Особенности управления персоналом в крупных инновационных организациях

                                      Содержание   

   Введение   стр.

1. Особенности состава  персонала инновационной организации……3
2. Особенности  системы управления персоналом в инновационной   организации…………………………………………………………….6
3. Стабильность персонала……………………………………………...15
4. Особенности системы мотивации персонала………………………..18

Заключение

Список  использованной литературы

                                             ВВЕДЕНИЕ.

В последнее  время на предприятиях особое внимание уделяется организации системы  и процесса управления персоналом. Вследствие этого многие предприятия  начинают перестраивать существующие системы управления персоналом. Но далеко не везде эти изменения  повышают эффективность работы персонала  и соответствуют действительным потребностям организации. Это происходит в силу того, что система управления персоналом предприятия часто изменяется без предварительного анализа ее работы, без научного обоснования  и понимания необходимости каких-либо изменений.

Для того чтобы изменения в системе  управления персоналом были действительно  эффективны, представляется разумным рассматривать систему управления персоналом с точки зрения инновации. Существует множество подходов к  определению инновации, и в научной  литературе понятие инновации освещено довольно подробно. Однако большинство  работ посвящены продуктовым  инновациям, и почти не встречается  работ рассматривающих в качестве инновации систему управления персоналом.

1. Цель данной работы – раскрытие сущности и основных теорий управления персоналом в инновационной организации..

2. Задачи данной работы

• Выявить особенности специфики управления персоналом в организации;
• проанализировать особенности системы управления персоналом в инновационной организации;
• описать основные подходы к мотивации персонала как эффективного метода управления в инновационной организации.

 
1. Особенности состава персонала инновационной организации

Персонал является важнейшей функциональной подсистемой предприятия и представляет собой ценнейший ресурс инновационного развития. Обладая особыми стратегическими и оперативными функциями, человеческий фактор играет центральную роль в интеллектуализации и информатизации производства. 
  Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников и с организацией. Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

  Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. 
 
В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее «оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом».  
 
Функции отдела управлением персоналом организации заключается в: 
 
- формировании системы управления персоналом;

- планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы; 
- проведении маркетинга персонала;

- определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. 
 
Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими характеристиками: 
-    знанием сферы деятельности организации;

- профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом;

- способностью к обучению и развитию;

- способностью быть лидером.

  Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров. 
   Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом. 
   Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации. 
 
«Эффективность системы управления персоналом организации - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации». 
  Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.

2. Особенности системы управления персоналом в инновационной организации 

  Управление персоналом инновационной организации включает в себя несколько главных вопросов. Управление персоналом осуществляется посредством оценивания, обучения и управления карьерой, также стимулы сочень важны во многих организациях. Если организация решила стимулировать инновационную деятельность, то возникает вопрос, как привлечь к этому работников. Разработка стратегии способствует инновационной деятельности, как структура целей воплощает стратегию в жизнь на всех уровнях организации и как активность по слияниям и приобретениям, а также управление компетенциями организации обеспечивают то, что организация имеет те компетенции, которые необходимы для достижения ее инновационных целей. 
  

Организационная структура способствует инновациям, как коммуникационные системы поддерживают инновации и как система принятия решений может влиять на инновационную деятельность. Однако это еще не все аспекты проблемы. «Необходимо еще мотивировать работников, управлять персоналом, развивать его таким образом, чтобы стимулировать инновационную деятельность в организации. Мотивация и управление персоналом инновационной организации включает в себя несколько основных вопросов. Материальные, денежные вознаграждения и стимулы очень важны во многих организациях» Однако существуют также и более тонкие методы вознаграждения работников. Управление персоналом осуществляется посредством оценивания, обучения и управления карьерой. Ни одна организация не может заранее знать, как работникам следует вести себя в каждой ситуации. Поэтому большинство организаций устанавливают общие правила поведения, которые применимы во многих ситуациях и которые становятся частью присущей организации культуры. 
 
Важнейшим элементом системы управления персоналом инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество остальных управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Системы управления персоналом могут также воздействовать на способности работников вести инновационную деятельность. Управление развитием персонала может иметь в особенности огромное влияние на способности работников генерировать новейшие идеи и развивать их.

Главными элементами системы управления персоналом являются: 
- наем работников;

- развитие персонала;

- индивидуальные цели;

- оценивание персонала;

- мотивация персонала.

