Особенности стратегического управления инновационными предприятиями

Министерство  образования и  науки РФ

ЧОУ ВПО «АКАДЕМИЯ СОЦИАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ»

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра управления персоналом

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Инновационный менеджмент

на тему: «Особенности стратегического управления инновационными предприятиями» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                        Выполнила студентка VI курса

                                                                                        заочного отделения гр. 9632

                                                                                         специальность «управление

                                                                                         персоналом»  Бабанова И.

                                                                                        Научный руководитель

                                                                                         Карелов А. А. 
 
 

Казань 2010 год

Содержание 

Введение…………………………………………………………………………....3

Заключение………………………………………………………………………..23

Список используемой литературы……………………………………………....25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

      Сейчас ни у кого уже не  вызывает сомнения, что грамотное  и продуманное стратегическое  управление в условиях современной  экономики является важнейшим  и основополагающим условием  успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

      Стратегия управления современной  фирмой охватывает огромное количество  функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

      Хорошо продуманное стратегическое  видение готовит компанию к  будущему, устанавливает досрочные  направления развития и определяет  намерение компании занять конкретные  деловые позиции.

      Разработка стратегии является  одной из основных функций  менеджмента. Среди всего, что  выполняет менеджер, найдется немного  того, что в такой значительной  мере влияет на благополучие  компании, как разработка долгосрочной  стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.  

      Особое внимание в данной работе  уделено стратегическому планированию -         одной из  функций  управления,  которая  представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.  Стратегическое планирование обеспечивает  основу для всех управленческих решений, функции организации,  мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком,  под  которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования,  организации в целом и отдельные люди  будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.  Процесс  стратегического планирования  обеспечивает  основу  для  управления членами организации.  Стратегическое планирование становится все  более  актуальным для российских предприятий,  которые  ведут или стремятся вести жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Особенности стратегического управления

  инновационными предприятиями 

     Одной из отличительных особенностей функционирования большинства

инновационных предприятий является то, что их внешняя среда характеризуется 

чрезвычайной  динамичностью, турбулентностью. Это  может иметь различные причины, объясняться влиянием разнообразных  факторов. Например, многие инновационные  предприятия относятся к быстроразвивающимся отраслям, где высока скорость появления и распространения новых технологий, что, в свою очередь, может приводить к быстрому появлению новых продуктов и, как следствие, к развитию новых отраслевых рыночных сегментов. Это, как правило, вызывает изменение расстановки сил конкурирующих компаний на отраслевом рынке и обострение накала конкурентной борьбы.

     В качестве примера другого фактора, определяющего высокую скорость изменения внешней среды многих инновационных предприятий, можно назвать изменение стиля жизни и предпочтений потребителей. Для того чтобы успешно функционировать, конкурирующие организации ряда отраслей (например, производство бытовой электроники, разработка программного обеспечения, производство бытового спортивного оборудования) выходят на рынок с целым потоком новых продуктов и услуг, учитывающих быстро изменяющиеся вкусы и предпочтения потребителей. Это вызывает динамичные изменения в отрасли, «перегруппировку» сил на рынке. Предприятие и в этом случае оказывается в потоке быстрых изменений, в турбулентной среде, в которой оно должно выбрать правильное направление действий.

     Кроме того, на изменение внешней среды  инновационных предприятий, безусловно, оказывают влияние и все те общие факторы (политические, макроэкономические, социальные, демографические и др.), которые воздействуют на все хозяйствующие субъекты, изменяя условия и среду их функционирования. Высокая динамичность внешней среды инновационных предприятий существенно увеличивает значимость для их успешного функционирования стратегического подхода к управлению.

     Заметим, что наличие на предприятии долгосрочных планов, существование отдела или  любой другой структурной единицы  по планированию или прогнозированию, четкая формулировка миссии и целей функционирования - все это еще не является свидетельством стратегического подхода к управлению этим предприятием.

     Существует  немало предприятий, где несмотря на имеющиеся «атрибуты»

стратегического менеджмента, подход к управлению по сути является нестратегическим. При таком подходе стратегия рассматривается как конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели (см. рисунок 11). Вообще говоря, такое понимание стратегии базируется на том, что все изменения предсказуемы, что все процессы, происходящие во внешней среде организации, детерминированы и поддаются контролю и управлению.

