Оценка кадрового потенциала

Содержание

Введение………………………………………………………………..2

1. Оценка кадрового потенциала…………………………………….4

2. Затратный метод оценки  бизнесса………………………………...9

Заключение…………………………………………………………….14

Задача………………………………………………………………….

Список литературы…………………………………………………… 
Введение

Объектом управления кадровым потенциалом является отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как все кадры предприятия, на которые распространяются управленческие решения общего характера, так и кадры структурного подразделения отдела, цеха. Объектами управления выступают также такие стороны производственно-хозяйственной деятельности, как определение рациональной структуры производственного персонала, расстановка работающих в процессе производства, повышение эффективности использования живого труда, совершенствование качественного состава совокупной рабочей силы на предприятиях.

В качестве субъектов управления кадровым потенциалом предприятия выступают руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Сущность кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия.

По мнению ряда авторов, кадровый потенциал - это совокупные способности кадровых работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие предприятию стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний.

В данной работе излагаются теоретические вопросы, связанные с использованием трудовых ресурсов и организации, анализа их использования на предприятии, так же раскрывается методика комплексного системного анализа основных экономических показателей, используемые для анализа использования трудовых ресурсов результатов деятельности предприятия, характерные для рыночной экономики.

Основной задачей данной работы является раскрытие изученной теоретической основы и приведение некоторых практических вопросов экономического анализа деятельности предприятия.1

Цель работы - проанализировать деятельность организации, ее кадровый потенциал и определить возможные пути его совершенствования.

Кадровый потенциал организации - важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможность реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.

Оценка кадрового потенциала

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава должна включать:

1) оценку укомплектованности  кадрового состава в целом  и по уровням управления, включая  оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

2)оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

4) анализ структуры кадрового  состава        по        социально-демографическим характеристикам;

5) оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1) диагностику основной  ориентации управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминируег партнерство;

2) распределение управленческих  ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствует, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

 4) сверхнормативную активность  — ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

5)    инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

6) способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

7)   ролевой репертуар в групповой работе.

Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.2

В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:

• работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;

• организация групповой работы — оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;

• создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.3

Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;

• генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;

• эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;

• критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;

• разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;

• координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);

• контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;

• тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.

Для создания благоприятного  климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;

• диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;

• интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;

8) удовлетворенность должностным  статусом, ориентация на должностной  рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва —  все это будет свидетельствовать  об общей ориентации персонала  на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

• уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

• качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);

• потребности в обучении;

• стили управления;

• социально-психологический климат;

• инновационный потенциал;

• основные источники сопротивления изменениям;

• распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).4

Затратный метод оценки бизнеса

Оценка бизнеса с применением методов затратного подхода осуществляется исходя из величины тех активов и обязательств, которые приобрело предприятие за период своего функционирования на основе принципа замещения. Актив не должен стоить больше затрат на замещение его основных частей.

При затратном (имущественном) подходе к оценке бизнеса оценщик рассматривает стоимость предприятия с учетом понесенных издержек.

Балансовая стоимость активов и обязательств предприятия вследствие инфляции, изменений конъюнктуры рынка, используемых методов учета, как правило, не соответствует рыночной стоимости. В результате перед оценщиком встает задача проведения корректировки баланса предприятия. Для осуществления этого предварительно проводится оценка обоснованной рыночной стоимости каждого актива баланса в отдельности, затем определяется текущая стоимость обязательств и, наконец, из обоснованной рыночной стоимости суммы активов предприятия вычитается текущая стоимость всех его обязательств. Результат показывает оценочную стоимость собственного капитала предприятия.5

Базовой формулой в затратном имущественном подходе является:

Собственный капитал = Активы — Обязательства

Данный подход представлен двумя основными методами:

1. методом чистых активов;
2. методом ликвидационной стоимости.

