Отчет о реструктуризации ЗАО «Строй-Алтис»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ   ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ   УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«АЛТАЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» 

        МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, МЕНЕДЖМЕНТА 

И ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

КАФЕДРА «Экономики, социологии труда и управления персоналом» 
 
 

Отчет о реструктуризации ЗАО «Строй-Алтис» 

По дисциплине: Стратегические альянсы и реструктуризация предприятий.

 
 
 
 
 
 
Выполнила студентка  1 курса магистратуры, группы 212а

Е.А. Иванова

____________________

Научный руководитель:

Профессор

С.Н.Кудрявцева

____________________

Работа  защищена

«___» _________ 2012 г. 

Оценка______________ 

Новосибирск 2012 

   1 Анализ внутренней среды ЗАО «Строй-Алтис»

1.1 Краткое описание Группы компаний

   Группа  компаний «Строй-Алтис» работает на рынке недвижимости с 1997 года и является крупным участником инвестиционно-риэлтерского рынка Московского региона, со специализацией в сегменте жилья экономического и бизнес классов. Одним из конкурентных преимуществ Группы компаний «Строй-Алтис» является то, что Группа оказывает весь комплекс услуг на рынке недвижимости, включая осуществление функций инвестора, заказчика строительства, риэлтерские услуги, услуги по оформлению прав собственности, консультации по ипотечным программам, согласование перепланировок, ремонт, дизайн и декорирование помещений, эксплуатацию и техническое обслуживание зданий, подрядные и строительно-монтажные работы. С 2008 по 2011 гг. Группой инвестировано в строительство 203 142 кв.м. жилья, в том числе в Москве – 96 656 кв.м., Московской области – 99 014 кв.м., Сочи – 8 159 кв.м. До конца 2011 г.  В октябре 2011 г. планы Группы по инвестированию строительства жилья в 2011 г. выполнены на 88,2%.

   Уменьшение  валовых поступлений (выручки) за 2009 г. – 9 месяцев 2010 г. при значительном росте объемов инвестирования в строительство жилья в натуральном выражении объясняется цикличностью процесса строительства и тем, что в производственную программу включены новые объекты, по которым в этот период проводятся проектные разработки и подготовка к строительству, не требующие таких больших инвестиций, как на стадии выполнения непосредственно строительно-монтажных работ (см. табл. 2.1) . Группа компаний планирует формирует значительный объем выручки в четвертом квартале 2006 г. В структуре привлеченных средств Группы основную часть составляют средства соинвесторов, их доля на 01.10.2006 составляет около 80%.

   Реализация  комплексных проектов позволяет  Группе компаний «Строй-Алтис» добиться существенных преимуществ в конкурентной борьбе. Во-первых, упрощается координация всех бизнес-процессов. Во-вторых, качество работ на каждом этапе подтверждается цепью гарантийных обязательств, что выгодно отличает компанию от конкурентов в глазах покупателей жилья.

1.2 Организационно - управленческий анализ

   Группа  «Строй-Алтис» объединяет 6 компаний, специализирующихся на оказании различных работ и услуг в сфере недвижимости. Основной компанией Группы является ЗАО «Строй-Алтис», осуществляющая инвестиции в строительство. Формирование Группы компаний началось в рамках главной компании ЗАО «Строй-Алтис» путем создания организационно-функциональных подразделений. В связи с увеличением объемов деятельности и с целью формализации отношений между отделами они были выделены в отдельные компании – 100% дочерние общества ЗАО «Строй-Алтис».

   В 2004 г. были учреждены:

   1. ООО  «Строй-Алтис-Эксплуатация» (ООО «ЖК-Эксплуатация»).

   2. ООО  «Управляющая компания «Строй-Алтис-Сервис» (ООО УК «ЖК-Сервис»).

   3. ООО  «Торговый Дом Недвижимости «Строй-Алтис» (ООО «ТДН «Строй-Алтис»).