     Предпосылка о детерминированности внешней  среды неверна даже для 

централизованной  плановой экономики (именно она во многом подорвала советскую плановую систему, была одной из ее ошибок). И уж конечно она неверна в рыночной экономике, и тем более в быстроразвивающихся, новых отраслях.

     Процессы, происходящие во внешней среде инновационных  предприятий, не только не являются детерминированными, но в современных условиях становления и развития информационного общества усиливаются факторы, определяющие динамичность и изменчивость внешней среды организаций.

     Стратегия поведения инновационного предприятия  в рыночной экономике должна нести  в себе возможность получения  преимуществ от все более динамичных изменений внешней среды организации. Поэтому в рамках стратегического подхода понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, предопределенность характера изменения её среды. В этом случае стратегия как бы состоит из двух частей: планируемой части, которая включает преднамеренные и целенаправленные действия, и адаптивной части, которая включает реакции "по ходу дела", т.е. реакции на непредсказуемые тенденции развития и новые, только что появившиеся воздействия со стороны внешней среды организации.

     Здесь уместна аналогия процесса разработки стратегии с деятельностью 

человеческого мозга, функциями его двух полушарий. Считается, что левое полушарие  ответственно за способность к рациональному, логическому и аналитическому мышлению – аналогия с формализованной, заранее планируемой частью стратегии. Правое полушарие человеческого мозга отвечает за творчество, экспрессию и интуицию – аналог адаптивной части стратегии, включающей реакцию на непредвиденное развитие событий.

     Таким образом, стратегия - это нечто большее, чем то, что менеджеры аккуратно "вычертили" заранее и намереваются сделать как часть какого-то огромного  стратегического плана.

     Всегда  возникают новые обстоятельства, будь то важные технологические

новшества, выпуск конкурентами успешных новых видов  продукции, новая политика правительства, расширение пользовательского интереса к различного рода свойствам товаров  и услуг и другие изменения  во внешней и внутренней среде  организации.

     При стратегическом подходе к управлению организацией предписывается, что надо сделать в настоящем, чтобы достичь желаемые цели в будущем (взгляд из будущего в настоящее). По ходу непредвиденных изменений среды само видение будущего изменяется и соответствующим образом адаптируется стратегия организации (см. рисунок 11).  
 
 
 

 
         Поэтому в самом общем виде стратегия инновационной организации может быть определена как план управления организацией, направленный на достижение целей функционирования, усиление конкурентных позиций организации, удовлетворение потребителей. Образно говоря, стратегия – это дорожная карта, с помощью которой менеджеры управляют движением, развитием организации.

     Следовательно, в процессе разработки стратегии  необходимо уметь находить ответ  на два основных вопроса:

1. В каком  направлении следует развивать  деятельность организации и какого 

состояния желательно достичь?

2. Каким образом  можно достичь этого состояния? 

     Традиционный  инструментарий стратегического управления, который делает акцент на выборе привлекательного рынка, завоевании на нем уникального стратегического положения, формировании специфического множества компетенций или особенного видения будущего, часто терпит

крах перед  лицом быстрых и непредсказуемых  изменений в инновационных областях. Это не значит, что традиционные методы стратегического управления неправильны или неэффективны, они просто недостаточны, а порой неадекватны в областях, где скорость изменений очень высока.

     Поэтому чрезвычайная важность стратегического  управления для успешного

функционирования  инновационных предприятий, с одной  стороны, и неадекватность для их условий традиционных методов разработки и осуществления стратегии, с  другой стороны, привели к развитию новых подходов к стратегическому  управлению инновационными предприятиями.

     Рассмотрим  один из основных подходов к стратегическому  управлению в 

инновационных областях, который получил признание  не только у специалистов в 

области теории стратегического управления, но и  широко используется на практике многими известными инновационными компаниями. Стратегии, разрабатываемые в рамках этого подхода, получили название стратегий «конкурирования на острие». Именно этого подхода к разработке и осуществлению стратегии придерживаются такие известные инновационные компании, как Intel, Microsoft, British Airways, Emerson Electric, Nike и многие другие.