  Существенное различие инновационных подходов к управлению персоналом от обычных заключается, до этого всего, в системе отбора работников. При традиционном подходе нужный объём работы по набору определяется в значимой мере различием меж имеющейся рабочей силой и будущим спросом на неё. Важным аспектом здесь будет являться кадровое планирование.

  Цель кадрового планирования - обеспечить организацию нужным количеством людей нужного профиля и в нужное время.

  Кадровое планирование - неотъемлемая часть стратегического инновационного планирования. Это особенно важно в связи с высокой стоимостью инноваций и высоким риском, с повышенными требованиями к качеству специалистов. Особенностью кадрового планирования в этом случае является то, что на первых фазах инновационного процесса отсутствует достаточно полная информация, позволяющая определить все должности. В этом случае определяется профессиональный профиль нужных специалистов с описанием требуемого образования и опыта, на основании такого описания составляются должностные инструкции в первом приближении.

Здесь могут применяться методы аналогии, когда сравниваются различные фирмы  сходного профиля, исследуя и анализируя инновационную деятельность которых  можно определить и ориентировочный  состав специалистов и взаимосвязь между планированием человеческих ресурсов и эффективностью инновационной деятельности фирмы. В процессе диффузии инновации методы аналогии наиболее часто используются фирмами, относящимся к «раннему большинству» и «отстающим», которые ориентируются на фирмы- «пионеры». Для фирм, работающих в условиях постоянных изменений, развития, инновационной деятельности, роль кадрового планирования приобретает наибольшее значение. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

- Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование потребности в кадрах)?

- Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)?

- Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

-Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ (планирование кадрового развития)?

-Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

  С точки зрения системного подхода главной составляющей организации является система человеческих ресурсов. Прочие составляющие организации - информационные, материальные, технологические будут неэффективными, в случае если человеческая система не отвечает критериям, требованиям, задачам инновационного процесса.

   При укомплектовании людьми нового направления производственной деятельности предприятия возможны два источника кадровых ресурсов - внешняя и внутренняя среда.

  С точки зрения меньшего сопротивления со стороны коллектива организации изменениям, неизбежным при проведении инноваций, целесообразно наилучшим образом использовать внутренние кадровые резервы. При этом необходимо ответить на вопросы:

- Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями?

- Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ?

Для своевременного и эффективного решения данных вопросов менеджер по кадрам создает систему  кадровой работы по развитию и использованию внутренних кадров , являющуюся частью системы кадрового менеджмента.

 Зарубежные менеджеры полагают, что непрерывное образование и развитие руководителей и их сотрудников определяют величину экономического роста фирмы. Разработкой прикладных задач непрерывного обучения кадров менеджеров занят ряд исследователей.

 Обучение по смежным профессиям, переобучение и переориентация работников являются нормальным явлением для инновационной деятельности, прежде всего в связи с постоянным изменением техники и технологии производства. Для разработчиков важно знание смежных профессий, поскольку многие инновации делаются на «стыке» различных научных отраслей.

  Основной формой подготовки научно-педагогических и научных кадров являются аспирантура и докторантура.

  Аспирантура - форма подготовки кандидатов наук в системе послевузовского профессионального образования. Она открывается в учреждениях высшего профессионального образования, имеющих государственную аккредитацию, и научных организациях, имеющих государственную лицензию на право ведения образовательной деятельности. Срок обучения в очной аспирантуре не должен превышать трех лет, а в заочной аспирантуре - четырех лет.

  Докторантура - одна из форм подготовки научно-педагогических и научных кадров вышей квалификации - докторов наук. Подготовка докторантов ведется в очной форме и ее срок не должен превышать трех лет.

- повышение  квалификации или обучение новой  профессии путем практической  работы в другом подразделении  организации или на стороне.

  Аттестация - комплексная оценка квалификации, уровня знаний, деловых, профессиональных, личностных качеств, выявление способностей сотрудника. При аттестации работников учитываются эффективность и качество их труда, личный вклад в развитие науки и техники - патенты, заявки, публикации, участие в научных семинарах и конференциях, и т.д..

 Конкурсы - организация показательных профессиональных соревнований среди сотрудников с целью стимулирования повышения квалификации, выявления лучших показателей работы как критериев самооценки сотрудников, оценки сотрудников при аттестациях, оценки качественного уровня данной деятельности в организации по сравнению с другими организациями.

   Однако не во всех случаях удается подобрать на планируемые в инновационном процессе должности людей из внутренней среды. Тогда необходимо создать систему привлечения работников со стороны ,которая включает этапы:

- определение источников внешних источников рабочей силы;

- разработка систем заказа и связи (публикация объявлений в средствах массовой информации, заключение контрактов с ВУЗами, организация работы студентов во время практики, установление договоров с консультационными и рекрутинговыми компаниями).