   4. В  ноябре 2005 года было образовано  ООО «Строй-Алтис-Подряд» (ООО «ЖК-Подряд»), а в апреле 2006 года - ООО «Строй-Алтис – ФИНАНС» (ООО «ЖК-ФИНАНС»).

   Акционерами являются четыре юридических лица. Конечными бенефициарами Группы компаний являются физические. Они принимают все управленческие решения, осуществляют руководство деятельностью Группы компаний и в равной степени могут оказывать влияние на ее деятельность.

   После того, как в компании произошло  выделение отделов в отдельные  компании, эффективность деятельности этих уже компаний стремительно стала расти. В это время материнская компания на протяжении длительного времени испытывает трудности с организацией проектов строительства, с несвоевременностью утверждения его стадий, невыполнения в указанные сроки сотрудниками разного вида планов по проекту. В связи с этим происходила задержка начала строительства объекта на достаточно длительный срок, невыполнение плана по договорам с партнерами и контрагентами, люди, приобретающие квартиры были обмануты, были обременены ожиданием сдачи в эксплуатацию домов.

   Для выявления  проблемного места в организации  проекта строительства руководству  компании было предложено лично пройтись по всем этапам организации проекта  строительства, проследить за процессом  работы сотрудников компании, за качеством выполнением ими надлежащих обязанностей и за количеством времени, потраченного на организацию проекта.

   После проведенной работы выяснилось, что  сам процесс прохождения проекта  по разным отделам компании организован  неправильно, неэффективно. Выяснилось, что «узкое» место находится в плохом взаимодействии отдела по управлению проектами и отдела маркетинга. Требуется слишком много времени на утверждение маркетинговых исследований рынка и составления маркетингового отчета по каждому объекту строительства, информация о которых необходима в первую очередь отделу по управлению проектами для составления проекта программы строительства. После проведения маркетинговых исследований, отдел маркетинга отправляет свои заключения генеральному директору, там эти документы задерживаются на долгий срок в связи с огромным объемом работы генерального директора и только потом направляются в отдел по управлению проектами . Иначе говоря, эти две организационные единицы слишком долго «ждут» друг друга, и все это замедляет дальнейший процесс организации проектов строительства, что приводит к негативным последствиям деятельности компании, подрыву ее репутации. А направление маркетинговых исследований и описания планов маркетинга по каждому из проектов сразу генеральному директору является нецелесообразным, так как генеральный директор планирует инвестиционную программу вместе с отделом по развитию инвестиционных программ в самом начале всего процесса и только в конце согласует и утверждает организацию проекта программы строительства после того, как этот проект пройдет по всем стадиям его организации. Видимо, такой ход процесса был верным, когда рынок недвижимости еще только развивался в России, когда шла борьба за престижные площадки для застройки, борьба за лидерство в отрасли и.т.д. Но на сегодняшний день, когда Москва и Московский регион полностью застроены, имеет смысл пересмотреть ход действий компании для осуществления эффективной деятельности в таких сложных условиях. Действия должны быть направлены на разрешение настоящей ситуации с целью укрепления компании.

1.3 Финансовый анализ

   Анализ  финансовых показателей деятельности компании является одним из важных, так как такого рода анализ с применением  количественных показателей наглядно показывает ситуацию организации, в которой она находится в момент диагностики. Итак, проанализируем деятельность компании ЗАО «Строй-Алтис» за последний период ее деятельности.

   В течение 2009 г. активы Компании сократились на 29,6%.

   В первом полугодии 2010 г. активы компании выросли на 70% в годовом исчислении. При этом в значительной степени рост связан с увеличением внеоборотных активов в разделе «Долгосрочные финансовые вложения», в котором отражаются инвестиции в форме приобретения паев жилищно-строительного кооператива, а также ростом статьи «Дебиторская задолженность», которая отражает инвестиции в строительные проекты, и статьи «Незавершенное строительство» по которой отражены инвестиции Компании в качестве заказчика строительства.

   Активы  компании на последнюю отчетную дату сформированы в основном за счет дебиторской задолженности, которая составляет 52% активов, что свидетельствует о значительной доле инвестиционных проектов, в которых Компания выступает соинвестором строительства. Долгосрочные финансовые вложения на последнюю дату составляют 22% активов. Прирост долгосрочных финансовых вложений с начала 2010 г. составил 878 млн. руб. В структуре пассивов компании преобладает кредиторская задолженность, которая отражает привлеченные средства соинвесторов. Кредиты и займы формируют 16% пассивов на последнюю отчетную дату. В течение всего периода деятельности Группа ни разу не имела задолженности по погашению текущих платежей по кредитам и займам и своевременно выполняла свои обязательства по погашению долгов.

   Анализ  операционных показателей показал, что выручка компании сформирована преимущественно за счет поступлений от реализации объектов недвижимости по инвестиционным договорам. Объем выручки по итогам 2008 г. относительно предыдущего года уменьшился на 49%. Основным фактором, обусловившим уменьшение выручки, является сдача готовых объектов в 2007 году, а также начало нового длительного цикла закладки очередных объектов Группы компаний, которые будут реализованы в течение 2007 -2010 гг.

   Несмотря  на снижение выручки за 2007 г. по сравнению с 2006 г. валовая прибыль продаж за это время увеличилась в 6,6 раз. Валовая прибыль отражает разницу между суммой фактических затрат, связанных с реализацией инвестиционных прав, услуг на рынке недвижимости и величиной поступлений от реализации инвестиционных проектов, оказания услуг на рынке недвижимости. Уменьшение выручки и одновременное увеличение прибыли обусловлено следующим: проекты, стартовавшие в 2006-2008 годах, в 2008 году реализовывались крупными партиями, но с меньшей рентабельностью; в 2009 году реализация площадей по данным проектам производилась в основном физическим лицам с большей рентабельностью; а также ростом цен на рынке недвижимости .

   Рост  валовой прибыли за 2009 г. по сравнению  с 2008 г. отразился и на динамике показателей прибыльности Компании. Так, валовая рентабельность за 2009 г. составила 10,9% против 0,7% в 2008 г., чистая рентабельность составила 9% против 5,9% в 2008 г. (см. табл. 2.4).

   Чистая  прибыль Компании относительно прошлого года уменьшилась на 19% и составила 84 млн. руб. Снижение чистой прибыли, главным образом, связано с увеличением расходов от реклассификации в 2009 г. по сравнению с 2008 г. Работа в рамках Федерального Закона № 214-ФЗ предполагает активное кредитование при развитии проектов на начальной стадии, как следствие – увеличение заемных средств кредитных учреждений и увеличение расходов на их обслуживание, что привело к увеличению расходов в отчете о прибылях и убытках за 2009 год.

   Таким образом, после проведенного финансового  анализа компании ЗАО «Строй-Алтис» можно сделать вывод о том, что на момент анализа ее финансовое состояние достаточно устойчивое, что объясняется хорошими операционными показателями и показателями финансовой устойчивости.

   Данный  анализ помог выявить особенность финансовой деятельности компании в том, что на протяжении всего своего существования в качестве источников финансирования ЗАО «Строй-Алтис» использует в гораздо большей степени заемные средства, чем собственные.

   Это не является отрицательным показателем  деятельности компании, а просто исторически сложившимся фактором, который в любом случае обеспечивает эффективную и финансово стабильную деятельность компании.

1.4 Анализ информационного обеспечения

   Компания  «Строй-Алтис» использует в своей деятельности новейшие информационные технологии, которые позволяют эффективно управлять строительным производством. Постановка информационных систем была произведена лучшими специалистами России. Остановимся подробнее на описании самих информационных инструментов компании.

   Незаменимым инструментом по обработке информации в деятельности компании является система CProject. CProject – корпоративная система  управления строительным производством, которая обеспечивает необходимую  прозрачность бизнес-процессов компании, позволяет многократно сократить сроки принятия ключевых решений. Система предназначена для планирования строительного производства, финансового планирования и анализа, ведения производственного учета, анализа хода выполнения строительно-монтажных работ. Главная цель системы - повышение экономической эффективности строительства вследствие детального планирования затрат при составлении бюджета и строгого контроля за его исполнением, ранняя диагностика рисков повышения стоимости и информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений, направленных на снижение таких рисков.

   Построение  эффективной системы управления с помощью CProject обеспечивает компании «Строй-Алтис» не только сокращение времени для получения информации для принятия управленческих решений, но и позволяет увеличить производительность компании за счет осуществления многоуровневого детализированного планирования по строительным проектам и контроля выполнения планов в процессе реализации проектов.

   Инвестиционно-строительная деятельность компании постоянно сопровождается документооборотом. Для постановки документооборота компания использует не менее важную и эффективную информационную систему под названием Documentum 5i .

   Для общего управления «Строй-Алтис» использует в своей деятельности новейшую российскую разработку для управления предприятием- информационную систему Business Control. Business Control – высокопроизводительная ERP-система нового поколения, объединившая самые современные отечественные и зарубежные программные компоненты. Разработка позволяет автоматизировать любые технологические или бизнес-цепочки, конфигурировать рабочие места, запрашивать и получать расчетные показатели. Ядро программы обеспечивает быстрое формирование нужных пользователю баз данных, создание всевозможных учетных схем.

   Таким образом, рассмотрев информационное обеспечение  компании ЗАО «Строй-Алтис», можно сделать вывод о том, что осуществление деятельности организации поддерживаются самыми новыми и достаточными средствами информационного обеспечения, что обеспечивает эффективную работу компании. Техническая поддержка сервисных служб обеспечивает бесперебойную работу всех систем.

   Итак, по подведенным итогам проведенного анализа внутренней среды Группы компаний «Строй-Алтис», ситуация, в которой находится компания выглядит так:

   1. Компания  осуществляет эффективную инвестиционно  - строительную деятельность на  протяжении 10лет. Недавно компания  закончила свое преобразование  в холдинг, в который входят  шесть 100% дочерних общества;

   2. Структура  материнской компании неэффективна, так как процесс организации проекта строительства осуществляется осуществляется с потерей большого количества времени, что вызывает проблемы со сроками начала строительства объектов. Это очень негативно влияет на репутацию компании со стороны покупателей и контрагкнтов;

   3. Финансовое  состояние компании устойчивое. Преобладание доли заемных средств  финансирования деятельности над  собственными является исторически  сложившемся фактором для компании, но никак не негативным;

   4. За  анализируемый период наблюдается текучесть кадров в компании, что может в дальнейшем негативно повлиять на ее деятельность;

   5. Группа  компаний использует достаточно  эффективные и современные информационные  технологии в деятельностью, которые  значительно упрощают ее управление;

   6. Компанией  запланирована насыщенная инвестиционная  программа, которая может обеспечит  организации бесперебойное и  эффективное функционирование в  ближайшие годы [10, c.32-36].

   2 Анализ внешней среды компании ЗАО «Строй-Алтис»

2.1 Анализ макроокружения

   Макроокружения  компании «Строй-Алтис» является одним из самых важных факторов, позволяющих осуществлять эффективную деятельность организации.

   Состояние национальной экономики России в  настоящее время достаточно положительное, что обусловлено экономическим ростом, увеличением уровня доходов населения. Все это благоприятно влияет на рынок недвижимости России, а в частности на рынок Москвы и Подмосковья: население желает улучшить свои жилищные условия, уникальное административное, финансовое и культурное значение города Москва является привлекающим инвестиции фактором. Политическая нестабильность, предстоящие выборы президента РФ могут негативно повлиять на деятельность строительных компаний, например, созданием каких-либо законодательных актов, которые поспособствуют каким-либо ограничением в строительной отрасли. Государственная политика, направленная на увеличение темпов жилищного строительства и объемов предложения в скором будущем должна обеспечить достаточный уровень предложения жилья, который бы отвечал постоянно растущему спросу. Разработка законодательной базы в поддержку ипотечного кредитования является очень важным шагом развития рынка недвижимости в России. Ипотечное кредитование прежде всего дает возможность моментального приобретения жилья с разными способами оплаты. На данный момент система ипотечного кредитования прошла стадию становления и находится на стадии развития, поэтому ставка по ипотечному кредиту находится еще на достаточно высоком уровне. Но по мере распространения этого нового способа финансирования, ставка должна нормализоваться как, например, это произошло в странах Европы. Успешную и эффективную деятельность строительным компаниям, уважение и поощрение со стороны государства я является их участие в развитии социальных программ по увеличению доступного жилья. Также развитие таких программ обеспечивает постоянный рост спроса на жилье, так как в России жилье экономического класса самое востребованное.Национальные традиции, менталитет, недостаток навыков управления финансами- все эти факторы могут повлиять отрицательно на деятельность строительных организаций. Коррумпированность власти может помешать эффективной и стабильной деятельности строительных предприятий.

   Укрепляются тем самым монопольные позиции  главных монополистов. Развитие расточительства в компаниях также отрицательно влияет на руководство компании, ее развитие. Низкие расходы государства в НТП обуславливает низкое качество продукции строительных компаний. Многие компании вынуждены использовать зарубежные технологии. Неспособность нынешнего строительного оборудования обеспечить приемлемые сроки производственного процесса, достойное качество построек вызывает отрицательное отношение со стороны покупателей. Компании рано или поздно становятся неконкурентоспособными. Резко снижается доверенность со стороны клиентов, партнеров, соивесторов.

   После проведенного анализа внешней среды компании ЗАО «Строй-Алтис», можно подвести итог, что компания находится достаточно в хорошем положении со стороны влияния внешнего окружения. Строительная отрасль развивается, создаются государственные программы ипотечного кредитования и.т.д. Негативно может повлиять на деятельность компании нестабильная ситуация на политической арене в связи с предвыборной ситуацией и ,конечно же, расточительство в компании, коррупция. Что же касается ближнего окружения, то деятельность Группы обеспечена надежными партнерами, надежным собственным каналом сбыта, добросовестными и опять же надежными поставщиками. Компания является одним из лидеров отрасли, конкурентами которой являются не менее успешные компании.

2.2 SWOT- анализ

   На  основе проведенного анализа внутренней и внешней среды организации  имеет смысл провести SWOT- анализ для определения ситуации, в которой  находится компания под влиянием всех факторов, для определения проблемного поля, выявления альтернативных решений проблемы с последующим выбором наиболее подходящего варианта.

   Матрица SWOT- анализа компании «Строй-Алтис»

   Сильные стороны:

   1. Высокое  качество производимой продукции.

   2. Квалифицированный  персонал.

   3. Современное информационное обеспечение.

   4. Насыщенная  инвестиционная программа. 

   Слабые  стороны:

   1. Неэффективность  процесса организации проектов  строительства :

   - несогласованность  отдела маркетинга и отдела  по управлению проектами;

   - потеря  большого количества времени;

   - неэффективность  взаимодействия с высшим руководством.

   2. Недостаточность  источников финансирования.

   3. Текучесть  кадров.

   Угрозы:

   1. Жесткая  конкуренция: 5ключевых игроков занимают 80% рынка (в натуральных показателях).

   2. Ограниченное  количество строительных площадок в Москве и Московской области.

   3. Политическая  нестабильность. 