     Анализ  стратегий «конкурирования на острие» (стратегий КНО), позволяет выявить  особенности и специфику стратегического  управления инновационными предприятиями. Теория «конкурирования на острие» обобщает и систематизирует принципы разработки и осуществления успешных стратегий в динамичных инновационных областях (см. рисунок 12).

     Согласно  этой теории выработка полусвязанного стратегического направления позволяет  ответить на первый вопрос процесса разработки стратегии - «В каком направлении следует развиваться и какого состояния желательно достичь?».

     Рассмотрим  основные характеристики понятия полусвязанного стратегического направления и  проиллюстрируем их на примере стратегического управления компанией Microsoft, в частности разработки стратегии этой компании относительно производства программных продуктов для Интернет.

     Стратегия КНО в виде полусвязанного стратегического  направления является проактивной, опережающей, т.е. стратегические шаги представляют собой преимущественно не ответную реакцию на действия и стратегические инициативы конкурентов, а активное предвидение и пионерское освоение новых возможностей, перспективных областей. Так, менеджеры компании Microsoft, предвидя интеграционное развитие телекоммуникационных систем, предприняли активные шаги по внедрению в кабельные каналы новостей, разработали совместно с NBC Web-сайт, создали Web- журнал Slate, активно внедрялись в информационное содержание фильмов компании Dreamworks.

     Одной из базисных характеристик стратегии  КНО является непрерывность 

изменений. Ритм изменений в случае стратегии  «конкурирования на острие» задается, не редкими радикальными трансформациями  или корпоративными мегаслияниями, а постоянно, без устали осуществляемыми изменениями. Непрерывный поток изменений становится внутренне присущей, неотъемлемой чертой организации. Действительно, непрерывность потока изменений – одна из черт Интернет стратегии Microsoft. Эта стратегия состоит не из какого-то одного главного корпоративного реструктурирования, одного большого стратегического шага, одного решающего приобретения. В течение многих лет Microsoft непрерывно осуществляла массу стратегических шагов и инициатив. Например, в 1993 г. началась работа над онлайновой услугой Marvel. В 1994 г. был анонсирован видео сервер Tiger, добавлены возможности работы с Web-страницами в текстовом редакторе Microsoft Word параллельно с включением в Windows 95 Web - браузера. В 1995 г. были разработаны управленческие шаги по координации работы с компанией Sun в области языка Java. В 1996 г. была приобретена компания Vermeer Technologies (разработчик пакета FrontPage – программного инструмента для создания и управления Web-документами). В 1997 г. была приобретена компания WebTV.

     Стратегия КНО в виде полусвязанного стратегического  направления непредсказуема. Будущее  в инновационных областях слишком  неопределенно для аккуратного  планирования и выработки понимания  того, как могут и будут развиваться  события. Полусвязанное стратегическое направление – это скорее инициирование некоторых стратегических шагов, внимательное изучение результатов, дальнейшее развитие успешных жизнеспособных шагов. Прошлое и будущее интенсивно осмысливается менеджерами инновационных предприятий, но в фокусе их внимания – сегодняшний день. Интернет стратегия компании Microsoft также оказалась непредсказуемой.

     Первоначальная  стратегия включала тщательно разработанное  нападение на компанию America Online (AOL). С изменением коммерческого значения и роли Интернет, как по иронии судьбы, Microsoft стала близким стратегическим партнером своей бывшей мишени – компании AOL. Никто не предсказывал такого развития стратегии компании.

     Стратегия КНО означает использование изменений  для бесконечного

переосмысления бизнеса путем открытия новых возможностей для роста и получения прибыли. В свою очередь, частое переосмысление стратегии свидетельствует о том, что она часто оказывается неэффективной с позиций краткосрочных целей, допускает дублирования и ошибки. Другими словами, конкурирование на острие не означает, что стратегия организации эффективна и наиболее прибыльна в любой момент времени. Так, Интернет стратегия Microsoft нередко оказывалась неэффективной. Фирма напрасно потратила ресурсы на развитие собственной версии Microsoft Network. Этот неверный стратегический шаг обошелся компании миллионы долларов. Не раз деньги этой инновационной компании тратились на технологии, которые позже были закуплены у других компаний, или на продукты, которые затем были практически брошены и не

доведены до рынка.

