Кировский филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения

высшего профессионального образования 

«Российская академия народного  хозяйства и государственной  службы при Президенте Российской Федерации» 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Социология управление» 

тема «Оценка и аттестация персонала» 
 
 
 
 
 

Выполнила: студентка 3 курса специальности «Государственное и муниципальное управление», группа ГМУ-3-СП

Мамаева Светлана Васильевна

Проверил:  
 

Киров

2011

     Содержание 

     Введение           3

     Глава 1 Оценка персонала        4

     1.1 Понятие и цели оценки персонала      4

     1.2 Методы оценки персонала       8

     1.2.1 Традиционные методы оценки персонала     8

     1.2.2 Количественные методы оценки  персонала           10

     1.2.3 Сравнительные методы               13

     1.2.4 Качественные методы оценки персонала            13

     1.3 План разработки и реализации  процедуры оценки          20

     1.4 Типичные ошибки при проведении  оценки персонала          23

     Глава 2 Аттестация персонала              26

     2.1 Понятие и цели аттестации персонала            26

     2.2 Методы аттестации                28

     2.3 Подготовка, проведение и итоги аттестации           29

Заключение                 32

     Список  использованных источников             35

      Введение 

     В современных условиях особое значение приобретают вопросы практического применения форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

     Успех работы организации обеспечивают работники, занятые в ней. Именно поэтому  современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

     Таким образом, актуальность темы работы определяется важностью управления персоналом организации, от квалифицированной работы которых в конечном итоге зависит эффективность работы самой организации.

     Умение  руководителей высшего и среднего звена организации грамотно общаться со своим персоналом (неважно уже работающим или вновь поступающим), принимать взвешенные и обоснованные решения – залог успеха деятельности организации, с которой, естественно, связано получение прибыли.

     Оценка  и аттестация персонала имеет  большую научно-практическую значимость, разнообразные подходы и многочисленные теоретические и практические аспекты.

     Основной  целью работы является исследования теоретических положений в области управления персоналом и главным образом такого ее пласта, как оценка и аттестация персонала.

     Предметом исследования является процесс оценки и аттестации персонала организации.

     Структурно работа состоит из введения, основной части, заключения, списка использованной литературы.

      Глава 1. Оценка персонала 

     1.1 Понятие и цели оценки персонала 

     Оценка  работы персонала одно из важнейших  направлений деятельности кадровиков. Практически каждый руководитель хочет  знать, насколько хорошо работает его  персонал и как можно повышать эффективность его работы.

     Оценка  персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

     - подбор кандидата на вакантную  должность: оценка необходима  для установления соответствия  умений и навыков кандидата  (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;

     - в ходе прохождения испытания  (испытательного срока): целью является  дополнительная оценка уровня  соответствия сотрудника занимаемой  должности и уровня его адаптации  в компании;

     - в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

     - обучение сотрудника (в соответствии  с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;

     - перевод в другое структурное  подразделение: следует определить  возможности сотрудника для выполнения  новых должностных обязанностей;

     - формирование кадрового резерва:  оценка профессионального и в  первую очередь личностного потенциала  сотрудника;

     - увольнение: на данном этапе оценка  требуется для выявления некомпетентности  сотрудника, причем основанием увольнения  в этом случае могут служить только результаты аттестации.(1)

     Основной  вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым  требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно  разделить на три следующие группы:

     - результативность труда;

     - профессиональное поведение;

     - личностные качества.

     Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять  общие функции управления как  по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

     Показатели  профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в  работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.

     Личностные  качества показывают индивидуальные способности  работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.

     Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

     Соответственно  и цели оценки персонала будут  различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы  обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.(3)

     В случае корректного проведения оценки сотрудник получает информацию о  том, что у него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать. И в таком аспекте регулярно проводимая оценка помогает сотрудникам понимать свое место в организации, видеть свои успехи и яснее понимать стоящие перед ним задачи.

     Для руководителя такая процедура ценна  тем, что у него появляется четкая картина ресурсов подразделения, видение необходимых перемен, возможность активнее влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач. Кроме того, оценка – это хороший повод поддержать сотрудника, похвалить его за достигнутые успехи и тем самым повысить его мотивацию для работы на этом предприятии.

     Основными задачами оценки персонала, как правило, являются:

     -определение  соответствия работника занимаемой  должности;

     -выявление  перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

     -стимулирование  роста постоянной компетенции  работников организации;

     -создание  резерва кадров на выдвижение;

     -определение  необходимости повышения квалификации  работников;

     -внесение  предложений и рекомендаций о  перемещении кадров, освобождении работника от должности, а также переводе на более или менее квалифицированную работу.

     Оценка  персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения  в политике компании, кадровые перестановки, изменение системы оплаты и многое другое. Перед тем, как принять решение о проведении процедуры оценки, руководство компании должно четко понимать: для чего проводится процедура, какие результаты они ожидают увидеть, и для чего эти результаты будут использованы.

      1.2 Методы оценки персонала 

     1.2.1 Традиционные методы оценки персонала 

     Методы  оценки, при которых сотрудников  оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства  современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

     В то же время, этим методам присущ ряд  недостатков, делающих их неадекватными  для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

     Традиционные  методы:

     -Сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

     -Основываются  исключительно на оценке сотрудника  руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному — он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого — коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

     -Ориентированы  в прошлое и не учитывают  долгосрочные перспективы развития  организации и сотрудника.

     Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

     Новые методы аттестации рассматривают рабочую  группу (подразделение, бригаду, временный  коллектив) в качестве основной единицы  организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.(5)

     Оценка  отдельного сотрудника и рабочей  группы производится с учетом результатов  работы всей организации.

     Во  внимание принимается не только (а  во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

     В целевых и плановых оценках, а  также в текущих оценках условно  различают три группы методов.

     Количественные  — это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

     Качественные  — это методы биографического  описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному  набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий — преимущественно при назначении руководителей.

     Комбинированные — широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. 

     1.2.2 Количественные методы оценки персонала 

     Метод стандартных оценок персонала.

     Руководитель  заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (табл.1).

     Таблица 1: Шкала метода стандартных оценок

     Данный  метод отличается малыми издержками и общедоступностью.

     Однако  метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек —  руководитель, что предполагает высокую  степень субъективности и односторонности оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

     Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые  организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами.

     Экспертные  оценки персонала.(4)

     Количественные  оценки, например деловых и организаторских  качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6—7 критериев. Например:

     1) способность организовывать и  планировать труд;

     2) профессиональная компетентность;

     3) сознание ответственности за  выполняемую работу;

     4) контактность и коммуникабельность;

     5) способность к нововведениям;

     6) трудолюбие и работоспособность.

     По  каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; неудовлетворительно - 2; плохо - 1).

     Оценки  по критериям обычно располагают  по нарастающему количественному значению.

     По  своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность  определенные качества всегда имеют  различный удельный вес, что устанавливается  экспертным путем. Для определения  общей оценки деловых и организаторских  качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

     Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин  кандидат занять должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

     Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

     К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где:

     Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

     0,15 - для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

     0,60 - для лиц со средним образованием;

     0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

     1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

     С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

     В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

     На  этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам.

     Сущность  одного из наиболее используемых и  достаточно эффективных методов  заключается в использовании  квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов — экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий. 

     1.2.3 Сравнительные методы 

     При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения  с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих  сотрудников в условную цепочку  — от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам — например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

     Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять  и понимать. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, недоверие к руководителю.(1) 

     1.2.4 Качественные методы оценки персонала 

     Оценка  по методу черт.

     Широкое распространение получила оценка руководителей  по методу черт. В ее основе — признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его деловой портрет.

     Различие  методик связано с используемыми  способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями  черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков — качества личности руководителя. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладание им определенными свойствами.

     Опыт  применения подобных систем оценки у  нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток — субъективизм получаемого знания.

     Оценка  на основе анализа труда.

     Определение психологических свойств на основе анализа труда персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.(6)

     В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяется его личностными особенностями.

     Результатом оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая  характеристика, только более профессионально  ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких — менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

     Функциональная  оценка.

     Функциональная  оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности.

     В основе такого способа — представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе.