Отбор персонала на предприятии

АГЕНСТВО ПО УПРАВЛЕНИЮ ГОСУДАРСТВЕННЫМИ

УЧРЕЖДЕНИЯМИ  ПЕРМСКОГО КРАЯ

БГОУ СПО «ПЕРМСКИЙ  РАДИОТЕХНИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ

ИМ.А.С. ПОПОВА» 

Контрольная работа

по дисциплине «Управление  персоналом»

вариант № 5

Выполнила:

Якимова А.Н.

Студент группы:

ДОУ-11-32

Руководитель:

Бабикова С.Н.

Пермь,2013

1.Отбор персонала на предприятии.

Отбор персонала  — это серия мероприятий и  действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления  из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для  вакантного места работы.

При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут  способствовать их более легкому  вхождению в организацию и  быстрому выходу на уровень рабочих  показателей, отвечающих установленным  требованиям.

В различных источниках встречается достаточно большое  количество принципов рационального  отбора персонала организации. Приведем некоторые из них:

1. Невозможность  действенного отбора претендентов  без знания требований к вакантной  должности. Отсюда исходит необходимость,  во-первых, определения набора знаний  и профессиональных навыков для  занимающего открытую для найма  позицию и формирования личностных  требований к нему, во-вторых, выявления  того способа поведения и действия  кандидата в рабочей группе, к  которой предполагается его прикомандировать.

2. Отбор претендентов  не всегда должен проходить  относительно жестких требований, которые выставляет вакантная  должность. Из этого следует,  что на практике наиболее пригодный  кандидат – это не всегда  абсолютная копия сформированного  предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить  с позиций лишь относительного  сходства характеристик. Многие  должности описываются «усредненными  требованиями» и поэтому предполагают  «только в среднем способных  сотрудников».

3. Необходимость  избегать сознательных и несознательных  субъективных влияний на отбор  претендентов, например, протекции  или предубеждений. Несознательные  предубеждения по отношению к  кандидату чаще всего являются  следствием так называемых «перенесенных  заблуждений» оценщика. К ним  относятся:

1 «эффект раздутой  двери», который основывается на  том, что оценщик склонен к  переоценке ярко выраженных особенностей  нанимаемого;

2 «эхо прошедшего»,  возникающее вследствие того, что  оценщик проецирует определенные  позитивные или негативные воспоминания  о знакомом человеке (схожие фамилия  или имя, выговор и др.) на  нанимаемого, и в соответствии  с ними выносит ему оценку;

3 образование типичных  ошибочных мнений и толкований, согласно которым, единичные физиогномические  особенности (например, высокий или  низкий лоб) расцениваются как  гарантированные признаки определенных  способностей или свойств характера.

Любой из этих видов  заблуждений может привести к  авансированной симпатии или антипатии  по отношению к претенденту и  этим фальсифицировать объективный  отбор кандидатов.

4. Необходимость  принятия во внимание не только  уровня профессиональной компетентности  кандидатов, но и то, как они  будут вписываться в культурную  и социальную структуру организации.  Организация потеряет больше, чем  найдет, если наймет на работу  квалифицированного кандидата, но  не способного установить хорошие  взаимоотношения с коллегами  по работе, с клиентами и руководителями.

Следуя первому  принципу, предприятие-работодатель руководствуется  при отборе профилем требований к  будущему работнику, который разрабатывается  в службе управления персоналом. Профиль  требований формируется с помощью  следующих критериев отбора: профессиональные критерии (образование и опыт); физические критерии (физическая природа кандидата); психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.); социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

Формируя профиль  пригодности, или «идеальный портрет» предполагаемого работника, критерии отбора дают «старт» началу селективного процесса. С течением времени они  могут изменяться по одной или  нескольким позициям, что отражается на дальнейшей селективной процедуре.

Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм или технологию отбора претендентов на вакантные должности.

В центре отбора персонала  — стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. С помощью механизмов диагностики  пригодности специалисты службы управления персоналом должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое  соответствие можно истолковывать  как необходимое.

Для осуществления  этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему  отбора. Проводят один или два предварительных  отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы — от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями  об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кандидатов будут различаться  даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее, развитие философии  отбора может помочь организации  поддержать и усилить общую стратегию  бизнеса и желаемые в будущем  направления его развитии. В литературе чаще других рассматриваются три  основных концепции отбора персонала:

1) найм для соответствия  или поиск «новой крови»;

2) найм для текущей  работы или долгосрочной организационной  карьеры;

3) найм подготовленных  или найм подготавливаемых.

 
Организация отбора персонала на предприятии  

Классическая процедура  отбора, используемая наиболее крупными фирмами, включает 6 ступеней.