     Для успешной реализации стратегии КНО  в виде полусвязанного стратегического  направления, построения инновационным  предприятием постоянного потока конкурентных преимуществ решающее значение, по мнению авторов теории конкурирования на острие, имеют три основных принципа управления организацией:

- быть на рубеже  хаоса, 

- балансировать  на острие времени, 

- следовать темпу  времени. 

     Рубеж хаоса описывается как «естественное  состояние между порядком и хаосом, великий компромисс между структурой и сюрпризом». Другими словами, быть на рубеже хаоса означает быть только частично структурированным. Действительно, структура организации должна быть достаточно жесткой, чтобы непрерывный поток изменений мог быть организован и осуществлен, и в

то же время  достаточно нежесткой, чтобы эти  изменения состоялись.

     С одной стороны, слишком большой  хаос затрудняет координацию изменений, в управлении организацией нет согласованности, стратегические шаги осуществляются наугад, носят случайный, необоснованный характер. С другой стороны, слишком жесткая структура («заструктурированность») осложняет стратегическое развитие организации, стратегии становятся «хрупкими», ломкими, склонными к неожиданным коллапсам. Здесь уместна аналогия со структуризацией дорожного движения с помощью светофоров при высокой интенсивности потоков. Мало светофоров – хаос и невозможность передвижения, слишком много светофоров также вызывают «паралич» дорожного движения.

     В противоположность этим двум экстремальным  ситуациям (см. рисунок 13) на рубеже хаоса организации не могут рассчитывать на стабильное равновесие, но

практически никогда  и не переживают глубоких кризисных, «фатальных» состояний.

Рисунок 13.

     Рубеж хаоса – это промежуточная  зона, где системы всех типов (биологические, физические, экономические, социальные) являются наиболее гибкими, подвижными. Небольшое число простых структурных связей на рубеже хаоса генерируют комплексное адаптивное поведение. Рубеж хаоса охватывает сложное, неконтролируемое, но все же адаптивное, самоорганизующееся поведение.

     Вторым  важным принципом успешного осуществления  стратегии КНО является балансирование на острие времени. Быстрый поток  изменений во внешней и внутренней среде инновационных предприятий  заставляет управленцев думать одновременно о множестве временных горизонтов.

     Принцип балансирования на острие времени призван  предостеречь управленцев от «соскальзывания» в сторону прошлого или будущего. Если слишком много внимания уделяется  прошлому опыту, то стратегии организации оказываются заключенными в устаревшие конкурентные модели. Но если менеджеры не учитывают, забывают прошлое, то они не могут получить положительный эффект от своего опыта, они всегда как бы начинают все сначала, повторяя ошибки, результатом чего становится замедление развития организации. Эффективное управление требует, чтобы менеджеры балансировали на рубеже – осознавали прошлое, но не были плененные им.

      С другой стороны, если слишком много  внимания уделяется будущему, то стратегии  организации слишком «забегают  вперед», в результате чего менеджеры  склоны проявлять определенную небрежность  к сегодняшним, текущим проблемам. Но когда менеджеры уделяют недостаточное внимание будущему, то вместо того чтобы предвидеть и вести изменения, они постоянно «играют в догонялки», перестают реагировать на новые тенденции на отраслевых рынках и т.п. Эффективное управление требует, чтобы менеджеры балансировали на рубеже – осознавали будущее, но не были захвачены им.

     Таким образом, принцип балансирования на острие времени при управлении

инновационным предприятием означает фокусирование  на сегодняшнем дне, никогда не упуская  из виду прошлое и будущее. Решающим управленческим вопросом для балансирования на острие времени является вопрос о том, как одновременно принимать по внимание все временные структуры, не попадая в плен одной из них.

     Третьим ключевым принципом стратегического  подхода конкурирования на острие является следование темпу времени. Этот принцип означает, что темп стратегических инициатив инновационного предприятия задается самим ходом времени. Например, предприятие выходит на рынок с новым продуктом или услугой через каждые шесть месяцев, а не тогда, когда необходим ответный конкурентный шаг, или обновление модели осуществляется каждые три года, а не когда рынок просигнализирует о том, что текущая модель устарела. Другими словами, темп времени определяет внутренний ритм стратегических шагов, является движущей силой изменений в деятельности инновационного предприятия. Действительно, наиболее успешные инновационные компании безустанно и ритмично меняются с течением времени.

     При этом необходимо подчеркнуть, что принцип  следования темпу времени является наименее понятой гранью, аспектом стратегического управления в непредсказуемых, чрезвычайно динамичных инновационных областях. Ключевым управленческим вопросом здесь является вопрос о том, как подобрать правильный ритм перехода от продукта к продукту, от одного рыночного сегмента к другому и т.п.

     Методологическую  основу теории конкурирования на острие составляют

исследования  комплексного адаптивного поведения, эволюционного изменения,

системный анализ. Для иллюстрации основных положений  этого стратегического подхода к управлению инновационными предприятиями авторы часто прибегают к сравнению стратегии конкурирования на острие с автогонками формулы один, охотой на оленей.

     Основной  целью стратегий конкурирования на острие является не оптимальность и эффективность в обычном смысле, а гибкость, т.е. адаптивность к текущим изменениям, эластичность перед лицом неудач и способность отслеживать постоянно меняющие источники конкурентных преимуществ. В конечном счете, следование стратегии конкурирования на острие означает вовлеченность организации в постоянный процесс воссоздания, т.е. изобретения, переосмысления себя вновь.

     Ключевыми «строительными блоками» стратегии  конкурирования на острие, позволяющими реализовать рассмотренные выше принципы, являются импровизация и коадаптация.

      Импровизация  представляет собой процесс, протекающий  на рубеже хаоса. Ее результатом является такая организационная структура, которая может обеспечить гибкость бюджетов и графиков для создания инновационных продуктов и услуг, отвечающих потребностям на динамично развивающихся рынках.

     Основы  импровизации в менеджменте легко  проинтерпретировать по аналогии с  джазовой импровизацией. Известно, что, импровизируя, джаз-группа никогда  не играет одну и ту же музыкальную  композицию (песню) одинаково, т.е. не дублирует, не повторяет свое исполнение дважды. При этом музыка структурирована, узнаваема. Во время исполнения джазовой импровизации музыканты постоянно взаимодействуют друг с другом и с аудиторией слушателей. В результате джаз-оркестр может играть одну и ту же мелодию десятилетиями, и она не надоедает публике и музыкантам, она всегда свежа и актуальна. При этом правила, которым следуют джаз музыканты, достаточно просты. В частности, они гласят: в любой момент исполнения мелодии знай, кто солист; пробуй новые подходы и стили на знакомых кусках, включение неожиданного – суть великого

джаза; солист должен слушать и выстраивать мелодию  из работы других членов группы; будь готов  к внезапному «крушению поезда», восстанавливайся и продолжай играть.

     И в менеджменте, и в музыке хорошая  импровизация имеет два ключевых свойства:

1) исполнители  интенсивно взаимодействуют друг  с другом в реальном времени; 2) они полагаются на небольшое  число достаточно простых правил, но которым необходимо четко следовать.

      Аналогично  джаз-музыкантам менеджеры инновационных  предприятий, следующих стратегии  КНО, импровизируют, чтобы создать  инновационные продукты и услуги. Даже когда рынки и технологии быстро меняются (по аналогии с тем, как слушатели уходят и приходят), менеджеры должны обеспечить последовательное и своевременное функционирование инновационного предприятия.

      Удержаться  в состоянии импровизации инновационному предприятию достаточно трудно, так  как очень нестабильна грань  между двумя притягивающими полюсами (жесткой структурой и хаосом), но удержаться на этом рубеже чрезвычайно важно, так как результатом является самоорганизующаяся система, порождающая адаптивное поведение. Иными словами, сложность импровизации в управлении во многом определяется двумя полярными состояниями – ловушкой хаоса (см. рисунок 14) и бюрократической ловушкой (см. рисунок 15).

     Многие  менеджеры поступают мудро, ограничивая  структуру в ситуациях, когда  степень инновационности имеет  решающее значение для успеха организации, например, при освоении новых рынков и технологий, при создании новых предприятий. Некоторые менеджеры ограничивают структуру просто потому, что они лично предпочитают нетрадиционные, неиерархические структуры организации, или когда они нанимают на работу творческих профессионалов. Но когда менеджеры заходят слишком далеко, предавая анафеме структуру, то предприятия задыхаются от свободы, гибкости и инноваций, т.е. попадают в ловушку хаоса.