Особенности системы вознаграждения топ-менеджеров

Факультет математики и информационных технологий

Кафедра экономической информатики и  управления 
 
 
 
 
 

Контрольная работа №2

по  дисциплине «Управление  персонала»

на  тему:

Особенности системы вознаграждения топ-менеджеров. 

Волгоград, 2008 

      Введение.

      Управление  персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения  в коллективе, социально-психологические  аспекты управления. Ключевое же место  занимает определение способов повышения  производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

      Вопрос  о стимулировании персонала был  затронут еще до понимания менеджмента  как науки, и на сегодняшний день он остается не менее актуальным. Сложность  этого вопроса заключается в  том, что потребности человека постоянно меняются. Если когда-то ему достаточно было получить еду в качестве вознаграждения, то сегодня помимо удовлетворения каких-либо физических потребностей, человеку необходимо удовлетворять моральные и психологические потребности.

      На  сегодняшний день существует множество  методов и способов стимулирования и мотивации персонала. Сложность  заключается в нахождении наиболее эффективного, а это требует тщательного  анализа и изучения потребностей и факторов, стимулирующих наемных работников на эффективность труда, что в свою очередь обуславливает актуальность данной темы. Именно нахождение эффективного способа управлять людьми для любой организации станет залогом успеха.

      Для предпринимателя люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому предпринимателю необходимо хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают их к труду.

     Очевидно, что люди, работая по найму в  организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда  в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

       Соединение материальных интересов  работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников. Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.  Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации – очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

       В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - организация занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются организацией, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются организацией для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать. Внутреннее же удовлетворение работника напрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.  

Определение вознаграждения менеджеров.

Разработка  системы оплаты труда менеджеров во многом

аналогична  разработке системы оплаты для всех остальных работников.

Основная  цель этой системы та же: привлечь хороших  работников и

поддерживать  их преданность делу. Основные методы оценки труда — например,

классификация видов труда, ранжирование или балльная оценка — практически

столь же подходят для оценки труда менеджеров, как и для

оценки  труда на производстве или в канцелярии. Все же для труда менеджеров оценка труда только частично позволяет ответить на вопрос, как платить этим работникам, потому что их труд по ряду признаков отличается от труда на производстве или в канцелярии. Во-первых, для труда менеджеров качественные факторы, такие, как способность рассуждать и решать проблемы, имеют большее

значение, чем для труда производственных рабочих или клерков. Во-вторых,

существует  тенденция платить менеджерам за их способности —

на основе результатов труда или того, что  они в принципе умеют делать, а  не

за «статические»  требования вроде «условий труда». Поэтому разработка

систем  оплаты труда менеджеров становится достаточно сложным

делом, где оценка труда хотя и остается важной, но все же играет

подчиненную роль по сравнению с вознаграждением  помимо зарплаты — бонусами,

материальным  стимулированием и льготами. 
 

Плата за труд менеджеров

Плата за труд менеджера состоит из пяти составляющих: оклада, льгот,

краткосрочных стимулов, долгосрочных стимулов и  привилегий. Величина оклада менеджера  обычно зависит от значимости работы человека

для организации  и от того, насколько хорошо человек  выполняет свои

обязанности. Как и для других видов труда, значимость работы человека

обычно  определяется путем исследования труда, обзора окладов и

корректировки на основе этого уровня зарплаты. Оклад  — краеугольный камень

платы за труд менеджера: ведь остальные элементы обычно наслаиваются на

него, причем льготы, стимулы и привилегии обычно распределяются в некоторой

пропорции от базового оклада менеджера. Остальные  четыре элемента — это льготы, краткосрочные  и долгосрочные стимулы и привилегии. Краткосрочные стимулы придуманы для того, чтобы награждать менеджеров за достижение краткосрочных целей (обычно в рамках одного года). Цель долгосрочных стимулов — наградить человека за работу в течение длительного промежутка времени (например, за увеличение доли рынка

или нечто  подобное). Привилегии начинаются там, где кончается сфера льгот.

