Оценка издержек. Бюджетирование

                                            СОДЕРЖАНИЕ

                                          ВВЕДЕНИЕ

      Бюджет является основным инструментом управления для планирования финансов какого-либо проекта или организации, осуществления их текущего и общего контроля. В нем содержится смета доходов и расходов для вашего проекта или организации на установленный период времени.

      Бюджет проекта разрабатывается поэтапно. Приблизительная оценка затрат в порядке убывания.

1. Назначение первоначальной оценки — определить целесообразность проведения работ проекта. Часто приходится исходить из суммы, которую выделяют на проект. Поэтому оцениваются только основные статьи расходов. В сущности, годовые и перспективные планы содержат приблизительные оценки бюджетов, а не точные, как хотелось бы многим.

2. Детальная проработка бюджета. Это расчет затрат по всем работам проекта на основе полной структурной схемы работ

3. Полный и утвержденный бюджет проекта. Разработанный с учетом всех расходов бюджет проекта, который утвержден руководством организации.

4. Уточнение бюджета в процессе разработки проекта

1. РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА. РАЗРАБОТКА БЮДЖЕТА РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

1. Цели и задачи разработки бюджета реализации проекта. Разработка бюджета реализации проекта.

        Бюджет определяет количество денежных средств, которые должны расходоваться на финансирование проекта. Бюджет может включать только стоимость внешних расходов проекта (например, подрядчики, оборудование, материалы, лицензии) или также и стоимость труда собственных сотрудников.

       Как правильно разработать бюджет проекта, чтобы получить грант на реализацию какого-нибудь проекта.

Бюджет проекта или смета расходов, возможно, самая главная часть заявки. Бюджет должен быть хорошо проработан и объяснен. Раздел обязательно должен включать общую стоимость проекта и запрашиваемую у фонда сумму. Разные фонды предъявляют разные требования к составлению бюджета. Частные фонды обычно запрашивают менее подробные сведения, чем государственные. Составляйте бюджет после того, как напишите проект. Бюджет должен иметь достоверную проверенную финансовую информацию. Определите срок действия бюджета. Часто фонды предпочитают оплачивать примерно 70-90% расходов по проекту. Остальная часть должна быть найдена в других источниках (другие фонды, коммерческие организации, Ваши собственные денежные и не денежные ресурсы). Следует показать эти источники финансирования.

Бюджет должен быть расписан по статьям:

1. Оплата труда (зарплата штатных  и внештатных сотрудников, гонорары  оплата разовых услуг консультантов  по договору, обязательные налоги  и страхование (без подоходного  налога);

2. Основные расходы (аренда помещения, оборудование, офисные расходные материалы, услуги связи, типографские расходы, канцелярские товары);

3.  Командировки (проезд, суточные, проживание в гостинице);

Указывается размер вкладов в натуральной форме (добровольный труд), указывается уже изысканные средства из других источников в долларовом эквиваленте, включается детальное описание каждой из статей бюджета. Закладывается в проектное предложение то, что действительно вам поможет выполнять задуманное, и представьте хорошее обоснование, почему, например, этот компьютер или программное обеспечение, а не другие необходимы для реализации проекта. Многие доноры предпочитают, чтобы оклады были сопоставимы с таковыми в других организациях, аналогичных Вашей. Сопоставьте описания рода деятельности, квалификационные требования и обязанности работников этих организаций с требованиями. К разделу «Бюджет» прилагают «Пояснения к бюджету», которое содержит список всех ресурсов, необходимых для проведения планируемых мероприятий; отвечает на вопросы: сколько денег требуется от грантодателя, из каких источников будут получены все остальные требующиеся для выполнения проекта ресурсы, и на что они будут потрачены.

Бюджет является основным инструментом менеджмента для планирования финансов какого-либо проекта или организации, осуществления их текущего и общего контроля. В нем содержится смета доходов и расходов для вашего проекта или организации на установленный период времени [4, стр. 98].

