Особенности управления торговым персоналам

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Учреждение  образования

Частный институт управления и предпринимательства 
 
 

Кафедра управления

Специальность Экономика и управление на предприятии                                        
 
 
 
 
 
 
 

УПРАВЛЯЕМАЯ САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА 

на тему: «Особенности управления торговым персоналам» 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                                             Студентка Боркус О. Е.

                                                                                                             Курс III

                                                                                                             Группа 131-э

                                                                                                             Факультет Экономический 

                                                                                                             Преподаватель-стажёр

                                                                                                             Сергеева Е. А. 
 
 
 
 
 

Минск 2010

  СОДЕРЖАНИЕ 

  ВВЕДЕНИЕ 

1. Основные функции управления торговым персоналам
2. Классификация и основные принципы управления персоналом
3. Система вознаграждения торговых работников
4. Найм и отбор торговых представителей
5. Контроль деятельности торговых представителей
6. Дополнительные средства   мотивации для стимулирования работы торгового персонала практикуются.  

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ВВЕДЕНИЕ 
 

  Одной из важных функций торгового менеджмента  является управление персоналом. Специфика  реализации этой функции во многом определяется отраслевыми особенностями  деятельности торговых предприятий.

  Основу розничной торговой сети составляют небольшие магазины с численностью работников до 15 человек. В таких магазинах существенно ограничены возможности узкого профессионального и технологического разделения труда, что вызывает соответственно высокую долю совмещения трудовых функций работниками.

  Эффективность труда персонала магазинов, занятого обслуживанием покупателей, во многом зависит от интенсивности покупательских потоков. А этот показатель имеет  высокую степень аритмии на протяжении рабочего дня и в отдельные  дни недели, что определяет неравномерность загрузки работников, большую долю вынужденных перерывов в их работе. Такое положение отрицательно сказывается на производительности труда персонала магазина.

  Все эти специфические особенности  деятельности торговых предприятий  определяют сложность и большой объем функций, связанных с управлением персоналом.

  Интенсивное развитие сферы торговли требует  все новых и новых сотрудников. Несмотря на это службе персонала  торговой компании становится все труднее  найти хорошего квалифицированного, мотивированного, и, что немаловажно, вписывающегося в корпоративный стиль, сотрудника.

  Цель  моей  работы заключается в рассмотрении функции и классификаций управления торговым персоналом.

  Задачами  своей управляемой самостоятельной  работы считаю раскрытие таких вопросов как, система вознаграждения торгового персонала, критерии найма и отбора торговых представителей и контроль деятельности торговых представителей.   
 
 
 
 
 

1. Основные  функции управления торговым персоналам

    К числу основных функций относятся:

• управление численностью и составом персонала;
• управление производительностью труда;
• управление стимулированием труда.

  Управление  численностью составом работников является наиболее ответственным звеном в  общей системе функций управления персоналом торгового предприятия.

  Основной  целью управления численностью и  составом персонала является оптимизация  затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных  с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых  рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.

  Управление  численностью и составом персонала  охватывает ряд последовательно  выполняемых работ:

  - проектирование трудовых процессов  на предприятии;

  - нормирование затрат труда на выполнение отдельных работ;

  - планирование численности работников  отдельных должностей, профессий  и уровней квалификации;

  - формирование персонала предприятия.

  Эффективное использование сформированного  на торговом предприятии персонала  в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Под производительностью труда понимается отношение основных результатов деятельности торгового предприятия и отдельных его работников к затратам труда персонала на ее осуществление в определенном периоде.

  Основной  целью управления производительностью  труда на торговом предприятии является поиск и реализация возможных  резервов ее роста при обеспечении  высокого уровня торгового обслуживания покупателей. Это управление охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ.

  1. Построение системы показателей,  в наибольшей степени характеризующих  производительность труда персонала  данного предприятия, является  одной из важнейших предпосылок  эффективного управления этим процессом. Процесс построения системы таких показателей основывается на следующих основных принципах:

• понятие производительности труда применимо ко всем категориям и профессиям работников торгового предприятия;
• производительность труда на торговом предприятии характеризует затраты только живого труда;
• в системе показателей оценки эффективности торгового предприятия производительность труда играет вспомогательную роль.

  2. Поиск и оценка возможных резервов  роста производительности труда  на предприятии осуществляется на основе ее анализа. При проведении такого анализа используется избранная для оценки система основных и вспомогательных показателей производительности труда. В процессе поиска возможных резервов роста производительности труда следует иметь в виду, что ее повышение на предприятиях торговли может быть достигнуто при соблюдении любого из перечисленных ниже условий:

• результаты деятельности работников возрастают, а затраты труда уменьшаются;
• результаты деятельности работников возрастают, а затраты труда остаются неизменными;
• результаты деятельности работников возрастают, затраты труда также возрастают, но меньшими темпами;
• результаты деятельности работников остаются неизменными, а затраты труда снижаются;
• результаты деятельности работников снижаются, затраты труда также снижаются, но большими темпами.

