Оценка эффективности управленческих решений

Введение

В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно  возникают ситуации, когда имеет  место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов  действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.

В условиях рыночной экономики  существует высокая степень неопределенности экономического поведения субъектов  рынка. Поэтому здесь большую  роль играют методы перспективного анализа, позволяющие принимать управленческие решения на основе оценки возможных  в будущем ситуаций и выбора из нескольких альтернативных вариантов  решений. Разработка и осуществление  эффективных управленческих решений  является важнейшей предпосылкой обеспечения  конкурентоспособности продукции  организации и самой организации  на рынке, а также создания оптимальной  структуры организации, осуществления  обоснованной кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации.

Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования  экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и  других аспектов.

Таким образом, управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей  подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в  конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.

Исходя из вышесказанного, можно дать следующее определение  управленческого решения.

Управленческое решение  в организации представляет собой  акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих  лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего  достижение намеченных целей с наименьшими  издержками.

Процесс принятия управленческих решений занимает центральное, иерархически главное место в структуре  управленческой деятельности, так как  именно он в наибольшей мере определяет и содержание этой деятельности, и  ее результаты.

В связи с этим оптимизация  принятия управленческих решений в  моделях перспективного, текущего и  оперативного управления предприятием представляет актуальную и сложную  проблему. Кроме задач линейного  программирования без ограничений  на целочисленность переменных, в  системах внутрифирменного управления необходимо решать представительный класс  задач дискретной оптимизации. При  переходе от стратегического к текущему и затем к оперативному управлению по мере дезагрегирования информации в плановых решениях увеличивается  степень конкретизации производственных (в том числе технологических) свойств объекта. Моделируемые в  текущем и, особенно, в оперативном  управлении процессы заключаются в  выполнении комплексов взаимосвязанных  операций с заданными технологическими или организационными ограничениями  на порядок их следования.

Современное состояние управленческой деятельности требует совершенствования  методических подходов к разработке и обоснованию критериев эффективности  принятия управленческих решений. Следовательно, встает вопрос о разработке новых  теоретических положений по эффективности  принятия управленческих решений.

Управленческое решение  на предприятии представляет собой  творческий акт

субъекта управления (индивидуального  или группового лица), определяющий

программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей  проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Функции управленческого  решения:

- направляющая (несмотря на то, что решения принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, они конкретизируются в многообразных задачах);

- координирующая (отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества);

- мотивирующая (реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления), экономических стимулов (премии), социальных оценок (творческая самореализация, самоутверждение личности).

Эффективность каждого управленческого  решения в значительной мере зависит  от выполнения и соотношения функций управленческого решения, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей. 

1. Оценка эффективности  управленческих решений

1.1. Оценка эффективности управленческих решений

Одним из условий успешного  функционирования и развития предприятий  в рыночной экономике является постоянное качественное совершенствование их деятельности. Оно связано с изменениями  в организации труда, технологическом  процессе, используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике, этических норм и др.

Преобразования должны касаться как объекта, так и субъекта управления. Руководству необходимо периодически оценивать и корректировать поставленные цели с учетом изменений внешней  среды и самого предприятия.

Как правило, серьезные изменения  вызывают решения о совершенствовании  организационных структур управления. С ним связаны перераспределения  полномочий, ответственности, перемены в координационных и интеграционных процессах. Стратегия изменений  касается и людей, предполагая модификацию  возможностей, установок, поведения  персонала, мотивации, лидерства, формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики.

Необходимость изменений  диктуется требованиями рынка, на которые  адекватно реагируют преуспевающие  в бизнесе руководители. Для отдельных  предпринимателей (например, японских) характерно провоцирование изменений  на рынке, чтобы не находиться в арьергарде этих изменений, не уступать в конкурентной борьбе. Это позволяет сохранять  свою «нишу» и выводит предприятия  на новый организационный, экономический, технологический, культурный уровни.