Обычно  они предоставляются только ограниченному  количеству руководителей в

зависимости от их положения в организации  и, возможно, от их прошлой

деятельности. Привилегии включают в себя пользование  принадлежащими фирме

автомобилями, яхтами, специальными столовыми для руководителей. В плате за труд менеджеров обычно больший упор делается на стимулирование результатов, чем в системах оплаты других работников: ведь результаты работы организации скорее непосредственно отражают вклад руководителей, чем работников нижнего эшелона. Существуют серьезные споры в отношении того, что определяет оплату

труда руководителей, и, следовательно, «стоят»  ли они того, что им платят.

По поводу менеджеров нижнего звена (вроде  контролера или бригадира) никаких

споров нет: оплата труда бригадиров обычно устанавливается так, чтобы их

средняя зарплата была, на 10-25% выше самой высокой  зарплаты среди всех

подчиненных ему рабочих. И многие работодатели даже платят бригадирам за

сверхурочные, хотя «Закон о справедливых стандартах труда» и не принуждает

их к  этому. Оплата труда руководителей  высшего звена — вот где  повод для множества

вопросов. Традиционная точка зрения состоит  в том, что зарплата высшего

руководства должна быть тесно связана с размером фирмы. Все же можно прийти к

выводу, что степень ответственности  руководителя (определяемая

такими  показателями, как итог баланса, объем  выручки, общее количество

акций компании, суммарная стоимость акционерного капитала, сумма прибыли

корпорации) не является важным фактором в определении вознаграждения

руководителя. Вместо этого оплата труда руководителя по большей части определяется отраслью, в которой он работает, и «структурой власти в корпорации», так как президенты компаний, входящие также и в совет директоров, являются «в значительной степени своими собственными хозяевами». Все же свидетельства противоречат друг другу. В одном из исследований обнаружили, что статистический анализ общей суммы денежного вознаграждения, выплачиваемого исполнительным директорам в 129 компаниях, показывает, что им в действительности платят как за ответственность, так и

за результаты работы. Обнаруживается также, что четыре компенсируемых фактора — размер компании, рентабельность, численность персонала и квалификация (или опыт) — были причиной разницы в оплате труда в 83% случаев. Поэтому существуют рациональные, вполне приемлемые и соблюдаемые многими правила, регулирующие размер денежного вознаграждения высшего руководства в производственных фирмах.

Мировая практика вознаграждения топ-менеджеров.

В абсолютном выражении прямые денежные вознаграждения менеджерам к концу прошлого века достигли астрономических сумм. Причем с 1970 г. средняя денежная выплата (в ценах 1996 г.) удвоилась. Здесь следует иметь в виду, что американские компании не ориентированы на высокие прямые денежные выплаты, у них более существенна роль косвенных вознаграждений. Но в 2001 г. доходы, получаемые топ-менеджерами, были не очень значительными. В среднем генеральные директора ведущих американских фирм получили по 2 млн долл. (хотя имели место исключения - например, глава корпорации Oracle Лоренс Эллисон заработал таким способом 706 млн долл.). Это объясняется затишьем на рынке акций большинства компаний.

Не малую  роль в оплате труда высших управленцев  играли такие косвенные формы вознаграждения, как опционы после отставки (распространяющиеся даже на наследников) и предоставление дешевых кредитов (со ставкой 2-2,15% в год, причем суммы нередко превышали 100 млн долл.; для справки - среднее значение процентной ставки для корпоративных кредитов равнялось 6,69%; российские компании практиковали бесплатные кредиты). Не менее обременительной для собственников является программа страхования менеджеров (их профессиональной ответственности) - еще одна статья косвенных затрат. Возмещение по страховке выплачивается, если высшее руководство будет обвинено в неисполнении или нарушении своих обязанностей. Компании не обязаны заключать подобные договоры, но, по данным консалтинговой фирмы Tillinghast-Towers Perrin, 97% открытых акционерных обществ США в 2001 г. страховали своих руководителей.

