Особенности японского менеджмента

                                                 Вступление. 

Многие из нас  не раз слышали о так называемом «Японском чуде», т.е. о бурном и успешном развитии японских фирм и корпораций в последние несколько десятилетий и о соответственном качественном рывке японской экономики, произошедшем к концу 20- века. Действительно тот успех, который показывают японские корпорации – феноменален,  особенно учитывая тот факт что в середине 20-го века Япония потерпевшая поражение во Второй Мировой Войне и ставшая полигоном для испытания американского ядерного оружия, фактически была оккупирована и деморализована, а её экономика и частично разрушенные производства были подорваны многолетним напряжением военного времени. Тем не менее за последующие несколько десятков лет,  Япония как страна- производитель стала символом качества, надёжности и инноваторства сначала в автомобилестроении, а затем и в сфере высоких технологий. Кроме множества факторов, которые обусловили возможность такого экономического и технологического прорыва Японии, одним из базовых и важнейших, я считаю - японский менеджмент и его производные – особый японский корпоративный дух, стиль принятия деловых решений, культуру внутренних взаимоотношений в коллективе и общую нацеленность  на результат. Именно японский менеджмент, построенный на особой японской ментальности, - стал своеобразной «формулой успеха», которая гарантировала результат, при остальных благоприятных факторах развития бизнеса. В данной работе я постараюсь раскрыть основные особенности японского управленческого ноу-хау и то, как они развивались. 
 
 
 

1. Особенности японского  менеджмента 

Прежде, чем рассмотреть  особенности японского менеджмента, нужно прежде всего вспомнить, что теория и практика любого менеджмента, т.е. - управления включают в себя два взаимосвязанных пласта — социально-экономический и социально-психологический. Применительно к конкретному государству или региону оба эти пласта пронизываются этнопсихологической спецификой. Таким образом, по своей структуре теория и практика управления выступают как наука и искусство, обладающие единством, несмотря на различие условий, в которых они проявляются т формируются. По своему же содержанию эти отрасли науки и практики, все по тем же причинам, различны.

 В 1945 году  японская экономика находилась  в упадке и разорении. К 80-м  годам по уровню производства  Япония прочно заняла второе  место в капиталистическом мире. Япония продолжает сохранять довольно высокие темпы экономического развития, бросая по многим показателям вызов Соединенным Штатам Америки. «Американские промышленники с нескрываемым страхом наблюдают за устойчивой экономической поступью японцев. 68% деловых американцев высказали в конце 70-х годов мнение о необходимости быстрой и прочной защиты от экономического нашествия Японии.»¹

Японская промышленность быстро наращивала производство ключевых видов продукции. К примеру, накануне второй мировой войны производство стали в Японии никогда не превышало показателя в 7 миллионов тонн. В 1973 году Япония сумела поднять этот показатель до 119 миллионов. В 1980 году Япония произвела 7 миллионов высококачественных легковых автомобилей, вырвавшись в этой сфере производства на первое место в мире (США в 1980 году произвели 6,5 миллиона автомобилей). Американские деловые круги озадачены, некоторые бизнесмены никак не могут найти ответа на возникшие у них вопросы: «Как могло получиться, что какое-то островное государство, по площади равное одному лишь штату Калифорния, за какие-нибудь три десятка лет смогло в сфере производства пройти путь от кустарной мастерской до современного автоматизированного предприятия?», «В чем причина того, что государство, импортирующее для своей промышленности 100% алюминия, 99,8% нефти, 98,4% железной руды, 66,4% леса и лесоматериалов, превратилось в грозную экономическую силу?»². А ведь где-то два десятка лет тому назад американцы по привычке считали японскую экономику примитивной и неконкурентоспособной.

В 1981 году в Лондоне  был опубликован отчет делегации  английских бизнесменов и экономистов, скрупулезно изучавших промышленное производство в Японии. В отчете указывалось, что совсем недавно на Западе смутно представляли себе, что делается в японских фирмах. Американцы, например, были твердо убеждены в том, что японские фирмы управляются несведущими в теории менеджмента людьми, которые только тем и занимаются, что неотступно следят за работой своих слабоквалифицированных соотечественников, вручную копирующих изделия американского массового производства. Но вот когда в 70-х годах в американских портах стали ежедневно разгружать по 5—6 тысяч первоклассных автомобилей, мнения резко изменились. К 1975 году импорт японских автомобилей в США достиг 800 000 штук, а к 1981 году подскочил до 1 900 000 в год.

 Толпы американских менеджеров и экономистов отправлялись в Японию, чтобы на месте выяснить, в чем тут дело. За американцами хлынули англичане, бизнесмены ФРГ, французы, шведы... Вчерашние наставники японцев убедились в том, что надо менять свои представления о японском бизнесе. Вчерашний имидж Японии примитивной сменился у западных дельцов имиджем - Японии автоматизированной. Западные деловые круги создали в своем воображении ложную картину японского предприятия, нашпигованного живыми роботами, функционирующими по строго установленному расписанию. И в этом их «убедили» факты: вчерашние наставники японцев увидели, как на одном из заводов «Ниссан» 35 рабочих за восьмичасовой рабочий день собирают 350 кузовов для автомобиля «Дацун», а на судостроительном заводе в Нагасаки со стапелей верфи каждые 28 дней сходил супертанкер водоизмещением 260 тысяч тонн. В представлении западного делового мира Япония выступает в виде иерархизированной корпорации, а промышленное производство — в виде кнопочного манипулятора. Это искаженное представление. Ведь если бы это было так на самом деле, то американские промышленники, располагающие и техникой и квалифицированным персоналом, смогли бы создать у себя нечто более совершенное. Почти все попытки Запада перенести к себе японский опыт окончились неудачно. Многие уже оставили мечту создать у себя японский образец промышленного предприятия. Американцы, правда, разработали теорию построения на японском опыте симбиозной организации типа «2», однако практическое воплощение этой организации на американской почве натолкнулось на социально-психологические барьеры.

Япония развила  свою экономику в значительной степени  благодаря уникальной системе управления. Эта уникальность обусловлена специфичной этнопсихологической основой. Поэтому оценка японского опыта и перенос его в иные условия должны осуществляться с учетом рассмотренных в предыдущих главах особенностей японского национального характера. Не повторяя сказанного по этому поводу в предыдущих главах, сошлемся лишь на такую синтетическую черту, как ориентировка на отдаленные цели, проявляющуюся в поведении японцев как следствие трудолюбия, практицизма и самообладания.  

 Ориентировка  на отдаленные цели вылилась  в устойчивый принцип управления. Японское общество можно назвать обществом футурологов. Индивиды считают себя удовлетворенными только после того, как будет удовлетворена группа, к которой они себя причисляют. Фирмы обычно не хотят довольствоваться временными всплесками доходов, а смотрят на то, как бы несолиднее укрепиться на рынках сбыта. Президент сталелитейной компании «Нип-пон», обращаясь к своим менеджерам, как-то говорил: «Вы должны всегда стремиться к тому, чтобы обеспечить ваших сотрудников устойчивым заработком, но главное, о чем вы должны помнить в первую очередь, — это обеспечить их надеждой на будущее» ³ Ориентация на будущее тесно связана с психологией накопительства, издавна присущей японскому обществу. Каждый рабочий или служащий в Японии старается увеличить свои сбережения. По данным статистики, средняя японская семья ежемесячно откладывает в банке примерно 20% своего бюджета, т. е. в три раза больше, чем американская. По отзывам экономистов, индивидуальные сбережения японцев представляют собой мощный рычаг экономического развития страны. Японская администрация широко использует эти средства для реализации своей долгосрочной экономической стратегии. Социально-экономические аспекты управления, как известно, охватывают различные стороны организации и технологии производства, а также структуру предприятий.

Типичная японская фирма организована на трехуровневой  основе в виде пирамиды. Японцы считают, что трехуровневая структура является наиболее мобильной и менее всего подвержена опасности бюрократизации. 
 
 

Принципиальная  организационная структура управления японской фирмой:

I. Кэйэйся (высшая администрация)  

II. Канрися (среднее управленческое звено)  

 Буте — заведующие отделами  

 Кате —  заведующие секторами (секциями)  

 Какари — (низшее управленческое звено)  

III. Иппанся (рядовые работники)  

 Руководство  фирмы (совет директоров) представляет  собой высший уровень управления. Обычно сюда входят: а) председатель  совета; б) президент; в) вице-президент;  г) директора-исполнители; д) директора. Все избранные в совет директора возглавляют в фирме вполне определенные подразделения. В отличие от Запада директоров в руководство фирмой со стороны приглашают довольно редко. На фирме они обычно выдвигаются из состава «канрися» (управляющих среднего звена) после того, как те набираются опыта оперативного руководства и достигают определенного возраста (свыше 50 лет). На уровне канрися решаются все практические задачи управления. Этот уровень является мостиком между высшим руководством и исполнителями. Руководители фирмы сходят по этому мостику к рядовым работникам, т. е. управляют ими.

Японцы, люди практического склада ума, их мышление характеризуется завидной конкретностью. Они всегда, даже при решении самых сложных жизненных вопросов, облекают свои действия в практические формы. Не является исключением в этом плане и система управления персоналом промышленных организаций, где мотивация трудовой активности работников занимает одно из важных мест. 

2. Мотивация трудовой  активности работников 

 Мотивация  в зарубежной теории управления  относится к основным функциям деятельности менеджера. Наряду с функциями планирования, организации и контроля мотивация составляет каркас теории и практики менеджмента. Функция мотивации, будучи наиболее «очеловеченной», является предметом особого внимания любого теоретика, работающего в области управления. Под мотивацией на Западе, а также в Японии понимают такое регулирование побудительных факторов человека, при котором у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. Однако, соглашаясь с таким общим подходом к мотивации, японцы мало что предприняли для перенесения к себе в страну положений западных мотивационных теорий. Распространившиеся на Западе теории мотивации «X» и «У», определяющие роль управляющего по отношению к работнику, мало что дают японскому менеджеру. Теория «X», например, утверждает, что люди в силу своих природных особенностей уклоняются от работы, что их нужно к работе принуждать, ими нужно управлять.

В Японии же все  обстоит по-другому. Исключительное трудолюбие является характерной чертой японцев. При оценке основных черт японского  национального характера эту черту мы поставили на первое место.Казалось бы, японцам должна импонировать теория «У». Согласно этой теории, внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами, ориентации людей на достижение целей организации. Человек способен и будет, утверждал автор теории «У» американец Макгрегор, сам себя контролировать, если стремится к целям, в достижении которых он заинтересован. Эта часть теории пришлась японским менеджерам по вкусу. Однако вторая ее часть, определяющая оценку трудовой активности работников, оказалась для них неприемлемой. Ведь, согласно Макгрегору, усилия, прилагаемые индивидом к достижению цели, пропорциональны ожидаемому вознаграждению за их осуществление. Но средний японский работник не возводит индивидуальное вознаграждение в абсолют, труд, как таковой, для него представляет собой самостоятельную моральную ценность. Он не связывает свои усилия с ожидаемым вознаграждением так жестко, как это делается на Западе.

Управление персоналом в Японии осуществляется вполне конкретными, во многом традиционными методами. Нужно обратить внимание на психологический аспект этих методов. Главными из них считаются долгосрочный («пожизненный») наем работников, оплата и должностное продвижение по старшинству. Японцы придерживаются этих методов не случайно. Система пожизненного найма, при которой работники пребывают в одной фирме с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию, начала складываться в Японии в конце прошлого века, когда на базе мелких производственных мастерских стали создаваться крупные предприятия. Японским деловым кругам нужны были преданные делу и предприятию работники, заинтересованные в достижении не столько сиюминутных, тактических, сколько более или менее отдаленных, стратегических целей. Принцип ориентировки на перспективу побудил японский капитал прибегнуть к методу найма, практически не имевшему аналога ни в Европе, ни в Америке.  Следует сразу заметить, что пожизненный наем работников характерен только для крупных фирм. В мелких же фирмах этот метод, естественно, не является доминирующим. В Японии для внедрения пожизненного найма имелись вполне определенные социально-психологические условия, именуемые патернализмом, на основе которого все общественные отношения складывались ранее, да и во многом складываются и теперь. Многие считают, что ныне патернализм в системе промышленного производства преодолен, однако на самом деле он легко прослеживается во всех сферах жизни японского общества.

Пожизненный наем персонала дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук.  Пожизненно нанятый работник с первых дней работы на фирме начинает ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. По достижении 55 (а на некоторых фирмах 60) лет он выйдет на пенсию, и фирма выплатит ему выходное пособие. Даже если фирма окажется в каких-то затруднениях, работника, как, например, в Европе или США, не выбросят на улицу. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является важнейшим стимулирующим фактором.

Кроме чувства  уверенности, что само по себе очень  важно для человека, работник ощущает и материальные блага пожизненного найма — его заработная плата постоянно растет. В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает больше младшего пли новичка. Такой подход к оценке работника берет свое начало в традиций японского общества — уважать старших. Согласно общепринятому мнению, в сфере производства, как и в жизни вообще, человек мудреет с возрастом, способности его получают все более разностороннее развитие. «Старшего, — гласит японская мудрость, — надо уважать». Но как быть с талантами? Японцы, как это и подобает им, отвечают на этот вопрос довольно гибко. Они считают, что уравниловка недопустима, что люди талантливые должны оцениваться выше, но... конечно, без нарушения принципа старшинства. Если, например, фирма нанимает группу лиц, среди которых некоторые выделяются своими способностями, то именно эти лица будут потом рекомендованы на выдвижение в первую очередь. Главным же всегда остается старшинство. Даже отдельные, скажем, весьма заметные заслуги работника оцениваются через призму старшинства. Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения. В связи с этим японские промышленники положили принцип старшинства в основу стимуляции трудовой активности своих работников на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы. Повышение заработной платы на японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитывается, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Однако все эти позиции не очень резко выделяют работника из общего круга лиц своей группы, так как определяющими остаются возраст и выслуга лет на фирме.  Японские менеджеры, хотя и отдают должное способностям людей, все же склоняются к тому, что возраст и стаж являются очень четкими и наглядными детерминантами при определении кандидатов на выдвижение. И хотя среди молодых работников нередко возникает желание обсудить и поспорить по поводу критериев возраста и стажа, ветераны-коллеги легко успокаивают их. Кроме того, когда молодые сами набирают возраст и стаж, они незамедлительно становятся сторонниками устоявшейся системы.

 «Кроме возраста и стажа немалое значение имеет и уровень образования работника.

Так, выпускник  университета может занять руководящую  должность на уровне «канрися» через семь лет после поступления на фирму, а тот, кто не имеет такого образования, — только через 15 лет. Такое положение характерно в основном для крупных и крупнейших фирм. В мелких и средних фирмах соответствующие сроки обычно менее продолжительны.  Должности в составе высшей администрации крупных и крупнейших фирм занимают сегодня лишь лица с университетским образованием. Теоретически в высший эшелон фирмы могут быть допущены и лица, не окончившие в свое время университета, но получившие диплом путем заочного обучения. Но на деле такие случаи весьма редки. Практически же работники, не имеющие высшего образования, могут дослужиться лишь до низшего или среднего управленческого звена. При этом окончившие среднюю школу первой ступени (девятилетку) могут в 40 лет стать мастером, а в 45 — руководителем производственного подразделения, приравненного к нашему цеху. Выпускник средней школы второй ступени (двенадцатилетки) должности мастера может добиться в 32 года, а должности начальника цеха — в 37 лет. Дальнейшее продвижение лиц без университетского образования на этом обычно прекращается. »⁴ Служащие с университетским образованием через 8 лет после поступления на фирму, т. е. в возрасте 30 лет, могут стать заведующими подсекциями. В возрасте 40 лет им разрешается продвинуться до заведующих секциями, а в возрасте 50 лет — до заведующих отделами и далее — до директоров.

Описанная выше система должностных продвижений  отвечает ценностным ориентациям японцев, поэтому она заняла в сфере  управления персоналом ведущее место. Однако в механизме ее функционирования отмечаются иной раз характерные сбои. Давно уже возникли и нарастают противоречия между системой старшинства и системой заслуг. Главное обвинение, выдвигаемое противниками системы старшинства, заключается в том, что она не дает молодым занимать посты, соответствующие их способностям. В связи с этим молодые и одаренные работники вынуждены слишком долго ждать своей очереди на выдвижение и прозябать на второстепенных должностях. Оно способно вызвать у них состояние фрустрации. Но основная масса работников терпеливо ожидает «своего часа», продолжает терпеливо исполнять вмененные ей обязанности. И порою, не сознавая того сами, они поддерживают принцип старшинства. Так, на крупных японских фирмах работники, поступившие на работу вместе, формируют своего рода клубы коллег или «однокашников», рассчитывающих на одновременное продвижение по службе. Если повышение получает только один из них, то все остальные выражают администрации свое явное неудовольствие. А ведь его причина — нарушение принципа старшинства. Итак, принцип старшинства в общем и целом выполняет мотивационную роль. Принцип этот обеспечивает устойчивое поддержание благосостояния работника: с годами оп получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и с растущими личными потребностями (обзаведение семьей, воспитание детей, строительство дома и т. д.) Все это дает возможность японскому бизнесу гибко маневрировать рабочей силой и интенсифицировать трудовой процесс, не вызывая чрезмерных протестов со стороны работников. 

3. Установление отношений  подчинения в рабочей  группе 

 Одной из  основных особенностей японского менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая психология. Ни в какой другой человеческой общности так высоко не оценивают групповую атмосферу, психологический климат в группе, как в Японии. Повышение или, наоборот, падение производительности труда, снижение или рост брака увязываются со степенью сплоченности, с «гладкостью» функционирования рабочей группы. Эти качества, несомненно, зависят от характера межличностных отношений членов рабочих групп. Структурно представляя собой пирамиду, японская фирма складывается из множества малых групп. Будь то слесари-сборщики, наладчики, станочники и т. д.— везде действует группа. Всюду есть старший и младшие, на каждом, даже самом маленьком участке фронта труда в Японии действуют ведущие и ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту и по выслуге лет, а следовательно, опытнее. Вторые — моложе и неопытнее. Поэтому старшие пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры. В результате формируется довольно монолитная статусно-ролевая модель поведения. Эта модель жестко детерминирована системой внешних факторов, среди которых на первом плане — социальные регуляторы поведения, как-то: нормы обыденной культуры, нормы «гири», «он»  Как известно, «он» переживается японцами в виде чувства взаимной обязанности, благодарности и любви к родителям, учителю и ко всем тем, кто когда-либо оказал помощь. На японской фирме «он» регулирует отношения по вертикали: старшему «он» предписывает быть с подчиненным любезным и даже почтительным, а подчиненному — умерять свой пыл и чаще благодарить старшего. Посмотрим, как все это выглядит в системе подчинения.

«Прежде всего, ни один мужчина на японских фирмах не подчиняется женщине. Если же женщина — начальник, то у нее в подчинении только женщины. У мужчин выработана своя терминология: русское слово «начальник» или английское «шеф» обозначается двумя японскими — «дзё-си» и «уваяку». При обращении же употребляется целая серия стереотипов. К шефу обычно обращаются по фамилии с добавлением суффикса «сан» или служебного положения (например, кате, т. е. руководитель секции). Шеф при обращении к подчиненному называет фамилию, добавляя суффикс «сан» или более фамильярное — «кун». Право на фамильярность принадлежит только шефу, подчиненный скрупулезно соблюдает дистанцию. Взаимное называние фамилии с добавлением «сан» подчеркивает иерархию во взаимоотношенях, и именно такая форма обращения рекомендуется сверху донизу. В действительности же превалирует официальная форма при обращении к шефу и фамильярная при обращении к подчиненному мужчине или женщине (женщина в этом случае называется по имени). Шеф к кому-то может быть лично близок, а от другого отдален. Именно этот факт дает основание подчиненному называть его либо «дзёси», либо «уваяку». Однако кто есть кто становится ясным только при анализе взаимоотношений в диаде шеф — подчиненный с позиций «сэмпай—ко-хай» (старший—младший).  Японцы воспринимают социальный мир поделенным на четкие структуры: «сэмпай» (старшие), «кохай» (младшие) и «дорё». Категория «дорё», обозначающая «коллеги», относится лишь к людям одинакового ранга, а не ко всем, кто выполняет вместе какую-то работу. Даже среди «дорё» различия в возрасте, времени поступления на службу или окончания школы или университета определяют характер восприятия друг друга либо в качестве «сэмпай», либо в качестве «кохай». «Сэмпай» часто означает лидера, ведущего, а «кохай» — это тот, кто замыкает шествие, подчиняется. Таким образом, в системе взаимоотношений по вертикали (шеф — подчиненный) в Японии взаимно перекрещиваются две формы — официальная и межличностная. Особенности проявления этих двух форм дают возможность понять сущность власти и авторитета. С одной стороны, мы встречаемся здесь со стандартным проявлением этих феноменов: власть означает давление, а авторитет — уважение. С другой стороны, как мы видели, японцы склонны к утонченности в обращении друг с другом. В связи с этим власть и авторитет сплелись в Японии в удивительно сложные комбинации:

1. Старший по  положению также старше младшего  и по возрасту. Как результат — он имеет большую выслугу лет. Старший наделяется властью, а следовательно, и определенной степенью защищенности. Такое положение старшего обеспечивает ему возможность оказывать младшему помощь.