Ступень 1. Предварительная  отборочная беседа. Эта работа проводится по-разному в разных фирмах. Для  некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в  отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются самые общие  данные о претенденте (образование, внешний вид, определяющие личностные качества). После этого удачливые  заявители направляются на следующую  ступень отбора.

Ступень 2. Анализ документов или этап бесконтактного общения  заключается в исследовании пакета документов менеджером по персоналу  и профессиональными экспертами. От нанимаемого требуются письмо-заявление  в объеме не менее 15 строк, написанное от руки, автобиография, свидетельство  об образовании и квалификации, анкета, рекомендательные письма с прошлого места работы или учебы, фотографии в анфас и профиль, как правило, цветные. С биографией, заявлением и  анкетой, помимо менеджеров, работают графологи, дающие экспертное заключение по устремлениям претендента, степени  его самообладания, инициативности, уравновешенности и т. п. Фотографии изучаются физиономистами с помощью специальных таблиц, содержащих 198 отдельных признаков.

Ступень 3. Беседа по найму. Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой  из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель любого вида беседы одна – знакомство с претендентом. Однако эти три  вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы первого  типа проводящий ее не отклоняется  от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы заявителя на специальном бланке. Такой подход не позволяет получить достаточно широкого представления  о заявителе,т. к. не дает возможности  приспособить ход беседы к ответам  претендента.

Ступень 4. Тесты  для найма. Речь идет о средстве измерения  качеств человека, необходимых для  результативного выполнения работы. Например, для секретаря такими способностями  могут быть умение печатать на машинке, стенографировать, требуются и определенные личностные качества.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. В тех  случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту  запро_и, объективность оценки не может  гарантироваться, т. к. многие люди не захотят  писать свое истинное мнение о человеке, который может это прочитать. Поэтому в последнее время  чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить заявителя по определенному  перечню качеств. Еще более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику, чтобы обменяться мнениями и выяснить какие-то интересующие вопросы.

Ступень б. Медицинский осмотр. Некоторые  фирмы, требуя проведения медосмотра, мотивируют это следующими причинами:

-необходимостью знания физического состояния заявителя в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;

-необходимостью предотвратить прием переносчиков заразных болезней;

-необходимостью определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование  анализов крови и мочи с целью выявления у заявителя особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора.

Японские психологи определяют характер человека по группе его крови. По их мнению, обладатели 1 группы –  хорошие друзья, второй – максималисты, часто переживающие стрессовые состояния, обладатели третьей группы – властные и творческие личности.

8 последние годы на Западе  широко обсуждается комплекс  вопросов, связанных с проверкой  на предмет употребления наркотиков. Это проблемы как этического  и юридического порядка, так  и медико-биологического, т. к.  достоверных тестов пока не  существует, в трети случаев результаты  их оказываются ошибочными.

Использование перечисленных технологий отбора персонала может быть весьма эффективным средством достижения успеха и российских фирм. Однако, и  они не дают стопроцентной гарантии. Так, человек, идеальный для какой-то работы, может не вписаться в коллектив, где ему предстоит работать. Но это уже другое направление деятельности менеджера по персоналу – профориентационная и адаптационная работа.

И еще одна рекомендация для отбора кадров. Если все у претендента  кажется нормальным, но Вы почему-то сомневаетесь, не принимайте решения  о приеме. Интуиция играет очень  важную роль, доверяйте ей.

Методы отбора персонала  

Независимо от того, идет ли речь о  внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям  может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может  включать в себя:

• предварительный  отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной  документации: резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.);

• сбор информации о кандидате (от других людей);

• личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты  профессиональных способностей);

• групповые методы отбора;

• экспертные оценки;

• собеседование/интервью.

Последним этапом на стадии отбора персонала  является заключение контракта. Контракт – это соглашение двух сторон, каждая из которых имеет равные права  на стадии установления контрактных  условий. Контракты могут быть следующих  видов:

1. В форме трудовых договоров.

2. В форме внутрихозяйственных  договоров.

3. В форме гражданско-правовых  договоров.

2.Управление конфликтов  на предприятии.

Конфликт - столкновение противоположно направленных тенденций в психике  отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием  взглядов, позиций, целей.

Три основных компонента конфликта:

1. В конфликте всегда  присутствует противоречие, возникающее  из-за различия интересов, ценностей  или нормативных представлений  сторон.

2. В конфликте всегда  затрагиваются значимые для человека  интересы или представления, что  является причиной выраженных  отрицательных эмоций у участников  и становится часто основным  препятствием в поиске разумного  выхода из создавшегося положения.

3. Конфликт также обязательно  предполагает элемент конфликтного  поведения-противодействия, возникающего  при попытке решить противоречие.