Для российских компаний, реорганизующих ныне бизнес с учетом требований мирового финансового  рынка, многие стоимостные принципы управления и мотивационные механизмы  на их базе только проходят адаптацию. Проводимая ими политика по увязке мотивации труда топ-менеджеров с рыночными характеристиками бизнеса реализуется двумя путями. Во-первых, имеет место раздача акций топ-менеджерам (часто называемая опционной программой, но фактически понимаемая как распределительная программа, так как цена исполнения опциона обычно равна номиналу либо ниже текущей биржевой цены акции). Во-вторых, осуществляются долгосрочные программы приобретения акций работниками с реальными опционными характеристиками.

Раздача акций (даже бесплатная) имеет теоретическое обоснование, так как по ряду вопросов - принятие инвестиционных решений, величина и виды привлекаемых займов, дивидендная политика - интересы менеджеров (по сути, наемных работников) и собственников расходятся. Увеличение доли собственности у первых уменьшает такое расхождение. Однако данный способ имеет ограничения, связанные с возможным количеством предоставляемых акций и сменяемостью топ-менеджеров. Текучесть кадров в верхних эшелонах компаний (и американских, и европейских, и российских) и соответствующее ослабление у топ-менеджеров стимула к долгосрочной оценке своей деятельности - тенденция последних лет. По данным компании DBM (консалтинг в области кадровой стратегии), на конец 2001 г. средний срок пребывания одного лица на посту генерального директора сократился до 2,75 года (в 1999 г. составлял 3-4 года).

Итак, схема  вознаграждения руководителей (традиционная для зарубежных компаний и только вводимая в России - РАО ЕЭС, ЛУКОЙЛ, ЮКОС, Татнефть и др.) включает три  элемента - заработную плату, бонусы (или  премии) и долгосрочное вознаграждение. Годовая заработная плата устанавливается до начала года и выплачивается независимо от результатов работы фирмы. Размер бонуса (премии, тринадцатой зарплаты) обычно согласован с финансовыми результатами. Он составляет, как правило, 100-150% годовой заработной платы. Выплаты осуществляются единой суммой в конце года. Долгосрочное вознаграждение привязано к результатам работы за ряд лет и включает различные программы фондовых опционов (дисконтных, премиальных) и выкупа компанией акций у менеджеров. Отмечу, что скандалы последних лет на крупных финансовых рынках потребовали серьезной корректировки механизма координации премиальной составляющей с финансовыми результатами.

Текущие мотивационные меры (заработная плата  и премии) по российским компаниям  часто увязываются с отчетными данными (бухгалтерской прибылью, натуральными показателями), что отрывает их от стоимостного подхода.

Так как  долгосрочные схемы вознаграждения в большей степени увязаны  со стоимостной концепцией управления и составляют значительную долю в общей сумме поощрений.

Фондовые  опционы дают право купить акцию  фирмы по определенной цене (цене исполнения) в течение фиксированного периода. Обычно период предложения опционной  программы 10 лет (по российским компаниям  он короче: до 2003-2005 гг.). В классическом виде цена исполнения устанавливается по текущей рыночной. Но встречаются и более экзотичные варианты: дисконтные программы предлагают цену исполнения ниже текущей рыночной; премиальные опционы - выше; индексные программы привязывают ее к отраслевому или рыночному индексу (т.е. она меняется во времени). Такие программы используют американские компании "новой экономики": Broomfield, Level 3 Communications и др.

В настоящее  время в России такие схемы применяются достаточно активно. Так, в ОАО "Газпром" с 2001 г. сменилось более 80% руководящего состава, поэтому естественным шагом стало принятие в 2002 г. программы поощрения управленцев через опционы на распределение своих акций (пакет около 1%). Программы структурной реорганизации собственности в пользу менеджеров реализуются в отечественных нефтяных корпорациях "Татнефть", ЛУКОЙЛ и ЮКОС. Например, в июле 2001 г. "Татнефть" предоставила топ-менеджерам опционы на приобретение обыкновенных акций по цене 0,1 руб. со сроком исполнения 270 дней (т.е. с возможностью приобретения их у компании в апреле 2002 г.). На данную программу выделено 9,395 млн акций (это акции, находящиеся на балансе "Татнефти"). При биржевой цене акции на начало года 0,5-0,6 долл. программа давала возможность в апреле 2002 г. заработать топ-менеджерам примерно 4,6 млн долл.

     Как правило, российские компании адаптируют конкретный зарубежный опыт (с учетом отраслевой специфики). Так, ЛУКОЙЛ с 1 июля 2002 г. ввел новую систему мотивации  труда для руководителей (начиная  от начальника отдела и до президента), разработанную на основе применяемой в Chevron. В дополнение к зарплате подключается 3-летняя опционная программа "фантомных акций": ЛУКОЙЛ приобретает акции на фондовом рынке и виртуально закрепляет их за работниками, причем в текущем режиме последним начисляются лишь дивиденды, а по истечении определенного срока уже сами акции перейдут в их собственность. Размер такого "мотивационного" пакета определяется не количеством акций, а суммой - 20% общего заработка сотрудника.

"Фантомные программы" широко распространены в крупных зарубежных корпорациях, однако прямой перенос их опыта имеет подводные камни. При жестко централизованном построении системы управления денежными потоками, имеющем место в российских компаниях, появляются сложности при разработке программы, аналогичной применяемой в Chevron, из-за слабой увязки показателей работы каждого подразделения (а у крупных фирм множество сервисных, непрофильных структур) общекорпоративными результатами и с рыночной оценкой холдинга.

Еще один момент. Аналитики для предоставления информации о величине агентских затрат оценивают опционное вознаграждение как разницу между рыночной ценой акции в текущем году и ценой исполнения, помноженную на число еще не использованных по программе акций. Такая оценка условна, так как между оцененным аналитиками вознаграждением и реальным денежным выигрышем менеджера существует и временной лаг и дополнительные издержки, связанные с продажей акций на рынке и налоговыми выплатами. Свидетельством сказанного (а также сложности этой работы) являются значительные расхождения по аналитическим агентствам в информации о вознаграждениях менеджеров, часто появляющейся в финансовых изданиях (в частности, данные о годовых вознаграждениях СЕО крупнейших компаний США публикуют Business Week, Forbes).

Здесь также важно учесть следующее. Когда  опционы выдаются по цене равной или  выше текущей рыночной, это не затрагивает  прибыли компании, отражаемой в отчетности. Но если задействуются дисконтные или  индексные опционные программы, разница между предлагаемой ценой и ценой возможной продажи на рынке должна рассматриваться как издержки. Это обусловлено тем, что хотя определенная аналитиками разница является лишь потенциальным выигрышем менеджера, с точки же зрения стоимостной концепции финансового управления для владельцев капитала она представляет упущенную выгоду, т.е. статью агентских затрат.

До настоящего времени стандарты составления  отчетности GAAP и IAS не требовали включения  данных об опционных поощрениях. Вопрос об их отражении в учете возник только в 2002 г. после скандалов в США по "приукрашиванию" финансовых результатов с целью влияния на цены акций. Начиная с 2004 г. фирмы, составляющие отчетность по IAS, должны будут отражать фондовые опционы как издержки.

Дисконтные  опционы обычно устанавливаются для программ распределения акций между менеджерами с дополнительными ограничениями. Например, акции не могут быть проданы в течение определенного срока или до достижения целевого темпа роста компании (ее прибыли). В качестве такого условия может быть и число лет работы в данной структуре на определенной должности. Программы этого типа могут предусматривать выплаты менеджерам денежных сумм по изменяемой рыночной капитализации компании без фактической передачи им акций. Однако по окончании опционного периода предполагается переход акций в руки последних.

Существуют  и упоминавшиеся выше по корпорации ЛУКОЙЛ виртуальные схемы поощрения, так называемые "фантомные акции": вознаграждение увязано с динамикой  цен на них (выплаты равны удорожанию пакета акций во времени), но предусматривает лишь дивиденды по заявленному пакету. Например, в 2001 г. президент ЛУКОЙЛа получил опцион до 2004 г. на 500 тыс. акций (0,059% уставного капитала), которые позволяют получать дивиденды и разницу стоимости пакета за указанный период. 

Естественно, что молодой российский корпоративный  капитал использовал те механизмы  прямого и косвенного вознаграждения управленцев, которые применялись  ведущими зарубежными фирмами и  до 2000 г. рекламировались как единственно правильные. Однако рецессия в США, снижение доходности фондового рынка, падающая капитализация, финансовые (или правильнее сказать бухгалтерские) скандалы в американских компаниях привели к необходимости еще раз обратиться к анализу задействованных схем взаимоотношений менеджеров и собственников.

Многие  аналитики причиной "эпидемии надувания  финансовой отчетности" называют существующую систему вознаграждения менеджеров, чрезмерно привязанную к капитализации  компании. В настоящее время финансовые консультанты предлагают новые показатели рыночной оценки деятельности корпораций и их подразделений, которые, с одной стороны, увязаны с капитализацией, с другой - в большей степени базируются на фундаментальных (расчетных) оценках. В качестве альтернативы рыночной капитализации как основы построения мотивирующих программ предлагаются модели экономической добавленной стоимости (EVA) и акционерной добавленной стоимости (SVA), являющиеся современными модификациями стоимостной концепции управления и оценки бизнеса.

Так как опционам присущи недостатки, связанные с несовершенством работы фондовых рынков (высокая роль внешних сигналов, в том числе публикуемой отчетности, сильное влияние на цены акций краткосрочных решений), все больший интерес вызывают бонусные схемы вознаграждений, привязанные к понятию экономической прибыли. В них величина бонуса ставится в зависимость от размера превышения заработанной доходности капитала над требуемой. Тем самым бонус привязывается не к бухгалтерским показателям деятельности и ситуации на фондовом рынке, а к финансовым оценкам, учитывающим как риск, так и альтернативные возможности владельцев капитала.

Другим  преимуществом этого подхода  является возможность его использования  как для открытых, так и закрытых акционерных обществ, а также  для индивидуальных компаний и структурных подразделений крупных фирм (бизнес-единиц). Бонус здесь рассчитывается как процент от экономической прибыли или от превышения бухгалтерской прибыли над платой за используемый собственный капитал. Это означает, что премиальная часть будет получена не при любой бухгалтерской прибыли (как при стандартном построении бонуса), а только при превышении над отраслевым уровнем или уровнем отдачи на капитал при данном риске. Этот принцип с рядом корректировок стандартной отчетности предлагает одна из современных концепций стоимостного управления - модель EVA.

Альтернативным  вариантом построения бонуса может  выступать опционный метод моделирования  поведения менеджера. Он увязывает  получение менеджером "сверхдохода" с принятием большего риска. Адекватная мера риска должна быть выражена в терминах чистого риска или того риска, который характеризует вероятность роста результата над эталонным или средним уровнем.

В отличие  от метода доли экономической прибыли (EVA) этот подход строит премиальную часть не в виде линейной функции, а через оценку возможности принять больший риск и рассчитать компенсацию за реализацию такой возможности. Чистый риск может быть определен по ковариации - коэффициент корреляции) между денежными потоками отрасли или компании в целом (они генерируют эталонную доходность и имеют эталонный риск - ) и рассматриваемого подразделения (их риск - ). При этом показатель чистого риска может быть рассчитан как риск портфеля, включающий рассматриваемую бизнес-единицу и остальную компанию. При таком подходе безрисковые денежные потоки не соответствуют процентной ставке, выплачиваемой по безрисковым финансовым активам (обычно государственным ценным бумагам). В этом случае дополнительная доходность при получении эталонной доходности равна нулю, как и ставка процента, фигурирующая в моделях оценки опционов как безрисковая (kf).

С учетом внесенных корректировок сумма  дополнительного вознаграждения по результатам работы той или иной бизнес-единицы сверх требуемой  или эталонной доходности может быть представлена как цена опциона на покупку результата, превышающего требуемый уровень.