 Третьей важной системой кадрового менеджмента является система отбора кадров, которая включает мероприятия:

- собеседование, как наиболее широко применяемый метод. Однако существуют проблемы психологических "шумов", которые снижают эффективность собеседований как метода отбора кадров;

- испытания, показывающие на сколько эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу;

- тестирование как разновидность испытаний, производящее оценку психологических характеристик человека: уровень интеллекта, тип темперамента, тип мышления, какие-то частные характеристики - агрессивность, энергичность и т. д.;

- аналитический метод как заключительный, основанный на анализе информации, полученной из резюме, анкет, рекомендательных писем, собеседования, испытаний и т. д.;

- определение критериев отбора. Данная процедура логически связана с предыдущей и выполняется параллельно ей. При этом очень важно соблюсти баланс между психологической оценкой и оценкой профессиональных свойств. Менеджеры по кадрам, обычно профессиональные психологи, зачастую преувеличивают значение психологической оценки перед профессиональной;

- планирование проведения процедур отбора, определение состава комиссии, места, времени.

  В инновационной деятельности гораздо более важно, чем в какой- либо другой, сформировать команду, способную совместно решать сложные творческие задачи.

Прежде  всего, здесь необходимо наличие  катализатора - человека или группы людей, инициализирующих и стимулирующих  творческий процесс. Наиболее эффективными катализаторами являются предприниматель, руководитель предприятия, менеджер по инновациям.

 Затем необходим когнитариат - группа людей, ключевой ресурс инновации, обеспечивающий, с одной стороны, стабильность организации за счет глубоких профессиональных знаний, опыта, умений, но, с другой стороны, гарантирующий высокий коэффициент развития организации за счет стремлений к совершенствованию, адаптивности, гибкости, восприимчивости нового, активности.

  Ядром когнитариата являются творческие личности - прометеи, генераторы, которые способны вырабатывать качественно новые идеи. Исследования проведенные в российских научных учреждениях показывают, что только 3% являются генераторами идей, активными эрудитами - 10%, ремесленниками - 87%.

  Талантливые люди выделяются и особенностями личности - независимостью в суждениях, чувством юмора, неподчинению власти, нестандартностью мышления, увлеченностью одним в ущерб другому, любовью к развлечениям для выхода «иррациональных» импульсов.

   Также в команду должны входить люди не только инициирующие творческий процесс, но продолжающие и обеспечивающие его: помощник; координатор; модератор (оппонент, критик); контролер; шлифовщик; исполнитель.

Так в инновационной  команде должны выполняться  функции:

- инициация и стимулирование инновационного процесса - катализатор;

- рождение новых идей - генератор, его разновидность изобретатель;

- развитие, оформление, доведение новых идей до степени интеллектуального продукта - шлифовщики и исполнители, выполняющие работы по сбору необходимых знаний, анализу, синтезу, проектированию;

- критику и контроль идей и интеллектуального продукта - модераторы, контролеры;

- связь с горизонтальными подразделениями организации и с внешней средой - координаторы;

- обеспечение внутренней и внешней поддержки - помощники (аниматоры), координаторы.

   Если рассматривать отдельно научную деятельность, то, как показывает практика, наличие сильного ученого, являющегося хорошим генератором идей или хорошим катализатором, приводит к концентрации вокруг него научных коллективов. В противном случае, в научных учреждениях обычно наблюдается автономия отдельных ученых и групп. Руководитель при этом выполняет роль координатора.

   Наибольший эффект достигается если талантливый ученый имеет профессионального помощника - опытного и инициативного менеджера, берущего на себя административную работу. При этом по отношению к научным работникам рекомендуется применение демократичного или даже либерального стиля управления с сочетанием индивидуального подхода. Как показывают исследования, 15-20 % ученых не могут работать в условиях строгой регламентации. 
 
 
 
 

                                       3. Стабильность персонала 

  Для инновационных организаций, как правило, характерны стабильность персонала и низкая текучесть кадров. Такая ситуация в первую очередь отражает стремление организации сформировать надежную базу, основу профессиональных навыков для инновационной деятельности. Работники, которые уходят из организации до выхода на пенсию, уносят с собой те профессиональные навыки, которые организация могла бы использовать. Для того чтобы сохранить профессиональные навыки, умения, компетенции, организация должна сохранять работников.

  Но  эта традиционная причина для  ограничения текучести персонала  не является единственной. В инновационных  организациях каждый работник представляет собой важное звено в сети информации и знаний организации. После нескольких лет работы каждый человек знает  многих людей в организации. Когда  кому-то нужна какая-то специфическая  информация, он знает, куда нужно обратиться. Если уходит работник, то оказывается  утраченным звено в информационно-коммуникационной сети организации. То общее знание об организации, которое уносит с собой  работник, гораздо труднее заместить, чем его технические навыки.

  В дополнение к техническим и общим  знаниям, которые работник уносит с  собой, он уносит и его возможности  общения в организации на свойственном ей языке. Вновь нанятый работник может иметь те же самые технические  навыки, но он совсем не обязательно  сможет так же легко общаться с  другими работниками в организации. Он не будет знать истории, традиций организации; примеров из жизни организации, которые бы показывали, что является самым важным для ее работников, что их мотивирует, стимулирует; той  системы ценностей, которая определяет поведение людей в организации.

  Некоторые инновационные организации начинают управлять текучестью кадров даже еще  до того, как работника принимают  в организацию. Когда происходит отбор кандидатов, в ходе интервью организация целенаправленно ищет работников, которые ориентированы на длительную работу в одной компании. Если человек выражает желание всю свою трудовую жизнь проработать в одной организации, то он с гораздо большей вероятностью будет принят на работу, чем тот человек который просто подыскивает работу «для начала», чтобы потом найти лучшую работу.

  Другие  инновационные организации не столь  явно ориентированы на наем работников «на всю жизнь», но они, тем не менее, стремятся к тому, чтобы  люди как можно дольше работали в  их организации. Они поощряют работников оставаться в организации, создавая им такую рабочую среду, которая  бы их заинтересовала больше, чем любая  альтернатива. Технологии, оборудование, высокопрофессиональные коллеги —  все это элементы такой среды. Более того, организация часто  позволяет своим работникам развивать  те технологии, которые они считают  необходимыми, оказывает им полную поддержку в надежде, что в конце концов это принесет ей пользу. Такие возможности привлекательны для работников, которые стремятся вести инновационную деятельность.

  Ряд инновационных организаций использует также определенную компенсационную  политику для того, чтобы бороться с текучестью кадров. Когда зарплата связывается со стажем работы в организации, то это фактически является отсроченной  компенсационной политикой. Выдающиеся молодые работники не получают финансового  вознаграждения немедленно. Они получают продвижение по служебной лестнице. Их зарплата постепенно поднимается  по мере их утверждения в организации  год за годом. Они знают, что финансовое вознаграждение будет, но не сразу, а  когда работник проявит свое стремление оставаться верным своей организация.

  Конечно, не только для высоко инновационных  организаций характерна низкая сменяемость  персонала, но нередко и менее  инновационные организации также  имеют низкую текучесть кадров. Иногда это связано, например, с тем, что компания находится в стране, где общественное мнение, традиции не поощряют частую смену работы. При этом важно подчеркнуть, что менее инновационные компании порой не только не предпринимают никаких специальных усилий для того, чтобы обеспечить низкую текучесть кадров, ной не заботятся о том, чтобы воспользоваться стабильностью персонала, например, с целью развития стабильных технологических сетей по всей организации. То есть в организации может быть низкая текучесть кадров в результате воздействия внешних факторов, а не усилий собственно менеджмента, но при этом организация может и не получать никаких преимуществ для инновационной деятельности, которые она могла бы иметь используя стабильность персонала.

  Кроме того, необходимо отметить, что некоторые  компании позволяют своим работникам преследовать в какой-то мере свои личные цели, а другие исходят из того, что  асе цели разрабатываются и утверждаются менеджментом. Между этими крайностями  существуют несколько вариаций.

  Так, одна крайность реализована, например, в компании, которая позволяет  своим техническим работникам 15% рабочего времени заниматься тем, чем  они считают необходимым. Единственное ограничение при этом заключается  в том, что их деятельность в принципе должна быть ориентирована на то, чтобы  принести пользу компании в более  или менее отдаленном будущем. Очевидно, что работники в таком случае сами могут решать, каких целей  им достигать в течение этого  рабочего времени. Кроме того, когда  работники выполняют задания  компания, им разрешено самим выбирать, каким именно способом их выполнять. В этом случае цель может быть поставлена руководителем, но работники могут  сами решать, каким образом ее достичь.