У. Мастенбрук в  своей работе "Управление конфликтными ситуациями и развитие организации" предложил несколько иную классификацию  конфликтов:

1) Конфликты  делового ("инструментального") характера  могут быть вызваны многими  причинами: неясные приоритеты  или отсутствие консенсуса относительно  приоритетов; отсутствие взаимопонимания  и недоразумения, неадекватная  коммуникабельность; неловкость в  подходе к проблемам; недостаточный  обмен идеями и мнениями и  недостаточная их координация;  неясное разделение задач.

2) Конфликты  социо-эмоционального характера  могут быть связаны с предубеждениями  против имиджа определенного  лица, который он культивирует, а  также с вопросами признания  и доверия. Конфликты могут  быть связаны с личными отношениями,  то есть с взаимодействием  людей друг с другом и возникающими  при этом реакциями, включая  сильные негативные чувства.

3) Конфликты,  связанные с ведением переговоров,  происходят при распределении  недостаточных, ограниченных ресурсов (деньги, оборудование, площадь, интересная  работа, автоматизация и др.), поскольку  каждая сторона старается добиться  большей выгоды для себя.

4) Конфликты,  связанные с отношениями силы  и зависимости, проявляются в  виде соперничества за усиление  своей стратегической позиции.  При отношениях "горизонтального"  характера они проявляются в  виде соперничества, при отношениях "вертикального" характера  - в виде сопротивления низшего  звена высшему, "сопротивления  изменению" и борьбы низшего  звена за большую автономию  и против контроля.

Причины возникновения конфликтов

Исследователи используют удачное  сравнение конфликта с айсбергом: его поверхностная часть имеет  глубинные мотивы, которые обусловлены внутренними причинами.

В общем виде эти причины  можно разделить на три группы:

1) возникающие в процессе  труда. Среди них следует назвать  факторы, препятствующие выполнению  людьми своих обязанностей (невыполнение  функциональных обязанностей в  системе "руководитель - подчиненный", которое не обеспечивает надлежащие  условия для успешной деятельности  подчиненных); также факторы, препятствующие  достижению таких целей, как  высокий заработок, благоприятные  условия труда и отдыха; наконец,  конфликты нередко бывают порождены  несоответствием поступков одного  из сотрудников принятым в  коллективе нормам и жизненным  ценностям.

2) вызываемые психологическими  особенностями человеческих взаимоотношений.  К этой группе относятся взаимные  симпатии и антипатии людей,  ведущие к их совместимости  или несовместимости.

3) обусловленные личностными  особенностями сотрудников организации.  В этом случае имеется в  виду не только неумение человека  контролировать свои эмоции, агрессивность,  но и социально-демографические  характеристики (например, для женщин  характерна тенденция к большей  частоте конфликтов, связанных с  их личным потреблением, когда  как для мужчины - непосредственно с трудовой деятельностью).

Проблема выявления причин возникновения конфликтов занимает ключевое место в поиске путей  их предупреждения и разрешения. Трудно регулировать конфликт без знания движущих сил его развития.

Предотвращение и разрешение конфликтов. Устранение конфликтных ситуаций в коллективе - одна из основных задач менеджеров и руководителей. Не менее важную роль в их деятельности играет и работа по предотвращению таких ситуаций. Значительно сократить количество конфликтов в компании позволяет грамотная политика руководства по отношению к сотрудникам. Очень важно создать в компании четкую организационную структуру бизнеса, направленную на эффективное взаимодействие всех его участников. При этом профилактика конфликтов обязательно должна основываться на специфике конкретного предприятия.

Предупреждением конфликтов могут заниматься:

· субъекты, желающие обезопасить  себя от роли противоборствующей стороны  или пособника конфликта;

· субъекты, желающие оказать  помощь другим, предотвращая возникновение  конфликта и заранее зная, что  роль противоборствующей стороны им не придется выполнять.

Деятельность по предупреждению конфликтов разнообразна и во многом зависит от характера самого конфликта.

Совершенствование организации  и управления деятельности людей  является мощным фактором предупреждения многих конфликтов не только в процессе труда, но и в быту.

Соблюдение следующих  принципов управления позволяет  предотвратить возникновение многих конфликтов:

1. Принцип инструкций. Его  суть заключается в предпочтительности  управления с помощью правил  и инструкций, а не приказов  и распоряжений. Так, на каждую  должность обязательно следует  создать и утвердить руководителем  инструкцию о должностных обязанностях. Эта инструкция должна представлять  собой не формальный документ, а реальные и конкретные требования  к человеку, занимающему эту должность.

2. Принцип оперативности.  Руководитель обязан оперативно  реагировать на происходящее  в трудовом коллективе, чтобы  подчиненные постоянно ощущали  оценку собственной деятельности. Отсутствие оперативной и адекватной  реакции руководства на определенные  действия воспринимается сотрудниками  как попустительство.

