Особенности жестких иерархических структур управления

Министерство  образования и науки российской федерации 

(минобрнауки  россии)

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования 

«Санкт-Петербургский  государственный политехнический  университет» (ФГБОУ ВПО «СПбГПУ»)

Институт менеджмента и информационных технологий

(филиал) федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский  государственный политехнический  университет» в г. Череповце (ИМИТ «СПбГПУ»)

Кафедра финансов

контрольная работа

Дисциплина: «Теория организации»

Тема: «Особенности жестких иерархических структур управления»

Выполнил студент группы з.124в   Китов Андрей Валерьевич

№ варианта        № в списке группы 8

Руководитель     Ковалева Галина Александровна

                «_______» _________________________20___ г.

        __________   __________________

  отметка о зачете           подпись преподавателя

г. Череповец

2013

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1 Сущность и принципы построения  организационной структуры…………...4

1.1 Понятие жесткой структуры  управления……………………………………4

1.2 Цели и функции системы  управления……………………………………..4-8

1.3 Принципы построения организационной структуры управления……….8-9

2 Анализ особенностей  жестких иерархических структур  управления……...10

2.1 Принципы организации иерархической  структуры управления….......10-11

2.2 Особенности структур, основанных на горизонтальном  руководстве…………………………………………………………………...11-14

2.3 Особенности структур, основанных на вертикальном линейном  руководстве…………………………………………………………………...14-17

3 Преимущества и недостатки  жестких иерархических структур  управления……………………………………………………………………….18

3.1 Положительные характеристики жестких иерархических структур…18-21

3.2 Отрицательные качества  жестких структур управления……………...21-23

Вывод………………………………………………………………………….24-25

Литература……………………………………………………………………….26

Введение

Данная тема является актуальной для каждой организации. В условиях административно-командной экономики проблема соответствия организационной структуры управления целям и задачам организаций, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на неё, не изучались. Этот период характеризуется построением организационных структур бюрократического типа с жесткими иерархическими связями, высоким уровнем формализации, централизованным принятием решений. Данная структура считалась идеальной и эффективной. В то же время, совсем не учитывалось, что организационная структура и её управление не могут быть стабильными, т.к. они должны постоянно корректироваться и совершенствоваться в соответствии с условиями, которые постоянно изменяются, т.е. не являются статичными и постоянными.

Существуют следующие  типы структуры управления: линейная (иерархическая), функциональная, функционально-линейная, девизиональная, адаптивная. Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях - это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене - на уровне бригады - применяется линейная, в среднем - на уровне цеха - функциональная, а на уровне предприятия - линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

В условиях рыночной экономики  предприятиям и организациям необходимо своевременно реагировать на изменения внешней среды и адаптировать эти организационные структуры к этим изменениям.

1 Сущность  и принципы построения организационной  структуры

1.1 Понятие жесткой структуры управления

Структура организации - это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связи, они подразделяются на линейно-функциональные, дивизиональные и матричные. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.

Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения - каждого исполнителя.

1.2 Цели и функции системы управления

Все множество целей  организации можно разделить  на 4 вида:

1. Экономические - получение прибыли от реализации продукции, работ, услуг;
2. Научно-технические - обеспечение современного научно-технического уровня продукции и разработок, совершенствование технологий и прочее;
3. Производственно-коммерческие - производство и реализация продукции или услуг в заданном объёме и с необходимой ритмичностью;
4. Социальные - достижение необходимой степени удовлетворения социальных потребностей работников [2, C. 47].

В современных условиях в качестве генеральной цели может  быть представлена экономическая цель. При построении системы целей  принят тот факт, что в дальнейшем типовой вариант структуры будет  формироваться по функционально- целевому признаку как наиболее распространенному.

Поскольку социальная цель является основой формирования целевой  направленности системы управления предприятием (УП), то структуризация этого  вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:

1. Планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);
2. Организация и регулирование (координация действий для достижения результата);
3. Учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);
4. Стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

Планирование - это начало и основа управления. Различают стратегическое, оперативное и текущее планирование. Любой план должен удовлетворять принципам:

1. Быть экономически обоснованным и рациональным;
2. Опираться на реальные возможности организации;
3. Должен быть достаточно гибким для внесения изменений без ущерба для достижения поставленных целей [5, C. 97].

Организация - создание такой систем, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей, экономические отношения, технические средства.

Хороший организатор  не тот, кто хорошо работает только сам, а то у кого работают хорошо и подчинённые. Основные принципы управления:

1. Чёткое разделение труда;
2. Чёткая регламентация полномочий и степени ответственности каждого работника;
3. Строгая дисциплина;
4. Принцип единоначалия;
5. Принцип единства направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, единого руководителя;
6. Подчинённость личных интересов общим интересам;
7. Справедливое вознаграждение работникам;
8. Централизация в системе управления;
9. Четкая регламентация полномочий руководителя;
10. Принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;
11. Принцип стабильности рабочих мест;
12. Поощрение инициативы низовых работников.

Формы организации деятельности:

1. Делегирование полномочий (передача части управленческих функций более низкому уровню, но с сохранением ответственности);
2. Регламентирование прав. Обязанностей, профессиональных функций (юридическое оформление прав в должностных инструкциях, трудовых контрактах);
3. Создание организационной структуры;
4. Нормирование трудозатрат и норм времени;
5. Инструктаж работников;
6. Принятие управленческих решений.