  3. Разработка мероприятий по обеспечению  реализации резервов роста производительности  труда на предприятии организуется  в разрезе основных направлений  его деятельности. Эти направления  подразделяются обычно на следующие основные группы:

• организационные
• технические
• технологические
• экономические
• социальные.

  В условиях перехода к рыночной экономике  система управления стимулированием  труда подвергается существенной трансформации. По сути эта система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности. Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия. Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

• выбор форм и систем заработной платы;
• построение на предприятии тарифной системы заработной платы;
• построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников;
• индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников;
• планирование средств на стимулирование труда.

2. Классификация и основные принципы управления персоналом

  Понятие персонала торгового предприятия  характеризуется численностью и  составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях торговли применяется следующая классификация работников по следующим основным признакам.

1. По категориям. В составе персонала предприятий розничной торговли выделяют три категории работников:
• а) персонал управления;
• б) торгово- оперативный персонал;
• в) вспомогательный персонал.
2. По должностям и профессиям. На предприятиях розничной торговли в составе персонала управления выделяются должности руководителей ( менеджеров ), специалистов и т.п.; в составе торгово-оперативного персонала – должности (профессии ) продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п.; в составе вспомогательного персонала - профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п.
3. По специальностям. В составе должностей специалистов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бухгалтеров и т.п.; в составе продавцов выделяют специальности - продавец продовольственных товаров, продавец непродовольственных товаров и т.п.
4. По уровню квалификации. Работники основных должностей, профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий ( продавцы и кассиры – на 3; специалисты - на 4; грузчики - на 6 и т.п. ).
5. По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета на предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В целях эффективного управления движением персонала на крупных предприятиях торговли может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту.
6. По стажу работы в торговле. Действующей практикой учета предусматривается группировка работников торговых предприятий со стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10 лет. В конкретных целях управления персоналом эта группировка также может быть детализирована.
7. По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на предприятиях торговли выделяют работников - собственников его имущества и наемных работников.
8. По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники торговых предприятий подразделяются на постоянных и временных.

  С учетом изложенных принципов классификации  строится процесс управления персоналом торгового предприятия.

  Главная цель управления персоналом состоит  в формировании численности и  состава работников, отвечающих специфике  деятельности данного торгового  предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем  периоде. 

  Процесс управления персоналом торгового предприятия базируется на следующих основных принципах.

1. Система формирования и использования персонала торгового предприятия должна быть подчинена общей стратегии его развития. Управление персоналом должно быть интегрировано со стратегией управления товарооборотом и торговыми услугами, развития материально-технической базы, финансового развития торгового предприятия.
2. В процессе управления персоналом должна преследоваться цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях торговли обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированных специалистов и менеджеров заменить очень сложно.
3. В процессе управления персоналом небольших магазинов ( до 15 человек ) следует отказываться от жесткой классификации работ. Наибольшая эффективность использования персонала таких магазинов достигается при совмещении профессий работников для обеспечения выполнения необходимого объема разных видов работ.
4. Отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен осуществляться на конкурсной основе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам - главным менеджерам и специалистам торговых предприятий, но может быть распространен и на квалифицированных продавцов по реализации товаров наиболее сложного ассортимента. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высокодинамичной конъюнктуре потребительского рынка.
5. В процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей торгового предприятия. Формирование трудовой мотивации отражает изменения ценностных приоритетов работников в условиях перехода к рыночной экономике, желание наемных работников к сотрудничеству и партнерству с владельцами предприятия на долгосрочной основе.
6. В процессе управления персоналом торгового предприятия должны обязательно учитываться правовые нормы государственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема на работу, обеспечению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдение минимальной границы заработной платы, обеспечению соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам в этой сфере.