Большинство зарубежных компаний (в частности, в США) придерживаются мнения, что умеренные изменения  должны осуществляться ежегодно, а  коренные преобразования один раз в  четыре-пять лет. Необходимо помнить  при этом, что нарушение привычного режима работы в течение определенного  времени может негативно отражаться на результатах деятельности. Поэтому  должны предусматриваться своего рода компенсаторные меры, направленные на сглаживание процесса реорганизации  в фирме. Следует иметь в виду и то обстоятельство, что предприятие - это (как неоднократно отмечалось) организационная социально-экономическая  система. Изменение в отдельных  ее элементах с неизбежностью  влекут за собой перемены в других.

Готовность к изменениям - сложный процесс во многих отношениях, в том числе психологическом. Как правило, потребность в них  возникает под влиянием внешней  среды, поскольку внутренняя среда  более консервативна и не тяготится  достигнутым рубежом своего развития. Условно в технологии изменений  можно выделить этапы: осознание  необходимости, формирование у коллектива предприятия и ее руководства  нового взгляда на привычную действительность, осуществление изменений.

В связи с этим различают  два типа лидеров: переходного периода  и преобразующие. Первые носят черты  реформаторов, но отягощены внутренними  и внешними ограничениями. Вторые - ориентированы на созидание. Им необходимы четкое представление будущего фирмы  на основе разработанной концепции  перемен и способность увлечь своими идеями трудовой коллектив. При  этом весьма важно исходить из миссии предприятия, правильно определять цели, разрабатывать стратегии их достижения с учетом имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

В ходе осуществления изменений, как в любой работе, целесообразно  придерживаться определенных принципов:

- изменения проводить  в соответствии с разработанной  стратегией их осуществления;

- процесс преобразований  должен быть не обвальным, а  постепенным для обеспечения  плавного перехода от старого  к новому, чтобы иметь резерв  времени для выявления и при  необходимости внесения требуемых  корректировок;

- учитывать влияние человеческого  фактора, вполне вероятное сопротивление  некоторой части персонала грядущим  переменам. Необходимо противопоставить  этой группе сторонников изменений,  проводить соответствующую работу  по переориентации «консерваторов»,  привлекать внешних консультантов,  если этого требуют сложившиеся  обстоятельства;

- проводить политику партнерства  с сотрудниками фирмы, основанную  на информированности, поощрении  инициативы и творчества, формировании  благоприятного климата, эффективных  «команд», здорового духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма;

1.2. Особенности оценки эффективности решений

В теории принятия решений  отдельные авторы выделяют понятия  «управленческие решения» и «управленческие  действие». При этом под управленческими  решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управление (руководителя, коллегиального или коллективного  органа) разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия - это внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению  выполнения управленческого решения. Принятие решения можно характеризовать  как промежуточную фазу между  решением и действием, включающую воздействие  на социальную среду разработчиков  и исполнителей принятого решения.

Под эффективностью в общем  виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда). В  экономической теории различают  два вида эффективности: экономическую  и социальную. Экономическая эффективность (Ээ) характеризуется отношением полученного  результата (Р) к затр атам (З).

Социальная эффективность  выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Рис. 1.1. Схема функций менеджмента на предприятии:

Следует отметить, что в  теоретическом и методическом плане  вопросы оценки эффективности управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому  чаще всего эффективность оценивается  на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность  поэтапная (разработки и реализации решений).

К оценке эффективности решений  подходят с позиции практика - критерий истины. С этим трудно не согласиться  хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И  это явление, к сожалению, не столь  редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется  страх пользователей, так как  порой уровень методов моделирования  превосходит уровень лиц, принимающих  решение. Очевидно, с течением времени  сложность практического использования  экономико-математических методов  утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы  управления.

В состав качественных показателей  эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

-своевременность представления проекта решения,

- степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов), - многовариантность расчетов, применение технических средств,

- ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта,

- расходы, связанные с разработкой проектов решений,

- численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия), стоимость и сроки реализации проекта, количество соисполнителей на этапе разработки решений,

- использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений,

- степень риска в реализации решений и др.

