах, либо более высокие управленческие инстанции (совет директоров, собрание акционеров, вышестоящий руководитель) отстраняют таких "менеджеров" от руководящей работы.

    Профессиональный  менеджер должен уметь выводить ситуацию из состояния неопределенности, правильно  оценивать риск и принимать эффективное  управленческое решение.

    Управление  риском включает шесть стратегий:

    • уклонение от деятельности, содержащей большой риск;

    • принятие ответственности за риск с  гарантией полной компенсации

    за  счет собственных средств организации (создание

    страхового  фонда);

    • распределение риска среди непосредственных участников бизнеса,

    • создание в качестве подразделений  основной организации

    сети  самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью;

    • продажа и передача ответственности  за риск другому лицу,

    например, страховщику;

    • сокращение возможных отрицательных  последствий от риска

    с помощью предупредительных мер, например, создание

    системы взаимозаменяемости и совмещения профессий,

    неприкосновенного запаса сырья, формирования портфеля

    разнотипных акций и т.д.

    Снижению  неопределенностей и рисков способствует применение метода функционально-стоимостного анализа (ФСА). Он предусматривает выполнение семи этапов' подготовительного, информационного, аналитического, творческого, исследовательского, рекомендательного и внедренческого.⁶

    Подготовительный  этап заключается в выборе конкретного объекта управления (ОУ), создании исследовательской группы и подготовке к проведению анализа, составлении графика проведения ФСА.

    Информационный  этап состоит в подготовке модели использования ОУ, оценке реальных условий функционирования ОУ, изучении рационализаторских предложений по ОУ, составлении и анализе калькуляции затрат по ОУ, построении функционально-стоимостной модели ОУ и определении приоритетов решаемых задач.

    Аналитический этап включает составление перечня  функций ОУ и их классификацию, определение  активизирующих, тормозящих, потенциальных  и нейтральных функций, анализ функций, исключение лишних и добавление необходимых  функций, построение новой скорректированной  модели ОУ, калькуляцию затрат, экспертную оценку нового состава функций ОУ..

    Творческий  этап заключается в поиске приемов и методов активизации подготовки управленческих решений по ОУ, поиске альтернативных решений по объединению, разделению, изменению функций ОУ для улучшения набора потребительских свойств и в отборе наиболее приемлемых вариантов.

    Исследовательский этап включает подготовку эскизов построения ОУ по принятым вариантам и их сравнительную оценку, внешнюю экспертизу принятых вариантов, создание макета или модели опытного ОУ

    Рекомендательный  этап предполагает составление технико-экономического описания выбранного варианта ОУ, обоснование прямых и косвенных областей применения ОУ, составление рекомендаций по наиболее эффективному применению тех или иных свойств ОУ в соответствующих областях использования. Этап внедрения включает ор1анизацию рекламной кампании и поиск организаций для возможного использования разработанного ОУ, сбор статистических данных о процессе внедрения и реальных потребительских свойствах нового продукта.

    Семь  этапов ФСА могут выполняться по последовательной, параллельной или смешанной схемам. Последовательная схема используется в малых и средних по численности работников и уровню технологии компаниях. Параллельная схема в основном используется в больших по численности работников, наукоемких или сложных по технологии компаниях. Смешанная схема организации используется на уровне крупных отраслей народного хозяйства или экономики страны в целом. 

    Теоретические вопросы

    1.Анализ внешней среды, её влияние на реализацию решений.

         Начиная с 60-х годов, становится все более очевидным, что значительную роль для эффективного функционирования организации играет стратегия ее развития на долговременный период.⁷

    Одной из основных особенностей стратегического  управления является возможность реагировать на изменения в окружающей среде для достижения целей организации в будущем.

    В рыночной экономике руководителям  приходится учитывать изменения  внешней среды, так как организация  как открытая система зависит  от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также  потребителей.

    Сущность  анализа внешней среды состоит  в систематическом изучении и  оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главная цель такого анализа — получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель — выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.