3. Система вознаграждения торговых работников

  Для того чтобы привлечь  высококлассных  торговых  представителей,  компании следует разработать привлекательную систему оплаты труда, включающую в  себя регулярную  заработную  плату,  премии  за  высокие  показатели   работы   и адекватное  вознаграждение  за  опыт  и  выслугу  лет.  Цель  менеджмента — установить  контроль  за  выполнением   ее   условий,   добиться   экономии, обеспечить понимание  системы  подчиненными. Некоторые  из  этих  целей,  в частности, экономия, вступают в конфликт с целями  торговых  представителей, такими как финансовая стабильность. Неудивительно, что системы оплаты  труда варьируются не только в различных сферах производства и услуг, но  и  внутри одной отрасли. Менеджмент   определяет   уровень   и   компоненты    эффективной    системы вознаграждения работников. Уровень оплаты труда  должен  учитывать  «текущую рыночную цену» на работников данной специальности и требуемой  квалификации. Если «рыночная цена» на торговых  представителей  четко определена, отдельно взятой фирме не остается ничего другого, как  следовать общепринятой практике. Оплата труда  ниже  сложившегося  уровня  приведет  к падению  квалификации  претендентов  на  работу,  а  заработная  плата   его превышающая нецелесообразна.

  Далее компании следует определить четыре компонента оплаты  труда  торгового персонала  —  фиксированный  оклад,  гибкая  оплата,  возмещение   накладных расходов   и   пособия.   Фиксированный   оклад,   зарплата, удовлетворяет потребность работника  в  финансовой  стабильности.  Гибкая  оплата  в  виде комиссионных, премий или  участия  в  прибылях  компании  предназначена  для стимулирования и поощрения дополнительных усилий с его  стороны.  Возмещение накладных  расходов   позволяет   компенсировать   торговым   представителям дополнительные расходы  на  поездки,  проживание  в  гостиницах,  питание  и отдых.  Пособия,  такие  как  оплаченный  отпуск,  пособия  по   болезни   и несчастным  случаям,  пенсии  и  страхование  жизни,   призваны   обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы.

  Торговый  менеджмент  должен  определить  относительную  важность  указанных компонентов. Наиболее распространено мнение, что фиксированная оплата  труда должна составлять около 70 % всего дохода работника, а  оставшиеся  30  %  — распределяться на остальные три компонента. Однако это лишь  ориентировочные цифры.

    Фиксированная  оплата  труда   удобна,  если  существуют  значительные сезонные перепады в объемах продаж или процесс  продажи  зависит  от  работы большого количества людей.

    Гибкая оплата приобретает особое  значение  в  тех случаях, когда уровень продаж цикличен  или  зависит  от  личной  инициативы работника. Фиксированная и гибкая оплата  труда  порождают  три  системы  материального поощрения работников — фиксированный  оклад,  сдельная  оплата  труда и их комбинация. Только четверть всех  фирм  использует  первые  две  системы,  а остальные применяют комбинацию двух методов.

  Жесткая оплата труда имеет  ряд  преимуществ.  Она  обеспечивает  стабильный доход работнику, стимулирует желание заниматься неторговой  деятельностью и снижает вероятность чрезмерного количества продаж. С точки зрения  компании, такая система  оплаты  труда  позволяет  добиваться  простоты  управления  и меньшей текучести торгового персонала. Преимущества  сдельной  оплаты  труда состоят  в  привлечении  более  производительных  работников,   высокой   их мотивации,  меньшем  контроле  и  возможности  регулирования   расходов   на осуществление  продажи.

  Комбинированная  система  оплаты   труда   сочетает преимущества обеих систем.

  Используя системы оплаты труда, в которых  скомбинированы  жесткая  и  гибкая системы,  компании  получают  возможность  увязать  переменную  составляющую заработной  платы  с  широким  спектром  стратегических   целей.  

  Некоторые маркетологи отмечают новую  тенденцию  —  снижение  значения  количественных показателей при оценке эффективности  трудовой  деятельности  и  возрастание роли показателей, связанных с достижением стратегических целей  —  например, повышением доходности отдельных сбытовых  территорий.  Недавно проведенное исследование  показало,  что  все  большее  число  компаний  используют  для определения размера  заработной  платы  эффективность  работы  подразделений и/или  отдельных  коллективов  работников.  
 

4.  Найм  и отбор торговых представителей

  Залог успешной системы сбыта — выбор  эффективных  торговых  представителей. Различие в производительности между  средними  и  высококлассными  торговыми представителями может быть весьма существенным. Одно исследование  показало, что 27 % торгового персонала компания  осуществляют  52  %  продаж.  Средний уровень текучести торговых кадров составляет  почти  20  %.  Когда  торговый работник увольняется, затраты на найм и обучение нового  сотрудника,  вместе с ущербом от незаключенных сделок, составляют 800 000-1 200 000 тыс руб. К тому же  служба сбыта в которой преобладают новички малопродуктивна.

  Финансовые  потери, вызванные текучестью кадров, — только часть всех  затрат. Если новый торговый представитель получает  500 000 тыс. руб. в год,  то  еще   500 000 тыс. руб.  уходит  на  дополнительные  льготы,  осуществление контроля,  офисные площади, снабжение расходными материалами и услуги секретарей. В  результате продажи нового торгового представителя должны принести чистую  прибыль,  как минимум  покрывающую  затраты  в  размере  900 000  тыс. руб.  Если  норма прибыли составляет 10 %, торговый представитель должен обеспечить заключение  сделок на сумму как минимум 9 000 000 тыс. руб.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5.  Контроль деятельности торговых представителей

  Компании  различаются  по  тому,  насколько  жестко  они  контролируют  своих работников.   Торговые   представители,    работа    которых    оплачивается преимущественно на сдельной основе, обычно подвергаются меньшему  контролю, в отличие от тех, кто находится на окладе и  должны  выполнять  определенные нормативы.

  Разработка  норм контактов с перспективными  клиентами.  Компании  практикуют установление норм времени поиска новых клиентов для персонала службы  сбыта.

  Так отводится на  «свободный  поиск»  25  %  рабочего  времени торговых  представителей,  при  этом   запрещается   вновь   связываться   с потенциальными потребителями в случаях, если  первые  три  звонка  оказались неудачными.

  Эффективное использование времени. Современные исследования доказывают,  что торговые представители должны уметь  эффективно  управлять  своим  временем.

  Один  из наиболее полезных инструментов планирования — расписание  контактов, которое определяет, кому из клиентов или  возможных  покупателей  необходимо позвонить в текущем месяце.

  Другой  инструмент — это анализ  времени  и  обязанностей,  который  помогает торговым представителям оценить, как они расходуют свое время и  направления повышения  производительности.  Например,  время   торгового   представителя распределяется следующим образом.

  • Подготовка — время, необходимое  работнику  на  получение  информации  и планирование контактов с потребителями.

  • Поездки —  в  некоторых  случаях  поездки  занимают  до  50  %  времени торгового персонала. Время в пути можно сократить,  оптимально  используя различные виды транспорта, учитывая, конечно, что это повлечет увеличение накладных расходов.

  •  Питание  и  перерывы  —  определенная  часть  рабочего  дня  торгового

  персонала выделяется на прием пищи и отдых. Желательно, чтобы перерывы не шли во вред общению с клиентами.

  • Ожидание — время, проведенное торговым представителем в ожидании приема покупателей. Рекомендуем использовать его для планирования или заполнения отчетов.

  • Продажа — это время, отведенное на разговор с покупателем — лично  или  по телефону. Оно делится на  «светский»  и  «деловой  разговор».  От  торгового представителя требуется поддержание баланса между ними.

  • Управление делами включает в себя время, затраченное на написание  отчетов и оформление счетов, посещение  собраний  и  беседы  с  другими  работниками компании на темы производства, доставки, документооборота,  уровня  сбыта  и други других  вопросов.  Торговым  представителям следует   отводить   время   н управление делами рано утром и  поздно  вечером,  когда  деловые  встречи  покупателями наименее вероятны.

     Неудивительно,  что  с  таким  количеством   обязанностей   на   общение   с покупателями у торгового представителя  остается  не  более  25  %  рабочего времени! Компании  находятся  в  постоянном  поиске  возможностей  повышения производительности торгового персонала: работников учат  использовать  «силу телефона»; упрощается   отчетность;   расширяется   использование    компьютеров    для планирования контактов и  разработки  оптимальных  маршрутов,  а  также  для получения информации о потребителях и конкурентах.

  Одно  из направлений повышения эффективности  сбытовых  отделов  —  увеличение численности  «стационарных»  работников.   Внутренний   (офисный)   торговый персонал  подразделяется  на  три   категории.   Существуют   работники   по технической  поддержке,  которые   обеспечивают   потребителей   технической информацией и отвечают  на  их  вопросы.  Торговые  ассистенты  осуществляют канцелярское    обеспечение    деятельности    полевых    работников.    Они договариваются о встречах, оприходуют полученные чеки, следят  за  доставкой товаров и отвечают на вопросы потребителей, когда  возможность  связаться  с кем-либо из полевых  торговых  работников  отсутствует.  И  наконец,  третьи занимаются телемаркетингом, т. е. используют для  поиска  новых  клиентов  и заключения  договоров  купли-продажи  телефонную  связь.   За   день   такие работники связываются с 50 потенциальными потребителями, тогда  как  полевой работник — от силы с 4-5. Телемаркетинг  особенно  эффективен  при  попутной продаже прочих  товаров  компании;  пересмотре  уже  заключенных  договоров; представлении   новых   товаров   компании;   поиске   новых   клиентов    и восстановлении  старых  связей;  при   повторном   обращении   к   неудачным контактам;  в  проведении  и  анализе  мероприятий  по   прямому   почтовому маркетингу.