2. Старший опекает  младшего и побуждает его к  дружескому расположению.

3. Младший положительно  отзывается на дружеское расположение  старшего.

4. Взаимное предрасположение  старшего и младшего составляет  основу взаимоотношений между  ними. Подобного рода взаимоотношения  устанавливаются на основе молчаливого согласия, без каких-либо специальных договоренностей.

5. Идеальная модель взаимоотношений по вертикали выглядит следующим образом: а) младший проявляет знаки благодарности по отношению к старшему; б) старший проникается в ответ чувством предрасположения к младшему, становясь его хорошим «сэмпаем». »⁵

 Если мы  задались целью более или менее  четко представить себе характер  взаимоотношений по вертикали  на японской фирме, то должны прежде всего уяснить смысл обозначенных выше пяти комбинаций. А они наводят нас на мысль о том, что здесь мы сталкиваемся с системой отношений «отец — сын». Очевидно, что характер взаимоотношений японской семьи в значительной степени перенесен в сферу производства. Известно, однако что характер складывался в условиях консолидации японской нации при неослабном воздействии социальных норы. Японцы выработали жесткие правила домостроя, которые пережили века. Эти правила давно проникли во все поры японской общности. Бизнес приспособил семейные отношения к условиям своих предприятий, и это обеспечило ему важное преимущество в конкурентной борьбе с Западом. Внедрение идеалов семейной психологии в управление экономикой создало определенные условия повышения дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, как следствие,— условия для повышения производительности труда, роста производства. Так, самой важной чертой японской семейной психологии является стремление всех членов семьи к тому, чтобы обеспечить непрерывность семейной линии, чтобы добиться ее процветания. Перенесение этих устремлений на производство оказывается сильнейшим стимулятором трудовых усилий персонала, направленных на укрепление нынешних позиций фирмы и подготовку к занятию новых позиций в будущем. Далее, японская семья строится на основах незыблемой иерархии зависимостей (отец семейства — глава семьи, после его смерти главой становится старший сын, свекровь — госпожа невестки и т. д.). Перенесение этих шаблонов в производственную среду не только не создает противоречий между начальниками и подчиненными, а наоборот — существенно их ослабляет. Наконец, наличие в семье слабой ее части всегда создавало благоприятную атмосферу для появления сильных личностей, способных вести и опекать слабых. В микрокосме фирмы это, собственно, неписаное правило оборачивается выпячиванием опеки подчиненного со стороны начальника. По японским взглядам, руководитель, т. е. сильный, всегда побуждает подчинённого, т. е. слабого, к развертыванию всех его способностей. Считается, что старший всегда одобряет правильные действия младшего и критикует неправильные. Японская философия руководства людьми ориентирует менеджеров проявлять внимание к подчиненным, опекать и защищать их, т. е. быть хорошими «сэмпаями». Следует подчеркнуть еще раз, что никаких официальных инструкций по поводу этих взаимоотношений в Японии не имеется, все обусловливается социальными нормами. В японской действительности открытая конфронтация в системе подчинения практически отсутствует, случаи неповиновения старшим или отказы выполнить указания наблюдаются крайне редко. Даже если у работника возникает по отношению к старшему чувство негодования, он никогда не выскажет его в непосредственном общении со старшим. Таким образом, менеджеры на японском предприятии обладают абсолютной властью. Было бы ошибкой, однако, приписывать на этом основании японским менеджерам черты тиранов. Впрочем, они ни в коем случае и не мягкотелые покровители. Менеджеры оказывают сильнейшее давление на рабочий класс. Но, облекая это давление в покровы социальных и национальных норм, добиваются серьезного смягчения протестов с его стороны. Эксплуатация рабочего класса в Японии выступает в особо утонченных формах, нередко позволяющих нацеливать рабочих на труд во имя процветания "их" фирмы. Ведь для «своей фирмы», считают многие рабочие, стоит и попотеть. Групповая атмосфера унифицирует поведение людей, мобилизует их на достижение целей фирмы.

«На японских предприятиях функционируют рабочие группы с числом работающих 4—6 человек ц более. Оптимальной признается группа в 10—20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. По общему мнению исследователей, японские менеджеры с неохотой допускают существование групп, состоящих более чем из 25 человек, так как это, по их мнению, приводит к расщеплению единого устремления группы, что выражается в ослаблении сплоченности. Рабочие группы численностью в 40 человек —- большая редкость. »⁶ Приверженность японских менеджеров к малым группам некоторые иностранцы объясняют необходимостью осуществлять неослабный контроль за деятельностью работников. Однако на самом деле это не так.

 «Понаблюдав за сборкой автомобилей на конвейерах в США и Японии, — пишет американский социолог Э. Вогель, — подмечаешь две совершенно разные картины. Американский сборочный цех напоминает армейский плац. На первом плане маячат фигуры мастеров, которые только и делают, что смотрят, как бы рабочие как-нибудь не схалтурили. Мастера кричат на рабочих, рабочие огрызаются на них. На японском предприятии все совершенно по-другому. Там и мастеров-то не видно. Рабочие заняты своим делом. Им незачем высказывать свое недовольство. Создается впечатление, что рабочие озабочены лишь тем, чтобы постоять за престиж своей компании» ⁷

 Стремление  японских менеджеров создавать  на предприятиях малые группы  объясняется особой национальной  приверженностью к групповому  взаимодействию. Чувство принадлежности к группе так сильно укоренилось в психологии японцев, что вне ее они не мыслят своего существования. Такую группу может образовывать семья, родственники, друзья и т. д. На производстве — это рабочая группа. Чтобы сохранить единство группы на японских предприятиях, соперничество между отдельными работниками не поощряется. Считается, что оно внесло бы в поведение рабочих разлад, породило бы антагонизм и воспитало бы индивидуалистические наклонности. Вместе с тем соперничество между группами, т. е. групповая конкуренция, всемерно стимулируется. Японцы считают, что в условиях групповой конкуренции вырастают и укрепляются все групповые добродетели, но главное, солидарность членов группы.

 В результате  совместной деятельности у членов  рабочих групп возникает ощущение  автономии, свободы поведения.  В таких условиях атмосфера  группы воспринимается ее членами,  как нечто близкое, понятное. По  этой причине задачи группы, которые  на самом деле вытекают из  общих задач фирмы, становятся  для членов группы близкими, «своими».

Старшее поколение  японцев часто сетует на молодежь за «новые», вроде бы не укладывающиеся в прежние представления взгляды. Однако руководство фирм, нанимая  все большие и большие контингенты  молодых работников, не испытывает в связи с этим особых затруднений. Практика их функционирования показывает, что молодые люди попадают на службе в жесткую схему направленной социализации и в положенное время приобретают все нужные качества. Атмосфера рабочих групп перемалывает любого строптивца.

Во время реализации целей японцы способны па большие  жертвы. Нередко в угоду группе они отказываются от личных благ, терпят невзгоды. Тяга японцев к групповому взаимодействию необычайно сильна. Японский бизнес извлекает из всего этого немалую выгоду. Главное, конечно, это обеспечение высочайшего уровня трудовой дисциплины. Известно, что дисциплина, как интегральное целое, воспитывается только в системе коллективных действий. Вне их обычно формируются лишь отдельные элементы самодисциплины, да и то в основном те, что олицетворяют сугубо индивидуалистические черты характера. Коллективные действия дают выход многим дремлющим задаткам людей. Один американский бизнесмен, изучавший обстановку на японских предприятиях, пришел к следующему выводу: «Я глубоко убежден, что каждый из десяти американцев на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев на голову выше десяти американцев». Коллективные трудовые действия японцев, как видно, складываются из усилий малых групп. Для придания этим группам необходимой направленности на японской фирме культивируется специфический моральный дух.  

4. Культивирование  корпоративного духа  фирмы 

 «Пожизненный»  наем работников, оплата труда  и должностное продвижение персонала  по старшинству, наконец, культивирование  психологии малой группы —  все это составные компоненты  японского менеджмента. Цементирующей силой этих компонентов является корпоративный дух фирмы.

 Исследователи  управления предприятиями в Японии  обозначают его различными терминами — лояльность, приверженность, идентификация и т. д. Э. Вогель, например, подчеркивает: «Кроме экономических стимуляторов трудовой активности руководители японских фирм прилагают много усилий к тому, чтобы идентифицировать работника с фирмой» В сущности, Вогель пишет о воспитании у работников чувства приверженности к организации. В принципе речь во всех этих случаях идет о феномене, который прослеживается в поведении людей, разделяющих идеалы организации и переживающих чувство принадлежности к ней. Этот феномен, получивший название «корпоративный дух», введен в научный оборот в начале XIX в. К. Клаузевицем.