3. Принцип воспитания. Руководству  следует постоянно убеждать и  разъяснять подчиненным целесообразность  своих требований. Руководитель  также должен своим поведением  соответствовать этим требованиям.  Любое отклонение от них должно  быть отмечено как поощрение  или наказание.

4. Принцип терпения. Во  взаимоотношениях с подчиненными  руководитель обязан проявлять  бесконечное терпение и такт. Владение им человековедческими  технологиями и личностный положительный  имидж помогают преодолевать  давление деструктивного субъективного  потенциала.

5. Принцип делегирования.  Делегирование полномочий подчиненному  эффективно только в случае, если  управленческая ответственность  остается за руководителем, а  подчиненному передается исполнительская  ответственность.

6. Принцип ответственности.  Подчиненный должен отвечать  только за то, на что он в  состоянии влиять.

7. Принцип конструктивной  критики. Этот принцип конкретизируется  в ряде правил:

• изъять из критики обвинительное "жало" и сместить акцент на конструктивные предложения;

• замечания делать наедине  и стараться не задевать самолюбие  людей другими способами;

• предоставлять возможность  полностью высказаться оппоненту, не отвергать его сразу и резко;

• поддерживать доброжелательный и спокойный тон разговора;

• указывая на ошибку, начинайте  с похвалы;

• используйте косвенную  форму критики (вымышленного лица или  похожий случай);

• не употребляйте неоправданных  приемов усиления аргументации типа: "У Вас всегда так... ", "Сколько  раз я говорил... " и так далее;

• не требуйте немедленного признания ошибок и согласия с  вашим мнением, давайте время  на раздумья;

• делайте так, чтобы недостаток выглядел легко исправимым;

• говорите только о деле и не переходите на личности, проявляйте заботу о достойном имидже подчиненного 

Прямые, или открытые, пути разрешения конфликтов:

1. Директивный - настойчивое  утверждение своей точки зрения. Этот метод не самый эффективный,  но зато именно к нему и  прибегает большинство людей.  Между тем его использование  выгодно далеко не во всех  ситуациях.

2. Сотрудничество - находится  наиболее приемлемое для конфликтующих  сторон решение, а оппоненты  превращаются в партнеров. Это  один из самых сложных путей,  но самых эффективных.

3. Игнорирование конфликта.  Такой путь вовсе не означает  поражение одной из сторон. В  этом случае происходит сглаживание  атмосферы, выжидание более благоприятного  момента для решения проблемы.

4. Компромисс - перестройка  собственного поведения и уступки  с учетом точки зрения подчиненных.  Очень важно разграничить с  сотрудничеством. Этот метод близок, но предполагает более поверхностный  уровень.

Однако помимо прямых, открытых методов разрешения конфликтов существуют, может быть, менее заметные, но не менее эффективные скрытые, косвенные  методы. Они носят характер опосредованных скрытых воздействий.

Как наиболее эффективные  специалисты выделяют:

1. Принцип выхода чувств. Если человеку дать возможность  беспрепятственно выразить свои  отрицательные эмоции, то постепенно  они сменяются положительными  и снимают напряжение в коллективе. Смех, шутка вызывают тот же  эффект.

2. Принцип эмоционального  возмещения. Человек, который обращается  с жалобами, должен рассматриваться  как страдающее лицо. Даже если  совершенно ясно, что пострадавшим  является не он, а именно его  недруг.

3. Принцип обнаженной  агрессии. Посредник намеренно предоставляет  конфликтным сторонам возможность  выразить свою неприязнь друг  к другу. При третьем лице, как  правило, ссора не достигает  таких крайностей, чтобы пришлось  в буквальном смысле разнимать  враждующих. Дав им выговориться, посредник не отпускает их, а  продолжает работу. Он предлагает  каждому из них, прежде чем  ответить оппоненту, повторить  его последнюю реплику. Это  дает ему право высказаться.  Обычно при этом обнаруживается, что ссорящиеся не в состоянии  правильно воспроизвести реплики  друг друга, поскольку каждый  слышит в основном себя, а обидчику  приписывает слова, которые в  действительности не были произнесены.  Фиксируя внимание на этом  факте, посредник принуждает их  к добросовестному слушанию друг друга.

3.Практическое задание.

При поиске источников привлечения персонала следует  рассматривать как внутризаводской (внутрифирменный), так и внешний  по отношению к предприятию рынки труда.

В целом внутризаводское привлечение следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно получить повышение.

Вначале нужно обратиться к внешним либо внутренним источникам;

Далее рассмотреть  самые лучшие кандидатуры на должность  старшей горничной;

Проводим собеседование  и отбор более подходящей;

Оценка собеседования;

Если кандидат по всем требованиям подходит ,то принимаем  на эту должность;

Заключение трудового  договора и оформление всех документов, требуемых в кадровый отдел.