Для повышения качества управленческих решений рекомендуется анализировать  их на основе классификации по следующим  признакам:

- стадия жизненного цикла организаци;

- подсистема менеджмента  (целевая, обеспечивающая и др.);

- сфера действия (технические,  экономические решения и другие);

- ранг управления (верхний,  средний, низший);

- по масштабности принимают  комплексные и частные решения;

- по организации выработки  различают коллективные и личные  решения;

- по продолжительности  действия управленческие решения  подразделяют на стратегические, тактические, оперативные;

- по объекту воздействия  могут быть внешние и внутренние;

- по методам формализации  делятся на текстовые, графические,  математические;

- по формам отражения  (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

- по сложности различают  стандартные и нестандартные;

- по способу передачи  решения могут быть вербальные, письменные, электронные.

Количественная оценка эффективности  управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда, которые состоят в том, что:

- управленческий труд, включая выработку и принятие решений, преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету;

- реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;

- результаты реализации решений проявляются oпосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

- из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;

- затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может преподносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений;

- затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

Как видим, спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее, теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения.

При анализе годовой эффективности  коммерческих решений целесообразно  принимать во внимание факторы организационно-технического порядка, при которых совершалась  их разработка: качественный состав работников, укомплектованность специалистами, стабильность кадров, обеспеченность вычислительной техникой и др. Это способствует повышению степени объективности  оценки. Одновременно по результатам  анализа условий работы могут  приниматься необходимые меры по ее улучшению.

Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую  эффективность, - трудная задача и  для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать  ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, ибо недостаточная эффективность  квалифицируется как « брак »  в работе менеджера. Отдельные известные  экономисты неэффективную работу считают  безнравственной. В данном контексте  заслуживает внимания рассмотрение вопросов ответственности руководителей, в том числе нравственной, за принятие управленческих решений.

Критерием оценки принимаемых  управленческих решений[2] является эффективность. Если два образа действий предполагают одинаковые издержки, предпочесть следует  тот, который дает наивысшие результаты.

В экономической науке  и практике под эффективностью (эффект – лат. effectus – исполнение, действие) понимается результативность, интенсивность  функционирований системы, уровень  результативности в сопоставлении  с производственными затратами, степень достижения цели, степень  соответствия цеди социально-экономическим  потребностям фирмы, качество управления и прочее, что свидетельствует  о сложности представления данной категории в конкретных показателях, измерениях, оценках

Эффективность функционирования управления, как совокупности управляемой  и управляющей системы зависит  от оптимальности принятых решений, качества результатов ее деятельности, скорости принятия решений и обмена информацией, скорости и качества реализации управленческих решений и рекомендаций, (т.е. в объекте управления), с одной  стороны и использование производственно-технического потенциала в реализации инвестпрограмм, с другой (субъект управления) (рис. 1.2).

Рисунок 1.2.  Места возникновения управленческого эффекта

Эффективность управленческих решений характеризует качество: обменных процессов между организацией и ее внешней средой, так как  организация и внешняя среда  находятся в процессе постоянного  информационного обмена; процессов  привлечения ресурсов, их трансформации  в готовые продукты и услуги и  распределение во внешней среде. Чем выше качество этих процессов, тем  выше эффективность управленческих решений.

Современные тенденции глобализации на основе информатизации и инфотехнологий способствуют интенсификации конкурентной среды и необходимости формирования стратегических конкурентных преимуществ  на основе маркетинговой концепции  разработки экономической политики организации. Поэтому под эффективностью системы управления организацией в  современных условиях «нестационарной» рыночной экономики понимается рост потенциала организации, рост добавленной  стоимости, рост стоимости компании, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж, снижение издержек и т.д. Конкретное содержание этой категории зависит  от особенностей организации, где оценивается  эффективность принимаемой экономической  политики, ее целей и технологий достижения целей.

1.3. Методологические подходы  к оценке эффективности управленческих  решений

Качество и эффективность  управленческих решений определяются степенью обоснованности методологии  решения проблем, а именно подходов, принципов и методов.

Анализ экономического управления организациями дает возможность  определить необходимость применения следующих подходов:

- системного;

- комплексного;

- интеграционного;

- маркетингового;

- функционального;

- динамического;

- воспроизводственного;

- процессного;

- нормативного;

- количественного (математического);

- административного;

- поведенческого;

- ситуационного.