Бюджет может выполнять множество важных задач, в том числе:

• текущий контроль доходов и расходов на протяжении года (или определенного проектного периода);

• содействие в определении необходимости корректировки программ и задач;

• прогнозирование доходных и расходных статей проектов, включая время поступления средств и их наличие (например, средства дополнительных грантов);

• обеспечение основы для подотчетности и прозрачности.

Для спонсоров бюджет также является важным средством, дающим представление о вашей работе.

2. Разработка графика реализации проекта. График Ганта.

Применительно к набору операций, ресурсов и связей, необходимых для выполнения проекта используется обычно термин «график». Могут также использоваться термины «расписание», «календарный план», «schedule». Все эти термины эквивалентны.

График является жизненно необходимым для того, чтобы команда проекта четко знала, что когда и кому необходимо делать.

       В зависимости от величины, сложности и важности проекта, руководитель проекта может использовать специальное программное обеспечение, например MS Project, электронные таблицы, электронную или обычную записную книжку, или же просто держать предстоящие работы в голове.

Существует множество приемов и подходов к составлению графика проекта. Вероятно, наилучшим из них является использование предыдущего графика из подобного проекта. Однако, из-за уникального характера проекта либо по другим причинам, это не всегда может оказаться возможным. Диаграмма Га́нта (англ. Gantt chart, также ленточная диаграмма, график Ганта) – это популярный тип столбчатых диаграмм, который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов.

Первый формат диаграммы был разработан Генри Л. Гантом (Henry L. Gantt, 1861-1919) в 1910 году.

       Диаграмма Ганта представляет собой отрезки (графические плашки), размещенные на горизонтальной шкале времени. Каждый отрезок соответствует отдельной задаче или подзадаче. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. На некоторых диаграммах Ганта также показывается зависимость между задачами. Диаграмма может использоваться для представления текущего состояния выполнения работ: часть прямоугольника, отвечающего задаче, заштриховывается, отмечая процент выполнения задачи; показывается вертикальная линия, отвечающая моменту «сегодня».

       Часто диаграмма Ганта соседствует с таблицей со списком работ, строки которой соответствуют отдельно взятой задаче, отображенной на диаграмме, а столбцы содержат дополнительную информацию о задаче. [10, стр. 98].

2. ОЦЕНКА ИЗДЕРЖЕК. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ.

1. Бюджетирование

Бюджетирование – это планирование финансовой деятельности компании на основе принимаемых бюджетов.

        Бюджетирование – это процесс, в ходе которого сотрудники и руководители компании составляют в табличном виде планы по доходам, расходам, инвестиционной, финансовой и другим видам деятельности.

       Обычно эти планы делаются на год вперед, в разбивке по месяцам. На основе этих плановых данных обычно формируются прогнозные финансовые отчеты (бюджеты), такие как Бюджет доходов и расходов (БДР), Бюджет движения денежных средств (БДДС), Баланс. В результате, руководство компании может заранее увидеть, в каком направлении будет развиваться финансово-экономическое положение компании, и если тенденции развития – негативны, руководство будет иметь время для принятия управленческих решений с целью исправления ситуации. [1, стр. 101].

 Руководители заинтересованы в том, чтобы процессы формирования и корректировки бюджетов происходили максимально быстро. Это позволяет оперативно смоделировать и просчитать различные сценарии развития бизнеса, провести анализ рисков. Например, если руководитель видит, что прибыль компании получается недостаточно высокая, объем продаж уже никак не повысить, а затраты – не снизить, он может проанализировать, как расширится его бизнес и возрастет прибыль после покупки нового производственного оборудования или открытия новых магазинов.

Практика показывает, что снизить до минимума (до нескольких дней, нескольких часов или минут) время, которое требуется на формирование и корректировку бюджетов, можно только посредством внедрения автоматизированной системы бюджетирования.

         Бюджетирование – это процесс планирования будущих операций предприятия и оформление его результатов в виде системы бюджетов. Детализация долгосрочных планов осуществляется через бюджетирование, которое определяет краткосрочные задания в рамках общей стратегии. [4, стр. 18].

        Менеджеры не всегда представляют стоимость своих решений. Бюджетирование содействует лучшему пониманию ими того, чего стоят определенные действия, нахождению общего языка при оценке предложенных проектов. В процессе составления бюджета менеджер имеет возможность сравнить затраты и выгоды альтернативных направлений действий. Сравнение фактических результатов с запланированными дает возможность определить эффективность и результативность деятельности.

Использование бюджетирования позволяет повысить конкурентоспособность компании или отдельного человека.

Другое дело, что важно такой инструмент как бюджетирование понимать и использовать его на подсознательном интуитивном уровне, но не превращать его в бюрократический процесс, пытаясь учесть все и вся, что в итоге сделать невозможно. Очень часто, даже лучшие системы бюджетирования не позволяют повысить эффективность работы компании. Все зависит от того, насколько грамотно спроектирована бюджетная модель.

Приведем для иллюстрации такой простой пример. Один из менеджеров планирует продажи в натуральном выражении, а другой менеджер – планирует цены, по которым будут проданы товары и услуги. При этом оба они упускают из вида такой фактор, как  – эластичность спроса. Составляется бюджет проекта. В итоге это приведет к неточному планированию продаж. После этого, по цепочке, неправильно будут сформированы планы производства и закупок, что   либо приведет к замораживанию оборотных средств, либо к недостаточности запасов товара, в результате чего клиенты компании могут уйти к конкурентам.

Таблица 1 - Направления бюджетирования производственной деятельности

Составление и согласование бюджетов. Составление бюджетов начинается с составления прогнозов продаж, которые закладываются в бюджет продаж. Здесь маркетинговая информация о доле рынка компании и возможностях продаж играет определяющую роль. Она является как бы ограничением сверху для бюджета продаж. Другим ограничением для объема продаж является объем производства с учетом остатков готовой продукции на складе, при котором невозможно продать больше производственной мощности компании с учетом остатков. Если у компании это ограничение начинает срабатывать, есть необходимость подумать о расширении мощностей, закупки оборудования и введение его встрой. Затем составляются бюджеты затрат на сбыт, административных затрат и дебиторской задолженности. Параллельно составляются бюджет производства, прямых материальных затрат, использования материалов, приобретения материалов, затрат на оплату труда, производственных накладных затрат, себестоимости произведенной продукции, себестоимости реализованной продукции. В итоге компания выходит на три формы отчетности – баланс, отчет о финансовых результатах, отчет о движении денежных средств. Согласование бюджетов происходит в приемлемости ограничивающих факторов, экономически значимых данных, стандартов, требований и внутренней логики со стратегическими целями компании. [8, стр. 88].

3.2 Контроль исполнения бюджетов и анализ отклонений.

Отклонениями принято называть разницу между бюджетными и фактическими показателями. Для своевременного выявления отклонений и соответствующего реагирования на них осуществляется бюджетный контроль.

Бюджетный контроль – процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализа отклонений и внесения необходимых корректив. Бюджетный контроль осуществляется бухгалтером-аналитиком, который указывает в специальном отчете о выполнении бюджета отклонения в текущем периоде, с начала года, тенденцию отклонения, существенность его и свой комментарий и передает менеджеру для принятия корректирующего решения. Если отклонения существенны, то запрашиваются и анализируются дополнительные отчеты с выявлением причин отклонений. Отклонения могут быть за счет планирования (связаны с ошибками в расчетах при калькулировании себестоимости и цен) или за счет деятельности (в результате действий персонала, колебания спроса, цен). [7, стр. 17].

Различают отклонения между фактическими показателями и бюджетными гибкого бюджета (за счет затрат и цены) и статичного бюджета (за счет изменения объема продаж). При этом существуют два показателя эффективность и результативность.

        Эффективность характеризует взаимосвязь между затраченными ресурсами и достигнутыми результатами, а результативность –  это мера достижения поставленной цели. Анализ отклонений делается по статьям затрат для того чтобы выявить за счет чего были получено отклонение.

         В заключение, нужно отметить, что бюджетирование (бюджетное планирование и контроль), как инструментарий управленческого учета способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность компании за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышение качества бизнес процессов, и достижение стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.

3.   СОСТАВЛЕНИЕ  БЮДЖЕТА   ПРОЕКТА

Сотрудники, занимающиеся финансовыми вопросами и реализацией программ, должны совместно работать над составлением бюджета, поскольку он разрабатывается на основе задач, планов мероприятий и ресурсов. После разработки проекта бюджета большое значение имеет его оценка вашим управляющим органом (таким как совет директоров или общее собрание). Эта оценка даст возможность разработать четкое логическое обоснование для вашего бюджета, поможет определить те статьи бюджета или расходов, которые были упущены из виду, и задействовать знания и опыт членов правления вашей организации. Благодаря сотрудничеству между сотрудниками, занимающимися финансовыми вопросами и реализацией программ, и правлением вашей организации, вы сможете разработать бюджет, в котором будут отражены приоритетные задачи всей организации, что позволит добиться единства понимания цели всеми участниками. [8, стр. 121].

Какие вопросы необходимо решить в первую очередь?

Исходя из процесса планирования, при подготовке к составлению бюджета необходимо рассмотреть следующие вопросы:

• Какие ресурсы потребуются для выполнения запланированных вами задач?

• Откуда поступят средства?

• Каким образом вы будете привлекать средства?

• Как ваша организация сможет использовать пожертвования в неденежной форме или безвозмездные услуги?

Какие внешние факторы следует учесть?

На успешность ваших усилий могут повлиять внешние факторы, которые вы не в силах контролировать. Поэтому в процессе планирования следует разработать альтернативные планы или обдумать другие варианты действий. К внешним факторам, которые могут повлиять на финансовые планы, можно отнести следующие (в скобках даны примеры):

• государственная или национальная политика и законодательство (Стратегия сокращения бедности, в рамках которой государственные меры по борьбе с бедностью могут меняться);

• стихийные бедствия или эпидемии (засуха, негативно влияющая на людей, с которыми вы работаете);

• политические условия (выборы, которые могут нарушить уклад жизни или вызвать нестабильность);

• глобальные экономические факторы (изменение на мировом рынке цен на товары, производимые фермерами);

• местные социально-экономические факторы (повышение цен на топливо, ограничивающее ваши возможности передвижения);

• наличие средств доноров и ресурсов (изменение приоритетов финансирования у спонсоров)

Области, на которые следует обратить внимание при подготовке бюджета:

Доходы. Спонсоры хотят видеть наличие разнообразных источников доходов, которое показывает, что устойчивость проекта не зависит от одного единственного источника финансирования. Доходы могут включать выручку от продажи продукции, государственные контракты, гранты фондов и пожертвования частных лиц. В некоторых случаях организации могут не иметь доходов.

Расходы. Расходы должны приводиться постатейно с указанием удельных затрат, например, размера суточных или стоимости проезда в расчете на человека.

Заголовки статей бюджета. Проследите, чтобы в организации повсеместно использовались единые заголовки или названия категорий бюджета по статьям доходов и расходов. Это упростит бухгалтерский учет и поможет при составлении отчетов и проведении финансовой ревизии. Заголовки могут быть следующие: заработная плата сотрудников, арендная плата, коммунальные услуги, телефоны, оборудование, страхование, топливо, проезд, гонорары профессиональных консультантов и т.п.

Валюта: Обязательно укажите, какую денежную единицу и какой обменный курс вы используете, представляя свой бюджет спонсору. В некоторых случаях вас могут попросить перевести национальную валюту в доллары США или в другую валюту. 

Примечание. Ведите записи в процессе составления бюджета. Эти записи объясняют способ и цель расчетов по бюджету. Вкупе с бюджетом, записи могут служить в качестве четкого описания порядка расходования средств и принятия решений в вашей организации. Четкость бюджета и наличие таких записей означает, что в случае новых обстоятельств, можно будет легко внести изменения в бюджет для отражения в нем новых реалий. Это также помогает в случае проверки деятельности.

Резервные фонды. Включите в бюджет статью, предусматривающую средства для компенсации превышения расходов или непредвиденных расходов.

Взносы в натуральной (неденежной) форме: Полезно показать стоимость услуг, которые берет на себя ваша организация (такие как заработная плата для руководителя программы или стоимость труда по строительству какого-либо объекта). Спонсоры рассматривают взносы в неденежной форме как свидетельство поддержки проекта со стороны организации и местного общества, придающей устойчивость проекту [4, стр. 101-121].

Составление бюджета

Ниже приведены некоторые из важных шагов, которые необходимо предпринять при подготовке бюджета и для контроля его исполнения:

1. Определение  и  планирование деятельности  на указанный период вместе с вашими сотрудниками.

2. Определение размера всех предстоящих расходов по категориям. Можно сверяться с данными предыдущих бюджетов или счетами об оплате. Предположите рост стоимости жизни по сравнению с объемом расходов за предыдущий год.

3. Оценка источников дохода в предстоящий период,

включая выручку от реализации услуг, поступления от местных фондов, международных спонсоров и правительства. Также примите в расчет услуги или пожертвования в неденежной форме, например, в виде продуктов питания или услуг волонтеров.

4. Анализ  разницы между объемом ваших доходов и расходов. Внесите коррективы, чтобы сбалансировать свой бюджет. Определите, какие расходы следует сократить, и в какой мере вы можете понизить уровень услуг.

5. Разработка плана на случай непредвиденных обстоятельств, например, на тот случай, если средства не поступят в срок, разразится кризис или произойдет повышение цен.

6. Представление проекта бюджета и финансовый прогноз сотрудникам, правлению или прочим ключевым группам людей в вашей организации, чтобы получить от них предложения и одобрение. Обеспечение прозрачности вашего бюджета для основных заинтересованных сторон помогает укрепить доверие к вашей организации.

7. Внесение необходимых изменении и завершение подготовки доходной и расходной статей бюджета, а также графиков ваших расходов и доходов.

8. Осуществление текущего контроля исполнения бюджета в ходе реализации вашего проекта. [2, стр. 74].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, бюджет является основным инструментом менеджмента для планирования финансов какого-либо проекта или организации, осуществления их текущего и общего контроля. Для спонсоров бюджет также является важным средством, дающим представление о вашей работе.

 В условиях рынка именно система бюджетирования проекта становится основой его планирования.

 Вся система планирования проекта должна строится на основе бюджетирования, т.е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение. Бюджетирование (бюджетное планирование и контроль), как инструментарий управленческого учета способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность компании за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышение качества бизнес процессов, и достижение стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.

Планирование состава работ проекта и финансовое планирование (бюджетирование) проекта - это две части единого целого, две ортогональных системы. Когда бюджет сочетается со сроками, он служит программой для выполнения работ и предоставляет наиболее важный инструмент управления проектами. Если само по себе планирование работ проекта необходимо для того, чтобы четко представлять какие ресурсы, в каком объеме и в какие сроки понадобятся для достижения конечного результата проекта, то бюджетирование проекта - это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Журавлев Д. Анализ исполнения бюджета проекта по методу освоенного объема. 2010г.
2. Колосова Е.В., Новиков Д.А., Цветков А.В. Методика освоенного объема в оперативном управлении проектами. М.: "НИЦ Апостроф", 2007 - 153 с.
3. Мазур И. И., Шапиро В. Д. И др. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2008, 875 с.
4. Финансово-ориентированное управление проектами.М.: Олимп-Бизнес, 2008. — 400 с.
5. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997.
6. Шапиро В. Д. И др. Управление проектами. СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 1997
7. Стэнли Э. Портни. Управление проектами для "чайников"— М.: «Диалектика», 2006. — С. 368.
8. Ким Хелдман. Профессиональное управление проектами. — «Бином» «Москва», 2005. — С. 517.
9. Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. — Омега-Л «Москва», 2008. — С. 252
10. Модели и методы управления портфелями проектов/ Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. М.: ПМСОФТ, 2005. – 206 с.