 Расчет методом чистых активов включает несколько этапов:

1. определяется обоснованная рыночная стоимость недвижимого имущества предприятия;
2. оценивается рыночная стоимость машин и оборудования;
3. рассчитывается стоимость нематериальных активов;
4. оценивается рыночная стоимость финансовых вложений (как срочных, так и краткосрочных);
5. товарно-материальные запасы переводятся в текущую стоимость;
6. оцениваются расходы будущих периодов;
7. оценивается дебиторская задолженность;
8. обязательства предприятия переводятся в текущую стоимость;
9. определяется стоимость собственного капитала путем вычитания обоснованной рыночной стоимости суммы активов текущей стоимости обязательств.

Метод чистых активов (метод накопления активов) применяется в случае, если у оценщика имеется обоснованная уверенность относительно функционирования предприятия в будущем. В отношении метода чистых активов применяются все общие правила оценки бизнеса, установленные для методов затратного подхода. Метод активов является довольно трудоемким в применении, но часто он является единственно возможным  (когда у предприятия отсутствуют ретроспективные данные о производственно-хозяйственной деятельности, когда деятельность предприятия в значительной степени зависит от контрактов (строительные организации), у предприятия отсутствуют постоянные заказчики, значительную часть активов предприятия составляют финансовые активы (денежные средства, дебиторская задолженность, ликвидные ценные бумаги и пр.)). 

Метод ликвидационной стоимости применяется в случае, если у оценщика имеются обоснованные сомнения относительно продолжения функционирования предприятия в будущем.

Базой для определения ликвидационной стоимости предприятия является ликвидационная стоимость активов и обязательств.

При определении ликвидационной стоимости активов оценщик определяет стоимость активов с учетом ограниченного срока экспозиции при их продаже за вычетом затрат, связанных с ликвидацией предприятия. Обязательства принимаются к расчету по рыночной стоимости. При определении ликвидационной стоимости бизнеса стоимость деловой репутации и нематериальных активов, связанных с получением доходов в будущем, обесценивается и принимается равной нулю. В отношении прочих процедур метода ликвидационной стоимости применяются общие правила оценки бизнеса, установленные для затратного подхода.

Чистая выручка, получаемая после ликвидации активов предприятия и выплат его задолженности, приводится к текущей стоимости.

Кроме того, при ликвидации (продаже) активов предприятие платит комиссионные посредникам, несет расходы на демонтаж, а также вынуждено снижать цену ниже рыночной для обеспечения ликвидности. Из стоимости проданных активов вычитается стоимость обязательств, издержки предприятия (в т.ч. на содержание управленческого персонала), комиссионные посредникам, налоги на продажу имущества. Все доходы и издержки должны быть дисконтированы.6

Основными источниками информации, используемыми в рамках затратного подхода, являются:

• бухгалтерская отчетность предприятия,

• данные синтетического и аналитического учета предприятия,

• данные о текущей рыночной (или иной – в соответствии с базой оценки) стоимости материальных активов предприятия,

• данные о текущей рыночной (или иной – в соответствии с базой оценки) стоимости финансовых вложений предприятия,

• данные о текущей величине обязательств предприятия,

• данные о текущей рыночной (или иной – в соответствии с базой оценки) стоимости (доходности) нематериальных активов предприятия,

• прочая информация о рыночной или иной стоимости активов, обязательств, вещных и иных прав и обязанностей предприятия.

 Не использование какого-либо из указанных источников информации должно быть аргументировано оценщиком.

Оценка стоимости бизнеса затратным подходом предполагает наличие следующих основных процедур:

• Анализ бухгалтерского баланса на дату оценки.
• Сбор информации о рыночной стоимости активов и обязательств предприятия.
• Определение рыночной (или иной - в соответствии с базой оценки) стоимости материальных активов предприятия.
• Определение рыночной (или иной - в соответствии с базой оценки) стоимости финансовых вложений предприятия.
• Определение рыночной (или иной - в соответствии с базой оценки) стоимости нематериальных активов предприятия, включая интеллектуальную собственность.
• Определение рыночной стоимости обязательств предприятия.
• Определение стоимости бизнеса как разницы между суммарными стоимостями его активов и обязательств.

В случае если стоимость актива, права, обязательства или обязанности является незначительной, оценщик имеет право не осуществлять их оценку.

При проведении оценки бизнеса методами затратного подхода должны быть соблюдены следующие условия:

• при использовании данных бухгалтерского баланса оценщик должен предпринять соответствующие процедуры, чтобы удостовериться, что на дату оценки не существует активов и обязательств, не учтенных в бухгалтерском балансе;
• при корректировке статей баланса до рыночной стоимости не должно возникать двойного счета с другими статьями баланса.

Оценка бизнеса затратным подходом включает в себя оценку всех его составляющих: земельного участка, здания и сооружения, машин и оборудования, нематериальных активов, финансовые вложений.7

Заключение

Работа с персоналом - это не только прием-увольнение и статистика. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в полную меру своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава учреждения.

Принцип подбора и расстановки персонала предусматривает разработку конкретных требований к персоналу организации, исходя из масштабов ее деятельности, ее конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами организации.8

Обучение и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала организации на всех уровнях либо в рамках самой организации, либо в специальных учебных центрах или высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой современного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса.

Метод ликвидационной стоимости приходится применять, когда предприятию грозит банкротство, и оно прекращает все операции, распродает свои активы и пытается погасить обязательства. Обычно этот метод оценки бизнеса предприятия дает минимальную стоимость оцениваемого бизнеса, потому что распродавать активы при банкротстве приходится по низким ценам. Кроме того, уменьшение стоимости бизнеса происходит за счет ликвидационных расходов, например комиссионные оценочным и юридическим фирмам, налоги и сборы, которые платятся при продаже.

Финансовые директора редко пользуются только одним методом оценки бизнеса предприятия. Различные подходы к оценке стоимости не исключают, а дополняют друг друга. Например, возможно одновременное использование всех подходов для снижения риска неправильной оценки предприятия, но, всё зависит от задачи, которая ставится перед компанией. Обычно при оценке бизнеса предприятия используют сочетание двух-трех методов оценки, наиболее подходящих в данной ситуации в зависимости от цели, поставленных условий, состояния объекта и экономической среды. Все методы оценки стоимости бизнеса предприятия „предназначены" для разных целей. Можно, конечно, использовать балансовую оценку бизнеса для определения рыночной стоимости компании, но на практике это бессмысленно. Все зависит от поставленного вопроса: нужно ли оценить свой бизнес или стороннее предприятие с целью осуществления прямых либо портфельных инвестиций? В различных случаях вам нужен различный инструментарий.9

Задача

Оценка потенциального валового дохода (PGI):

PGI1(контрактный) = 800*0 =

PGI2(рыночный) = 360*(1200 – 300) = 324 000 у. е.

Список использованных источников

1. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. - 407 с.
2. Горфинкеля В.Я., В.А. Швандара Экономика предприятия: Учебник для вузов/под ред. проф. - 4-е изд, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 670 с.
3. Гупалов В.К. Управление рабочим временем, М.: «Финансы и статистика», 2002. - 430 с.
4. Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современных организаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. - 549 с.
5. Кибанова.   А.Я. Управление персоналом в организации под ред. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 275 с.
6. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. - 288 с.
7. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., 2005. - 339 с.
8. Смирнов Б.М. Ярцева С., Лукьянова Т., Салгириев М. Статья: Методологические основы инновационного процесса в управлении персоналом  "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, n 9)
9. Сафронова Н.А. Экономика организации (предприятия): Учебник / под ред.. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2004. - 274 с.

1 Смирнов Б.М. Ярцева С., Лукьянова Т., Салгириев М. Статья: Методологические основы инновационного процесса в управлении персоналом  "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, n 9)

2 Кибанова.   А.Я. Управление персоналом в организации под ред. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 275 с.

3 Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., 2005. - 339 с.

4 Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современных организаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. - 549 с.

5 Сафронова Н.А. Экономика организации (предприятия): Учебник / под ред.. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2004. - 274 с.

6 Горфинкеля В.Я., В.А. Швандара  Экономика предприятия: Учебник для вузов/под ред. проф. - 4-е изд, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 670 с.

7 Сафронова Н.А. Экономика организации (предприятия): Учебник / под ред.. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2004. - 274 с.

8 Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. - 407 с.

9 Горфинкеля В.Я., В.А. Швандара  Экономика предприятия: Учебник для вузов/под ред. проф. - 4-е изд, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 670 с.