Любой из этих подходов выражает одно из направлений управленческого  процесса. Дадим их краткую характеристику.

Методологический подход к исследованию какого-либо экономического явления или категории базируется на некоторых принципах, правилах конструирования, присущих данной категории. Так, в общем  случае, для конкретизации понятия  эффективность управленческих решений  рекомендуется использовать три  концептуальных подхода к определению  эффективности]: по виду (аспекту), объекту и цели исследования (рис. 1.3).

Рисунок 1.3. Типология методических подходов к оценке эффективности экономической политики формы

По виду (аспекту) обычно различаются целевая (функциональная), технологическая (ресурсная) и экономическая  эффективность. Под целевой эффективностью понимается степень соответствия функционирования организации ее целевому назначению, при этом следует учитывать, что  эффективность зависит не только от степени достижения целей экономической  политики организации как генеральных  целей, так и целей ее функциональных составляющих: инновационно-инвестиционной, товарно-ассортиментной, снабженческо-сбытовой, организационно-управленческой, но и  от качества самих целей, поскольку  поставленные цели могут быть изначально недостижимыми, не соответствовать  рыночным реалиям экономики и  т.п.

Организация является многофункциональным  объектом, следовательно, она является объектом ожиданий со стороны многих субъектов (собственников, инвесторов, менеджеров, работников, потребителей, поставщиков и др.), поэтому понятие  целевой функции декомпозируется  в соответствии с разнообразием  социально-экономических субъектов  и их точек зрения, и исследование целевой эффективности может  носить субъективный характер. По этому  здесь требуется интегральная оценка достижения целей отдельных подразделений  и общих целей организации. В  качестве альтернативы можно использовать экспертную оценку.

Следует заметить, что целевая (функциональная) эффективность может  применяться к так называемым целенаправленным системам, т.е. к системам, имеющим признанные обществом цели или функции, то есть системам для  которых имеет смысл понятия  затраты → результаты → цели, т.к. имеет место процесс достижения цели в виде получения (генерации) результатов  с помощью затрат ресурсов.

Целевая эффективность имеет  особое значение в ситуациях, когда  речь идет о процедурах банкротства  организации.

Технологическая (pecypcная) эффeктивнocть – есть степень интенсивности  использования ресурсов организации  с точки зрения соотношения между  объемами, издержками и размерами  затраченных ресурсов.

В широком смысле показателями эффективности при использовании  ресурсного подхода являются:

- рыночная позиция –  способность компании получать  из внешней среды редкие и  ценные ресурсы, включая финансы,  сырье, человеческие ресурсы,  знания и технологии;

- способность лиц, принимающих  решения в компании, воспринимать  и правильно интерпретировать  реальные свойства внешней окружающей  среды;

- способность менеджеров  использовать материальные (например, сырье или людей) или нематериальные (например, знания или корпоративную  культуру) ресурсы в повседневной  деятельности компании для достижения  наилучших результатов;

- способность компании  адекватно и своевременно реагировать  на и (мнения внешней среды.

Ресурсный подход к оценке эффективности организационно-управленческих инноваций имеет определенные ограничения, поскольку он не устанавливает прямую связь деятельности компании с нуждами  потребителей.

Высокая способность получать и использовать ресурсы важна  только в том случае, если ресурсы  и возможности компании используются для получения результата, соответствующего потребностям внешней среды. Использование  ресурсного подхода является более  оправданным для компаний на стабильном рынке, он не обеспечивает адекватную оценку при изменении ситуации и  нужд потребителей.

Для измерения технологической  эффективности используется ряд  коэффициентов индексов. Технологическая (ресурсная) эффективность характеризует  эффективность организационно-управленческих инноваций вне связи с количеством  использующихся ресурсов и может  изменяться только при изменении  технологии бизнес-процессов.