   Возможности:

   1. Один  из лидеров в отрасли

   Налаженные  связи сбыта, собственные сбытовые связи;

   2. Репутация  компании «Строй-Алтис»;

   3. Неудовлетворенный  спрос, рост потребности в регионе;

   4. Государственная  политика, направленная на увеличение  темпов жилищного строительства  и увеличение объемов предложения 

   После проведенного анализа становится ясно, что постоянный рост спроса на жилье  является благоприятным фактором для компании «Строй-Алтис».В то же время с возможностью переплетается угроза жесткой конкуренции, тем более в условиях ограниченности площадок для застройки в Москве и Московской области, несмотря на то, что компания является одним из лидеров отрасли . Это означает, что успешными будут те компании, у которых уже составлена инвестиционная программа на ближайшие годы. Компания «Строй-Алтис» входит в их число. Но настоящий момент для осуществления планируемой программы компании необходимы дополнительные средства финансирования. Ими могут быть привлеченные средства инвесторов, направленные на инвестирование деятельности предприятия. Для обеспечения инвестиционной привлекательности компании в выше перечисленных жестких условиях рынка, когда конкуренты не менее привлекательны для инвесторов, возможен вариант ее достижения путем повышения рыночной стоимости компании «Строй-Алтис».Ведь стоимость бизнеса- это один из основных определяющих факторов вложения средств для инвесторов. Такой вариант находит свое применение в сложившейся ситуации, так как обеспечение роста рыночной компании в данных условиях несовершенства цепочки работы компании и текучести кадров холдинга может быть обеспечен структурным преобразованием, реструктуризацией организационной структуры компании с последующим обращением непригодных организационных единиц в денежный поток. А в частности речь идет о главной компании, о полной ликвидации в ней отдела маркетинга из прежней организационной цепочки и его восстановление в виде подразделения отдела по управлению проектами, что обеспечит значительно белее эффективную деятельность материнской компании и создаст в свое время хороший денежный поток, который повлияет на увеличение рыночной цены всего холдинга

   3. Программа реструктуризации компании ЗАО «Строй-Алтис»

Оглавление 

   После проведенного анализа состояния  компании ЗАО «Строй-Алтис» выяснилось, что компания находится в ситуации возможного наступления кризисного состояния, которая заключается в том, что в настоящий момент площадки для застройки в Москве и Московской области перенасыщены.На рынке достаточно быстрыми темпами снижается предложение, в особенности в сегменте жилья экономического класса, при этом спрос на него все время растет. Таким образом, эффективную деятельность и развитие будут иметь те компании, которые на сегодняшний день уже имеют инвестиционную программу на ближайшие несколько лет. Компания «Строй-Алтис» имеет достаточно серьезные планы в плане инвестирования в строительство в ближайшее время. Проблема в компании заключается в том, что для осуществление запланированных инвестиций и дальнейшей эффективной деятельности, компании необходимы дополнительные инструменты финансирования. Выход из данной ситуации может быть осуществлен посредством реструктуризации материнской компании с целью повышения рыночной стоимости всего холдинга ЗАО «Строй-Алтис», которая обеспечит инвестиционную привлекательность для инвесторов. Как следствие реструктуризации предлагается размещение облигаций компании посредством дочерней компании Группы « ЖК- Финанс».

   Также в ходе проведенной диагностики  деятельности компании было выявлено, что существуют значительные недостатки в ходе работы компании «Строй-Алтис», а именно недостатки в процессе организации программы строительства, которая осуществляется материнской компанией. Тем самым, недостатки носят структурный характер, то есть проблема состоит в том, что существующая структура головной компании неэффективна. Также наблюдается тенденция текучести кадров всего холдинга. Поэтому предлагается осуществить реструктуризацию материнской компании на основе стоимостного подхода к реструктуризации с выбором стратегии сокращения бизнеса. Это приведет к увеличению рыночной стоимости холдинга путем образования дополнительного денежного потока после ликвидации всего отдела маркетинга головной компании с последующим восстановлением функции маркетинга в лице одной структурной единицы в отделе по управлению проектами, также появятся возможности уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Стабилизацию и рост рыночной стоимости холдинга, а также проблему текучести кадров сможет решить внедрение системы поощрения и оценки результатов структурных единиц различного уровня, как одна из составляющих модели повышения рыночной стоимости компании.