Оценка эффективности работы кадровой службы
РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ
СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «Менеджмент организации-3»
К У Р С О В А Я Р А Б О Т А
по дисциплине: «Управление персоналом»
на тему: «Оценка эффективности работы кадровой службы»
Вариант № 12
Выполнил:
Студент 2 курса
за 4 семестр
Никулушкин Евгений
Юрьевич
Когалым. 2012г
Оглавление
Введение
1. Задачи и назначение службы управления персоналом
2. Важнейшие направления деятельности служб управления персоналом
3. Функциональные обязанности и технология работы служб управления персоналом
4. Структура службы по персоналу в различных предприятиях (организациях)
5. Особенности профессионального
мастерства менеджера по
6. Оценка эффективности работы кадровой службы
Заключение
Список использованной литературы
Введение
В настоящее время развитие бизнеса требует от организаций различных размеров и форм собственности поиска все новых и новых способов, решений и технологий, позволяющих им более полно использовать имеющийся потенциал в целях приобретения и развития конкурентных преимуществ. Раньше на первом плане (в разное время) были технология производства, способы продвижения товаров и услуг на рынке, а также информация, сегодня – это персонал.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к условиям работы, учесть личностные факторы в построении системы управления персоналом организации, что в итоге способствует более эффективной работе всей организации в целом.
Таким образом, целью данной работы является показать все возрастающую роль служб по управлению персоналом в организациях.
1. Задачи и назначение службы управления персоналом
Управление персоналом – деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей.
В зависимости от размеров
организации состав служб управления
персоналом меняется, но обобщение
опыта отечественных и
Службы по персоналу эффективно работающих компаний и соответственно их менеджеры решают следующие задачи (рис. 10.1.1):
- подбор персонала
разного уровня, учет изменений,
происходящих с работниками (
- обучение, повышение квалификации или переквалификация персонала (стажировка за рубежом, обеспечение специальной литературой по профилю деятельности и иными каналами профзнаний и профнавыков);
- создание оптимальных
условий для эффективной
- социальные вопросы,
т.е. забота об отдыхе, здоровье,
жилищных условиях работников, программы
поощрения и внимания (дни рождения,
подарки к праздникам льготы
разного типа - от автомобиля до
путевки на престижные курорты)
- юридические и дисциплинарные аспекты взаимосуществования работника и организации - от разного типа контрактов до рассмотрения жалоб, конфликтных ситуаций, разъяснения полномочий;
- контакты с внешними организациями (инспекцией по труду, юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями, отраслевыми профсоюзами учебными заведениями, местными органами власти и т. д.).
Даже простое перечисление задач службы управления персоналом показывает их сложность, причем выполнение каждой из них связано с необходимостью личностных оценок персонала.
Структура кадровой службы в конкретной организации должна определяться ее функциями и задачами, а не наоборот. Другими словами, количественный состав службы управления персоналом в организации зависит от фронта выполняемого ею работ, от направлений деятельности службы управления персоналом.
2. Важнейшие
направления деятельности
В современных условиях наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач:
обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления;
контролирование роста издержек на рабочую силу;
определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешевой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран;
расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т.д.);
разработка методов поддержки работников, работающих на виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи дома и не посещающих офис.
В современных организациях функции службы управления персоналом условно можно подразделить на два вида:
- управление трудовыми отношениями;
- документальное оформление трудовых отношений.
Управление трудовыми отношениями включает следующие функции:
- планирование персонала;
- обеспечение организации персоналом;
- оценка персонала;
- профессиональное обучение и развитие персонала;
- организация системы вознаграждения и социального развития;
- координация работы
по управлению качеством
В общей сложности данные функции соответствуют функциям системы управления персоналом, описанным выше.
Оформление трудовых отношений включает следующие функции:
- подготовка кадровых приказов;
- ведение форм обязательной
первичной учетной
- оформление и учет трудовых книжек;
- ведение личных дел;
- консультирование сотрудников;
- составление и корректировка графиков отпусков;
- оформление документов,
связанных с различными
- и некоторые другие функции.
Решение данных задач осуществляется через выполнение работниками службы управления персоналом их функциональных обязанностей.
3. Функциональные
обязанности и технология
Можно следующим образом определить функциональные обязанности кадровых служб:
Советы и консультации менеджерам по выявлению и решению проблем, связанных с персоналом.
Советы и консультации менеджерам в области трудовых отношений.
Обеспечение последовательных и взвешенных взаимоотношений со всеми работниками предприятия.
Осуществление контроля за рассмотрением жалоб.
Формирование кадрового резерва и работа с ним.
Координация процедур, связанных с набором персонала.
Обеспечение соответствия с законодательством по вопросам найма.
Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными комиссиями.
Доведение до менеджеров программ оплаты труда и вознаграждения менеджеров относительно правового смысла практики зарплаты.
Регистрация и доведение до служащих программ вознаграждений.
Назначение пособий, компенсаций, пенсий и т.д.
Помощь и консультации руководству в решении проблем оплаты.
Ведение, хранение и систематизация кадровой документации.
Разъяснение основных направлений и целей кадровых программ и кадровой политики организации.
Обсуждение с руководством практических вопросов осуществления этих программ.
Работа службы управления персоналом связана с внедрением кадровой технологии. Понятие кадровой технологии включает в себя описание последовательности действий по управлению поведением людей (персонала организации) в целях достижения заданного результата, а именно: искомого состояния организации, составляющих ее групп и отдельных личностей.
Разработка технологии работы с персоналом позволяет, во-первых, упростить традиционные функции, связанные с решением текущих, повседневных задач, благодаря формулированию их в терминах частных кадровых технологий (отбора, оценки, аттестации, ведение личных дел и т.д.), требует меньших затрат сил и средств, а главное - минимизирует возможные ошибки и случайные сбои. Во-вторых, новые направления деятельности кадровых служб (прогнозирование потребности в кадрах, переориентация на развитие персонала и т.д.) благодаря технологической проработке значительно проще встроить в общий план работы (в виде последовательности определенных действий с заранее заданным результатом и во взаимосвязи с другими направлениями деятельности).
4. Структура
службы по персоналу в
Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, ее традициями, особенностями выпускаемой продукции и другими факторами.
Небольшие организации обычно не имеют служб персонала, поэтому руководители выполняют многочисленные обязанности по управлению персоналом, например составляют графики, набирают и отбирают кадры, устанавливают вознаграждения. В мелких фирмах семейного типа кадровик, как правило, отсутствует вовсе, его функции осуществляет или владелец фирмы, или линейный руководитель. При расширении дела нанимают работника для выполнения учетно-канцелярской работы, а затем и специалиста. Малые фирмы могут обращаться в специализированные фирмы, которые предоставляют им необходимые услуги по работе с персоналом, или к услугам отдельных специалистов. В средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
В настоящее время в крупных организациях служба управления персоналом состоит из следующих специалистов:
Руководитель службы по управлению персоналом, который отвечает за решение всех кадровых вопросов организации.
Менеджер по персоналу(hr-менеджер): решает все вопросы управления персоналом от кадрового делопроизводства до социальных льгот.
Однако, на практике выделяют следующие должность «менеджер по персоналу» может подразумевать выполнение различных функций. Выделяют следующие специализации hr-менеджеров:
Менеджер по компенсации. К обязанностям этого специалиста относится расчет ставок заработной платы в зависимости от трудового вклада для каждого сотрудника, а также анализ уровня заработной платы по отрасли в целом и участие в финансовом планировании организации.
Менеджер по социальным льготам. Повышать уровень заинтересованности и мотивированности персонала позволяет такой эффективный инструмент, как пакет социальных льгот. В обязанности менеджера по социальным льготам входит разработка оптимального пакета в соответствии с потребностями и возможностями организации, а также ее сотрудников, и эффективное управление им.
Рекрутер (специалист по найму). Одной из ключевых функций кадрового менеджмента является подбор подходящих специалистов на вакантные должности. Рекрутеры отвечают за обеспечение привлечения кандидатов на вакантные должности и отбор наиболее подходящей кандидатуры.
Специалист по обучению. В круг его обязанностей входит: адаптация новых сотрудников на рабочем месте (ознакомление с организацией и непосредственно с работой), а также разработка и проведение учебных мероприятий по обучению сотрудников.
Специалист по трудоустройству уволенного персонала. Такие специалисты работают с теми служащими, которых увольняют из организации. Такая должность скорее характерна для зарубежной компании, где часто заботятся о трудоустройстве своих бывших сотрудников. Специалист по трудоустройству помогает определить направление поисков новой работы, найти вакансию и подготовить резюме.
Специалист по кадровому делопроизводству. К обязанностям таких сотрудников полностью относится функция оформления трудовых отношений (ведение трудовых книжек сотрудников, подготовка кадровых приказов, ведение первичной отчетной документации, оформление больничных листов и т.д.) В связи с регулярным изменением современной российской законодательной базы специалист в области кадрового делопроизводства должен периодически повышать свою квалификацию в этой области.
5. Особенности профессионального мастерства менеджера по управлению персоналом
Активно и хорошо работающий менеджер по управлению персоналом является человеком, который способен поставить диагноз при помощи рассмотрения разнообразных аспектов обстановки на предприятии. Он учитывает размер, структуру, цели, стиль предприятия, природу служащих, задачи, характеристики рабочих групп, лидеров. Он осознает, что политика управления персоналом должна соответствовать всем этим факторам, а также и другим, если она вносит свой вклад в эффективность работы предприятия.
Необходимыми навыками и природными особенностями для менеджера по управлению персоналом являются (по мере убывания степени важности):
этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость;
коммуникабельность – умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;
умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации;
контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;
командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;
добросовестность – высокие требования к результатам своей работы;
рассудительность –
результативность – ориентация на конечный результат;
настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;
уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи;
преданность организации и деловая ориентация – готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.
Случайно ли то, что
именно этичность оказалась
Поскольку сетевые формы
организации подразумевают
6. Оценка эффективности работы кадровой службы.
Процесс оценки кадровой службы является важным составляющим элементом в процессе управления персоналом.
Оценка – это, безусловно, сквозной процесс, результаты которого, так или иначе, используются практически во всех кадровых процедурах: приеме на работу, обучении, создании кадрового резерва. Кроме того, концепция оценки персонала, принятая на том или ином мероприятии, является динамическим процессом. Она соответствует целям и задачам бизнеса и, скорее всего, будет меняться вместе с изменением бизнеса.
Чтобы управлять оценкой работы кадровой службы необходимо подчинить ее логике управленческого цикла [5]:
- Провести диагностику работы кадровой службы.
- Принять решение, составить план работы по оценки деятельности.
- Организовать процесс работы.
- Провести мониторинг.
- Внести коррективы.
Далее рассмотрим каждый этап с точки зрения применимый для подсистем кадровой службы.
Диагностика – это выявление проблем и причин их возникновения, а также установление отклонений в признаках, характеризующих состояние объектов.
Предметом диагностики выступают свойства, состояния, условия и результаты функционирования системы управления в целом или ее отдельных подсистем и элементов. Диагностика персонала является одним из элементов организационной диагностики, целью которой является помощь собственникам и / или руководителям организации в понимании:
– текущих проблем и причин их возникновения;
– возможных негативных сценариев развития организации;
– потенциальных источников организационного роста и развития;
– путей изменения сложившейся ситуации.
Рассмотрим диагностику кадровой политики, которая направлена на:
- текущую ситуацию в области кадровой политики фирмы;
- анализ документов и статистических данных (анализ устава организации, коллективного договора, контрактов сотрудников организации, кадровых данных и т.д.);
- рассмотрение правил внутреннего трудового распорядка.
Диагностика же системы работы подбора персонала включает в себя:
- анализ документов (личное заявление о приеме на работу, трудовая книжка, листок по учету кадров);
- методов приема на работу, являются ли они достаточным условием для приобретения фирмы высоко квалифицированных сотрудников (интервью, собеседование, тест, анкета);
- систему приема на работу, как она осуществляется: без участия службы управления персоналом, по договорам с др. организациями, через краткие публичные объявления, благодаря публикациям с перечнем требований к работникам.
Диагностика оценки персонала включает в себя:
- анализ документов (положение об аттестации кадров, философия организации, приказы по кадрам, штатное расписание, личные дела сотрудников);
- анализ системы аттестации (проводится ли регулярно или существует чисто формально, по каким методикам осуществляется);
- соизмерение труда в сфере производства и управления, определение конкретного вклада рабочего или служащего в конкретные результаты.
В диагностику системы расстановки персонала включает в себя:
- анализ документов (штатное расписание, должностные инструкции, личные дела сотрудников, положения об оплате труда и о расстановке кадров);
- диагностику моделей карьеры;
- условия и оплату труда;
- движение кадров.
Диагностика обучения кадров включает в себя:
- системы подготовки, переподготовки работников;
- повышение квалификации;
- развитие карьерных процессов сотрудников организации.
Диагностика по адаптации персонала состоит из:
- диагностики существующей адаптационной системы;
- диагностика интеллектуальных, личностных, мотивационных и волевых качеств являющихся наиболее важными для занимаемой ему должности.
Часто оценить причины возникновения организационных проблем самостоятельно организации не могут – нужен взгляд со стороны. Для проведения диагностики у руководителей не всегда хватает времени, опыта и навыков объективной оценки ситуации, тогда они прибегают к услугам консультантов.
Следующий этап это принятие решений – ключевой момент в деятельности управляющих, требующий аналитических навыков. На котором происходит такой процесс как планирование. Важнейшим аспектом его является тщательная оценка исходных данных. Поскольку предприятие развивается тем или иным определенным образом под влиянием условий, сложившихся в прошлом, постольку их изменение обусловливает необходимость новых методов деятельности предприятия.
Далее рассмотрим план мероприятий, по которому осуществляется процесс подбора кандидатов:
- составление официальной заявки;
- анализ должностных функций;
- размещение рекламного объявления о вакансии;
- участие в днях карьеры;
- поиск кандидата;
- оценка кандидата;
- выбор кандидата;
- координация процесса приглашения на работу.
Этапы разработки кадровой политики:
Первый этап на нем обосновывают цель развития кадрового потенциала предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров.
Второй этап. Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами. Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы:
- Структура комплекса.
- Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.
- Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.
- Разработка прогноза развития кадрового комплекса.
- Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.
- Определение структурной части разработки кадровой политики.
- Обоснование ресурсной части кадровой политики.
Третий этап. На этом этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.
Профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает в себя следующие этапы:
- создание кадровой комиссии;
- формирование требований к рабочим местам;
- объявление о конкурсе в средствах массовой информации;
- оценка кандидатов на психологическую устойчивость;
- анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;
- комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;
- заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;
- утверждение в должности, заключение контракта;
- оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.
Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов :
1 Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:
- разработку принципов и методики проведения аттестации;
- издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
- подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
- подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).
2 Проведение аттестации:
- аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
- аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
- анализируются результаты;
- проводятся заседания аттестационной комиссии.
3 Подведение итогов аттестации:
- анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
- подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
- утверждение результатов аттестации.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа :
- Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.
- Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
- Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации.
- Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 – 1,5 лет работы.
Следующий пункт – это организация процесса управления оценкой кадровой службы. На этом этапе по составленному плану работы, назначают определенного специалиста, который проводит мониторинг, делает выводы и докладывает результаты проведенной работы руководителю, который в свою очередь вносит коррективы в работу службы управления персоналом.