При подходе с учетом внутренних бизнес-процессов эффективность  оценивается по экономичности управления и не учитывает изменение состояния  внешней среды. Эффективность организационно-управленческой инновации с позиции данного  подхода – это экономичность  цепочки создания ценности для потребителя/клиента. Процессный подход также имеет ограничения  своего использования: он не всегда учитывает  общий результат деятельности компании, поскольку многие аспекты внешних  воздействий и внутренних процессов  нельзя представить количественно

Экономическая эффективность  представляет соотношение результатов  и затрат подразделения организации, или организации в целом. К  полученным результатам относят  в этом случае прибыль, добавленную  стоимость, объем продаж и т.п., рассчитываемые с учетом складывающихся реальных цен.

Второй методологический подход к определению экономической  эффективности управленческих решений  основывается на понятии эффективности  с точки зрения возможных объектов исследования. К объектам эффективности  относятся: 1) самостоятельные организации; объединения, ассоциации, сетевые структуры; рынки (совокупность потенциальных  и реальных производителей и потребителей товаров и услуг и пр.; 2) проекты (планируемые мероприятия, осуществляемые организацией; 3) процессы (понимаемые как последовательная смена состояний системы).

При любом выборе объекта  анализ эффективности опирается  на ту же схему, что и в случае целевой эффективности: затраты > результаты > цели (организации). Методологический подход к оценке эффективности объектов, проектов и процессов называется трансакционным (трансакция – акт  приобретения некоторого блага (результата) в обмен на деньги (затраты) в дискретном времени.

Третий подход к оценке социально-экономической эффективности  управленческих решений основывается на целях исследования эффективности  управленческих решений организации  и имеет отличительную особенность  от ранее рассмотренных – сравнительный  характер. При этом возможны следующие  варианты сравнений: 1) целью исследования эффективности является сравнение  двух ситуаций (ситуационный, сценарный  подходы); 2) целью исследования эффективности  является состояние одного и того же объекта в разные периоды времени; 3) целью исследования является состояние  двух разных объектов.

Рисунок 1.4. Процесс оценки экономической эффективности управленческих решений.

1.4. Принципы расчетов  эффективности управленческих решений

Принятие управленческого  решения, по существу, является промежуточной  фазой между управленческим решением и управленческим воздействием. Исходя из этого, эффективность управленческих решений следует охарактеризовать как совокупность эффективности  разработки управленческих решений  и эффективности осуществления  этих управленческих решений.

Эффективность — это результативность производства, труда или управления

Рассчитывается большое  количество частных показателей  экономической эффективности деятельности коллектива организации (всего таких  показателей существует более шестидесяти).

К этим показателям относятся  рентабельность, оборачиваемость оборотных  средств, фондоотдача, фондоемкость, окупаемость  капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста  производительности труда и средней  заработной платы, и др.

Можно оценивать как эффективность  деятельности аппарата управления данной организации в целом, так и  эффективность отдельных управленческих решений. Также объемные показатели, а также удельные качественные показатели. Здесь эффективность организационно-технических  мероприятий, осуществленных в соответствии с принятым управленческим решением, выражается путем соизмерения затрат по этим мероприятиям и результатов, полученных вследствие их проведения.

При оценке эффективности  управленческих мероприятий может  быть использовано понятие совокупного  экономического эффекта, поскольку  в составе полученных результатов  имеется определенный трудовой вклад  членов коллектива организации, имеющих  различные профессии.

Организации ориентируются, с одной стороны на необходимость  удовлетворения требований потребителей их продукции (работ, услуг), а с другой стороны — на улучшение экономических  показателей своей хозяйственно-финансовой деятельности. Вследствие этого при  оценке эффективности управленческих решений необходимо учитывать как  социальный, так и экономический  аспекты эффективности.

Рис. 1.5. Схема разработки внешней среды организации:

Рассмотрим порядок оценки эффективности управленческих решений  на примере торговой организации.

Для того чтобы правильно  определить эффективность управленческих решений, необходимо осуществлять раздельный учет доходов и расходов торговой организации в разрезе отдельных  товарных групп. Однако на практике ведение  такого учета очень сложно. Вследствие этого целесообразно использовать при анализе так называемые удельные качественные показатели, а именно прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота, а также издержки обращения в расчете на 1 млн. рублей товарных запасов.