Оценка персонала. 5

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………....3

1.Понятие и цели оценки персонала……………………………………..…..4

2. Формализованные системы оценки персонала………………………...…7

3. Методы оценки персонала……………………………………………..…10

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………13

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………...….14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

     Система оценки персонала — важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента.

     Оценка  персонала – это процесс определения  эффективности деятельности сотрудников  в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для  принятия дальнейших управленческих решений.

     Актуальность  темы обусловлена тем, что на современном  этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей организаций, обладающих определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников – их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка и аттестация персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

     Цель  работы: исследование особенностей оценки персонала.

     В соответствии с целью возникают  следующие задачи:

     1. Раскрыть понятие и цели оценки  персонала.

     2. Рассмотреть методы оценки персонала.

     3. Описать формализованные системы оценки персонала.

     Теоретической основой исследования послужила литература таких авторов, как Т.Ю. Базаров, П.Д. Малиновский и др. 

     1 Понятие и цели оценки персонала 

     Оценка  персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы  управления персоналом для различных целей, в том числе:

     - подбор кандидата на вакантную  должность: оценка необходима  для установления соответствия  умений и навыков кандидата  (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной  культуре компании;

     - в ходе прохождения испытания  (испытательного срока): целью является  дополнительная оценка уровня  соответствия сотрудника занимаемой  должности и уровня его адаптации  в компании;

     - в ходе выполнения текущей  деятельности: на данном этапе  оценка направлена на уточнение  плана профессионального и карьерного  роста сотрудника, принятие решений  о премировании, пересмотре заработной  платы;

     - обучение сотрудника (в соответствии  с целями компании): необходимо  определить текущие знания сотрудника  и потребность в его обучении, желательно провести подобную  процедуру и после прохождения  обучения;

     - перевод в другое структурное  подразделение: следует определить  возможности сотрудника для выполнения  новых должностных обязанностей;

     - формирование кадрового резерва:  оценка профессионального и в  первую очередь личностного потенциала  сотрудника;

     - увольнение: на данном этапе оценка  требуется для выявления некомпетентности  сотрудника, причем основанием увольнения  в этом случае могут служить  только результаты аттестации.¹ Основной вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы: 1) результативность труда; 2) профессиональное поведение; 3) личностные качества.

     Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять  общие функции управления как  по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация  и регулирование процесса, учет и  контроль хода работы.

     Показатели  профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в  работе, самостоятельность в решении  тех или иных задач, готовность к  принятию дополнительной ответственности  или дополнительной нагрузки.

     Личностные  качества показывают индивидуальные способности  работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.²

     Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

     Соответственно  и цели оценки персонала будут  различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы  обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр  системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.³

     Для руководителя такая процедура ценна  тем, что у него появляется четкая картина ресурсов подразделения, видение  необходимых перемен, возможность  активнее влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач. Кроме того, оценка – это хороший  повод поддержать сотрудника, похвалить  его за достигнутые (пусть даже не очень большие и заметные) успехи и тем самым повысить его мотивацию  для работы на этом предприятии.

     Оценка  персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения  в политике компании, кадровые перестановки, изменение системы оплаты и многое другое. Перед тем, как принять  решение о проведении процедуры  оценки, руководство компании должно четко понимать: для чего проводится процедура, какие результаты они  ожидают увидеть, и для чего эти  результаты будут использованы.

     Для того что бы качественно и легко  провести в компании оценку персонала  необходимо провести очень серьезную  подготовку. Хорошая подготовка, важнее хорошего проведения самой процедуры оценки персонала. 

     2 Формализованные системы оценки персонала

     Оценка  персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием  анализа бизнес-процессов, более  внимательным отношением к стратегическому  развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах  компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий:

     - performance appraisal - оценка эффективности работы;

     - performance review - обзор эффективности работы;

     - performance evaluation - оценка выполненной работы;

     - performance assessment - оценка производительности деятельности;

     - performance management report - отчет по управлению эффективностью работы;

     - performance survey - экспертиза эффективности работы;

     - performance summary - краткое резюме эффективности работы;

     - performance rating - определение уровня эффективности работы.

     Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности  каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) - управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

     Постепенно  все больший акцент в оценке персонала  делался на рассмотрение личных и  профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок - Performance management - представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет "средств", которыми этот результат достигнут, - личных качеств сотрудников.

     Система "360 градусов" была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных.

     Assessment Center предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает: интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте сотрудника; психологические, профессиональные тесты; краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками; деловую игру (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию); биографическое анкетирование; описание профессиональных достижений; индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов); экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

     Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась  на предприятиях еще в советское  время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы  оценки. По сути она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов Федерации и муниципальных органов власти. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.⁴ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3 Методы оценки персонала

    Рассмотрим  наиболее популярные методы оценки персонала.

    Центры  оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

    Биографические  тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

    Личностные  тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

      Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.⁴

     Условно все методы исследования организации  можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и  эмпирический. Методы оценки персонала  в наибольшей степени относятся  к эмпирическому подходу, так  как основываются на распространении  успешного отраслевого или функционального  опыта, использовании прецедентного  опыта в принятии решений. Методы эмпирических исследований принято  разделять на количественные и качественные.

     Количественные  методы можно охарактеризовать как  формализованные и массовые. Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование.

     В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

     Метод интервью отличается строгой организованностью  и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет  с ним активного диалога, не высказывает  своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. На основе различных параметров принято  выделять несколько видов интервью.

__________________________

⁴Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов – М.:ЮНИТИ, 2008. – С.172-173

     Биографическое  интервью сосредоточено на прошлой  трудовой деятельности кандидата. При  его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем.

     Поведенческое интервью содержит структурированный  перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к  критериям, связанным с работой. Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации.

     Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они  предлагают сотруднику/кандидату оценить  не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки  на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. Одним из основных качественных методов оценки персонала  также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным.

     Существуют  методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки.⁵ 

___________________________

⁶Яхонтова, Е. Эффективные технологии управления персоналом: Питер, 2005. – С.13

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Оценка  персонала представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления  степени соответствия личных качеств  работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Задача оценки потенциала кадров состоит в выявлении его  трудового потенциала, степени использования  этого потенциала, соответствия работника  занимаемой должности или его  готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность  его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для предприятия.

     Существуют  следующие формализованные системы  оценки: оценка эффективности работы; обзор эффективности работы; оценка выполненной работы; оценка производительности деятельности; отчет по управлению эффективностью работы; экспертиза эффективности работы; краткое резюме эффективности работы; определение уровня эффективности работы; управление результативностью; система "360 градусов"; аттестация.

     Методы  оценки персонала в наибольшей степени  относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении  успешного отраслевого или функционального  опыта, использовании прецедентного  опыта в принятии решений. Методы эмпирических исследований принято  разделять на количественные и качественные.

     Количественные  методы можно охарактеризовать как  формализованные и массовые. Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование.

     В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью (биографическое, поведенческое, ситуационное, проективное). Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам.

     БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК: 

1.Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Ерёмин – М.:ЮНИТИ, 2008. – 423 с.

2.Малиновский  П.Д. Методы оценки персонала. / П.Д. Малиновский – М: 2007. –  197 с.

3. Маслов  Е.В. Управление персоналом предприятия:  учебник / Е.В.Маслов – М.:Инфа-М, 2009. – 295 с.

4. Яхонтова, Е. Эффективные технологии управления персоналом / Е. Яхонтова. – Санкт-Петербург: Питер, 2005. – 272 с.

5. Гаврилова О. Г. Обзор систем, методов и методик оценки персонала / О.Г. Гаврилова //"Кадровая служба и управление персоналом предприятия". - 2009, N 6

6. Гаврилова О. Г. Оценка персонала и её отличие от аттестации. / О.Г.Гаврилова // "Финансовая газета" -Экспо, 2009. -  № 2 март-апрель