В структуре предприятия  выделяют подсистемы:

1. Технологическая система поведения;
2. Формальная организационная структура (структура подчинения прав, обязанностей, зафиксированная в юридических документах);
3. Внеформальная структура (решение деловых задач не по формальным правилам, а на основе человеческих отношений. Чем более выражена внеформальная структура, тем хуже предприятие);
4. Неформальная межличностная структура отношений в коллективе, симпатии, антипатии [7, C. 63].

Различают три вида контроля:

- текущий по отклонениям; 

- упреждающий для недопущения  отклонений, предупреждения сбоев,  является базой для корректировки действий;

- результирующий.

Стимулирование - необходимо для того, чтобы вызвать высокую  мотивацию, желание сотрудников выполнять поставленную задачу наиболее эффективно.

Система целей для  УП рассматривается двояко. С одной  стороны она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в  праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

Система целей служит базой для определения состава  функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство организации, заместители руководителей (включая линейных руководителей , которые одновременно являются и объектами управления), руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами). Объектами управления являются все сотрудники организации.

Современная концепция  УП склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций  непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую  профессиональную и методическую помощь.

1.3 Принципы построения организационной структуры управления

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность  принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правками и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними  факторами, но и факторами внешней  среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой [8, C. 178].

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с  точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально  развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

В целом рациональная организационная  структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

1. Обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;
2. Быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;
3. Иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;
4. Быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций [4, С. 55].

2 Анализ особенностей жестких иерархических структур управления

2.1 Принципы организации иерархической структуры управления

Иерархическая или бюрократическая  структура строится на следующих  принципах, сформулированных Максом Вебером (концепция рациональной бюрократии):

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
2. Вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
4. Вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
5. Принцип квалификационного отбора, в соответствии, с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями [3, C. 14].

Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

С системной точки  зрения, структура - важнейшая характеристика организации. Это удобная модель, которая позволяет понять взаимосвязи  и взаимодействия частей системы.

В любой организации  можно выделить составные части, которые взаимодействуют между  собой в определенном порядке. Это  и есть структура. Меняя способ разделения, можно изменять порядок взаимодействия частей и, в итоге, результаты всего  целого. Каждая подсистема любой организации (техническая, технологическая, информационная социальная, финансовая и др.) состоит из взаимодействующих частей, имеет структуру и сама является структурной частью организации. Взаимодействие все частей организации должно обеспечить ее работу. Это происходит благодаря существованию важной организационной структуры - управления [4, C.88.]

Иерархическая Структура  управления - один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления [4, C.89.]

Таким образом, любое  звено структуры управления представляет собой единство задач управления, ресурсов, предназначенных для их решения, и исполнителей этих задач.

2.2 Особенности структур, основанных на горизонтальном руководстве

К структурам, основанным на горизонтальном руководстве относятся:

1. Функциональная структура;
2. Дивизиональная структура.

Дивизиональная  включает в себя структуры:

1. Продуктовую структуру;
2. Структуру по территориальному признаку (региональная);
3. Структура, ориентированная на потребителя.

Функциональная (многолинейная) организационная структура  управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций  по конкретным вопросам возлагается  на специалистов, то есть каждый орган  управления (либо исполнитель) специализирован  на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные  подразделения (отделы), например отдел  маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия  и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что  создает двойное подчинение для  исполнителей.

Ключевыми фигурами в  управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения [4, C. 148].

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции  или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу  является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально-продуктовой  структуры управления создаются  отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Данный тип организационной  структуры находит применение в  достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Если деятельность предприятия  охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию  предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

2.3 Особенности структур, основанных на вертикальном линейном руководстве

Линейная организационная  структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный  имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам  руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Как видно из схемы, в  линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а  каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре  система управления организацией компонуется  по производственному признаку с  учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура  управления является логически более  стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная  структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Плоские организационные  структуры применяют в небольших  фирмах при решении сложных задач  в условиях значительной неопределенности. В таких структурах сравнительно немного уровней управления, поэтому каждому руководителю подчинено большее количество сотрудников, чем оптимальное число, принятое для иерархических структур (определяемое Р. Фелком).  

Простейшая двухуровневая «плоская» вертикальная структура, как наиболее гибкая, адекватно реагирующая на изменения ситуации, и до настоящего времени остается весьма распространенной среди российских производственных управленческих структур. В таких системах информация менее подвержена искажениям, так как информационные каналы короче и ее трансформация при переходе с одного уровня управления на другой минимальна [10].

Высокая структура отличается большим числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников.

В высокой структуре  акцент на вертикальные коммуникации сильнее просто потому, что на каждого руководителя приходится меньше подчиненных. В результате для достижения горизонтальной координации, при прочих равных условиях, требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Такие потоки приводят к искажению и ослаблению власти, так как распоряжения и информация передаются, намеренно или нет, в искаженном виде.

Каждый дополнительный уровень - это особенно характерно для  большого бизнеса - увеличивает трудности  подготовки новых менеджеров, во-первых, увеличивая время, необходимое им, чтобы подняться наверх, во-вторых, превращая людей, поднимающихся по лестнице власти, скорее в штабных работников, чем в менеджеров.

Сегодня в крупных  компаниях насчитывается до 12 ступеней между руководителем нижнего уровня и президентом компании [10].

Суть линейно-штабная  структуры заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и  т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе.