Оценка региональной конкурентоспособности на примере гостиницы «Редиссон Блю и Конгресс центр»

                                            Содержание 

Введение……………………………………………………………………….. 2

Глава 1. Теоретические аспекты конкурентной  стратегии региональной экономики  …………………………..…………………………………………5

1.1.Конкуренция, цели, задачи конкурентоспособности региональной экономики    …………………………………………………………………….5

1.2. Виды конкуренции и конкурентоспособности предприятия…………..11

1.3. Показатели, критерии  , факторы конкурентоспособности региона . .. 19

Глава 2. Оценка региональной конкурентоспособности на примере  гостиницы          «Редиссон Блю и Конгресс центр»………………………...23

2.1. Стратегический анализ предприятия в условиях конкуренции….. ……23                 

2.2. Анализ и оценка критериев и показателей региональной  конкурентоспособности гостиницы «Редиссон Блю и Конгресс центр»….25

2.3. Анализ и оценка  внутренних и внешних факторов региональной  конкурентоспособности  «Редиссон Блю и Конгресс центр»…………..…..32

Глава 3. Направления  повышения региональной конкурентоспособности  гостиницы «Редиссон Блю и Конгресс центр»………………………………36

3.1. Противоречия и проблемы региональной конкурентоспособности…..36   

3.2. Предложения по повышению региональной  конкурентоспособности.40

Заключение………………………….....................................................................44         

Список литературы……………………………………………………………..46

                                    Введение 

Актуальность. Конкурентоспособность  региональной экономики  как это актуальная, сложная и практически востребованная проблема эффективного функционирования регионов России, поскольку конкурентоспособность является важнейшим фактором стабильности.

Поэтому анализ форм, методов, способов, принципов и моделей региональной конкурентоспособности, повышения ее эффективности представляют актуальную и  значимую проблему.

До недавнего времени  мировые тенденции не затрагивали  Россию в полной мере. Однако с переходом  российской экономики на рыночные рельсы она оказалась подверженной многим, часто негативным экономическим  процессам. За последние годы число  иностранных компаний на отечественном  рынке существенно возросло, в  том числе и в сфере гостиничного бизнеса. Каждый год на российском рынке  появляются все новые гостиницы, работающие под управлением известных  иностранных брендов, таких как Swissotel Hotels&Resorts, Hilton Hotels&Resorts, Marriott International, InterContinental Hotels Group, Radisson Hotels&Resorts и многих других. Российский гостиничный бизнес обогатился новыми продуктами, технологиями и стратегиями в гостиничном  производстве, в гостиничном деле начали развиваться новые представления  о корпоративной культуре и качестве обслуживания. Расширились возможности  российского гостиничного бизнеса  и в аспекте международного продвижения  на рынке мировых гостиничных  услуг. Очевидно, что вступление России во Всемирную торговую организацию  спровоцирует новый всплеск интереса к нашей стране, и равно как  отечественные, так и зарубежные компании, уже представленные на российском рынке, столкнутся с еще более  высокой конкуренцией. Данная ситуация будет способствовать увеличению интереса к поискам новых решений в  бизнесе и повлечет за собой разработку новых конкурентных стратегий предприятий. Теория и практика конкурентоспособности региональной экономики достаточно широко представлена в работах российских и зарубежных ученых  Абросимова С.В., Аникина Б.А.,  Блохиной Н.К., Барабаш Г.В.,  Бандурина А.В.,Бусыгина А.В., Глухова В.В.,  Гордона М.Л., Дыбской В.А., Ильенковой С.Д.,Николайчукв.Е.,   Савицкой В.С., Семененко А.И., Сергеева В.И., В. Дж. Стивенсона, Фатхутдинова Р.А. Чудакова А.Д. и других. Вместе с тем, отдельные аспекты этой проблемы остаются малоисследованными, что и определило выбор проблематики контрольной работы.

Целью контрольной работы является анализ конкурентной стратегии развития гостиничного предприятия и разработка мер по повышению ее эффективности, которые составляют процесс конкурентоспособности региональной экономики, а также повышение ее эффективности на основе разработки рекомендаций по совершенствованию форм и методов конкуренции.

В соответствии с целью в контрольной  работе поставлены следующие задачи:

- рассмотреть  сущность, цели, задачи и принципы  конкурентоспособности региональной экономики;

- охарактеризовать внутренние и внешние факторы конкурентоспособности и конкурентных преимуществ региональной экономики;

- показать  формы, методы, приемы, инструменты  и модели конкурентной борьбы;

- рассмотреть конкурентную среду гостиницы «Редиссон Блю и Конгресс центр»

- проанализировать  организацию, процесс и эффективность  конкурентоспособности региональной экономики на примере «Редиссон Блю и Конгресс центр»

- предложить  рекомендации по повышению эффективности стратегии гостиницы «Редиссон Блю и Конгресс центр»

Объектом исследования контрольной работы является конкурентоспособность региональной экономики предприятия как субъекта Российской Федерации.

Предметом исследования является организация и  совершенствование системы конкурентоспособности региональной экономики гостиничного предприятия.

Информационной базой контрольной  работы являются -  Федеральные законы РФ, Указы Президента РФ, Постановления Правительства РФ, инструктивно-нормативные документы Министерства Финансов РФ, Минэкономразвития РФ, монографии российских и зарубежных ученых по данной проблематике, периодика, Интернет-источники.

Глава 1. Теоретические  аспекты конкурентной  стратегии региональной экономики  

1. Конкуренция, цели, задачи конкурентоспособности региональной экономики   

В современном, динамично  развивающемся мире многие компании столкнулись с необходимостью пересмотра своих стратегий развития, поиска новых идей и новых руководителей, которые способны быстро адаптироваться к постоянным изменениям на мировом  экономическом рынке. Подобная динамика рынка обусловлена целым рядом  факторов:

1. Возросшие требованиями  потребителей гостиничных услуг  к их качеству и реализации  и высокая информированность  данного потребителя об услугах  конкурентов.

2. Активная стратегия  конкурентов на потребительском  рынке. Расширение предложения  продукции.

3. Сегодня потребителям  предложен такой ассортимент  товаров и услуг, который мог  бы удовлетворить самого взыскательного  покупателя. Это ставит новую  задачу для компаний, желающих  стать лидерами в той или  иной отрасли: они должны научиться  предугадывать желания клиентов, о которых те сами пока еще  не знают. Необходимо создавать  продукт завтрашнего дня.

4. Конвергенция технологий. Интернет технологии, мобильный  телефон с доступом к электронной  почте и выходом в интернет  давно уже стали реальностью.  Высокие технологии продолжают  активно развиваться и взаимопроникать  друг в друга. Лучшие номера  в отелях оборудуются системой  «умный дом», и можно ожидать,  что развитие технологий в  скором времени позволит использовать  такую систему в каждом номере.

5. Глобальная конкуренция.  Этот фактор является одним  из самых важных, поскольку именно  благодаря нему компании вступают  в гонку за потребителем, что  заставляет их постоянно повышать  качество своей продукции и  придумывать все новые и новые  проекты и идеи, для увеличения  своей доли на рынке.

6. Быстрое устаревание  информации. То, что сегодня позволяет  нам быть лидером в той или  иной области, завтра уже станет  историей. Высокие технологии предъявляют  высокие требования. Чтобы не  отстать от конкурентов, руководитель  фирмы должен постоянно заботиться  об инновационной поддержке своей  деятельности своего отеля, непрерывном  обучении персонала и о своем  личном росте.

7. Большая взаимосвязанность  участников рынка. Взаимопроникновение  различных отраслей приводит  к более тесному сотрудничеству  предприятия со своими потребителями,  поставщиками и даже конкурентами. Это обуславливает более цивилизованным  отношениям на рынке, способствует  установлению новых форм взаимодействия  между ними.

Все эти факторы способствовали созданию новой среды, в которой  приходится работать компаниям, в том  числе и гостиничным предприятиям. Изменения произошли настолько  сильные, что в результате современный  рынок гостиничных услуг в  мире разительно отличается от того, что  был 15-20 лет назад. Особенно заметны  изменения на российском рынке, который  только начал зарождаться. Не все  гостиницы смогли успешно пройти переходный период. Однако даже те, кто  добился успеха, не должны забывать, что он может оказаться временным. Стратегии, которыми пользуются эти  предприятия быстро превращаются в  типовые, рутинизируются и перестают  давать конкурентное преимущество. Поэтому  следует уделять особое внимание управлению изменениями, происходящими  на рынке. Решить данную задачу позволяет  новые подходы к формированию менеджмента в гостиничном бизнесе. Прежде всего следует обратить внимание к стратегическому гостиничному менеджменту.

Стратегия компании - это  комплексный план управления, который  должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию  усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию  и достижение глобальных целей.

Процесс разработки стратегии  основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности при помощи различных  методов анализа и последующем  выборе общего направления, осваиваемых  рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.

Понятие «стратегия» может  быть выражено с помощью пять «П»: план, принцип поведения, позиция, перспектива, прием.

То что стратегия является неким планом (руководством, ориентиром, направлением развития) явно следует  из определения. Однако при реализации стратегии компании сталкиваются с  тем, что они не строго ее придерживаются, а скорее рассматривают ее как  принцип поведения. Выражение стратегии  через понятие позиция является более узким, так как в данном случае она подразумевает расположение определенных товаров или услуг  на рынке. Стратегия-перспектива задает направление развития компании в  целом, показывает то, куда организация  стремится попасть через несколько  лет. Поскольку любая фирма существует на рынке не одна и она вовлечена  в борьбу с конкурентами, стратегия  становится ее приемом в этой борьбе.

Несмотря на очевидную  значимость стратегии для предприятия, стоит отметить, что в ней есть как положительные, так и отрицательный  стороны:

1. «Стратегия задает направление».

Преимущество: компания имеет  надежный курс развития в существующих условиях.

Недостаток: стратегический курс может помешать организации  вовремя заметить новые факторы  рынка, которые могут стать потенциальными опасностями.

2. «Стратегия координирует  усилия».

Преимущество: стратегия  предотвращает хаос, упорядочивая действия сотрудников.

Недостаток: чрезмерная координация  усилий приводит к «групповому мышлению»  в рамках заданной стратегии, препятствуя  зарождению новых идей и использованию  новых возможностей.

3. «Стратегия характеризует  организацию».

Преимущество: стратегия  отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует  ее отличительные особенности.

Недостаток: слишком упрощенный взгляд на компанию, способствующий возникновению  стереотипов.

4. «Стратегия обеспечивает  логику».

Преимущество: стратегия  устраняет неопределенность и обеспечивает порядок.

Недостаток: такой подход препятствует проявлению творчества и креативности.

Вышеприведенные недостатки во многом могут быть устранены, если компания вовремя отказывается от своих  взглядов на стратегию как на нечто  статичное и занимается регулярными  корректировками, основанными на постоянном анализе своей внутренней и внешней  среды.

Стратегический анализ включает в себя:

1. Выявление и оценку  информации, которую необходимо  учитывать при разработке стратегии.

2. Определение внешней  и внутренней среды предприятия,  которые будут анализироваться.

3. Набор используемых аналитических методов

Стратегический менеджмент - это процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации.

Задачи стратегического  менеджмента могут быть представлены в виде процесса, включающего в  себя пять задач:

1. Формирование стратегического  видения будущего компании, т.е.  определение долгосрочной перспективы  развития, формулировка будущего  образа компании и целей организации.

2. Постановка целей.

3. Разработка стратегии.

4. Оценка результата и  корректировка стратегического  видения, глобальных целей, стратегии  и ее реализации с учетом  приобретенного опыта, изменившихся  условий, появление новых идей и возможностей. Рассмотрим более подробно каждую из представленных задач.

Задача 1: формулирование стратегического  видения и миссии компании необходимо для того, чтобы понять, каким  видят будущее компании ее менеджеры, ответственные за разработку стратегии, в каком направлении должна развиваться  компания, какими в будущем станут ее технологии, товары или услуги и  клиенты и какое положение  в отрасли должно занять предприятие  в долгосрочной перспективе. Иными  словами, стратегическое видение объясняет  то, чего компания хочет достичь.

Задача 2: постановка целей. Цели являются критериями оценки деятельности организации. К выполнению данной задачи необходимо привлекать всех менеджеров компании, поскольку в конкретных, измеряемых целях нуждается не только все предприятие в целом, но и  каждое подразделение. Это позволяет  каждому сотруднику осознать свой вклад  в достижение общих целей фирмы.

Задача 3: разработка стратегии. Разработка стратегии - ориентированная  на рынок потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности  и покупательские потребности, чутье  на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное  понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.

Задача 4: внедрение и реализация стратегии состоит в превращении  теоретической стратегии в конкретные мероприятия. Управление реализацией  стратегии фокусируется на следующих  задачах:

1. Эффективное распределение  ресурсов компании.

2. Информирование работников  о стратегии компании и о  вносимых в нее изменениях.

3. Создание условий для  эффективного выполнения стратегических  задач.

4. Финансовое и нефинансовое  стимулирование персонала.

5. Внедрение инноваций  и политики непрерывного совершенствования.

6. Применение командных  методов управления.

Задача 5: оценка деятельности. Как и разработка стратегии данная задача является непрерывным процессом. Данные, собранные при оценке деятельности предприятия, позволяют понять, какие  именно корректировки необходимо внести в текущую стратегию. Стандартными методами, к которым прибегают  менеджеры в случае возникновения  трудностей при реализации стратегии  являются следующие: пересмотр бюджета, реорганизация отдельных видов  деятельности и трудовых процессов, перестановка кадров, изменение корпоративной  культуры и системы мотивации  персонала.

Все пять задач стратегического  менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности, поскольку они  оказывают сильное влияние друг на друга. Однако, несомненно, ключевым понятием здесь является стратегия. Именно на ее создание и успешную реализацию направлены усилия специалистов, и  именно она главным образом обуславливает  будущий успех любой компании, в частности гостиничного предприятия.

2. Виды конкуренции  и  конкурентоспособности предприятия

             Конкуренция - это соперничество на каком-либо сегменте рынка между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. Такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

          Существует 4 основных вида конкуренции:

- чистая (совершенная) конкуренция;

- монополистическая конкуренция;

- олигополия;

- чистая монополия.

        Но заглянув вглубь можно расширить список до 6 пунктов:

- функциональная конкуренция  - базируется на том, что одну и ту же потребность потребителя можно удовлетворить по-разному;

-  видовая конкуренция  - это конкуренция между аналогичными товарами, но разными по оформлению;

- предметная конкуренция  - это конкуренция между аналогичными товарами, но разными по качеству изделия и по притягательности марки;

- ценовая конкуренция  - снижение цены увеличивает продажи, приводит к расширению рынка;

- скрытая ценовая конкуренция: продажа личного товара по цене конкурента, снижение цены потребления товара;

- незаконные методы: антиреклама товаров конкурентов, производство товаров имитаторов (подделка).

            Рассмотрим основные виды конкуренции. Рынок чистой (совершенной) конкуренции.

Для него характерно то, что  в борьбе за внимание и деньги покупателей  сталкиваются между собой множество  производителей однотипных, стандартизированных  товаров. При этом ни один из них  не обладает контролем над такой  долей рынка, которая позволяет  ему навязать остальным выгодные ему условия сбыта.

Препятствия для вступления в отрасль и неценовая конкуренция  при чистой конкуренции отсутствуют. Именно так конкурировали некогда  ремесленники на базарах древних  городов, именно так по сей день конкурируют  между собой мелкие производители  сельскохозяйственной продукции.

Именно рынок совершенной  конкуренции наиболее точно описывает  взаимодействие спроса и предложения.

Рынок монополистической  конкуренции

Экономисты говорят о  возникновении монополистической  конкуренции в том случае, когда  для удовлетворения одной и той  же потребности продавцы начинают предлагать покупателям товары-аналоги -- различные  товары, отличающиеся между собой  некоторыми особенностями, но удовлетворяющие  одну и ту же потребность покупателей.

Например, телевизоры удовлетворяют  одну и ту же потребность покупателей - желание смотреть телепередачи. Но каждая фирма, изготавливающая телевизоры, предлагает покупателю товары, несколько отличающиеся друг от друга: количеством принимаемых каналов, дизайном корпуса, качеством звука и т.д. При этом определенная марка телевизоров предлагается на рынок только одной фирмой, обладающей патентами на реализованные в этой марке технические решения.

Если таких фирм много, то мы имеем дело монополистической  конкуренцией. Это тип рыночной ситуации, в которой монополистическая  власть каждой фирмы распространяется лишь на изготовление особой разновидности  товара, но не на контроль над рынком всех товаров однотипного назначения. Фирмы, при такой конкуренции, выступают  в отрасль сравнительно легко, при  этом значительный упор делается на рекламу, торговые знаки, марки и т.д. Такой  тип конкуренции родился после  создания системы защиты авторских  прав и прав на товарный знак с помощью  патентов.

Именно в силу такой  правовой защиты прав изготовителя на исключительное владение фирменными названиями и секретами производства другие фирмы не могут выпускать свою продукцию под тем же именем и  с точно такими же свойствами, как  продукция защищенная патентом. Поэтому  каждой фирме приходится выходить в  мир конкуренции под собственным  именем и со своими разработками.

Рынок олигополистической конкуренции (олигополия)

Если каким-то фирмам удалось  придумать наиболее привлекающее покупателей  разновидности товаров или привлечь за счет низких цен наибольшее число  покупателей, они смогут в итоге  вытеснить с рынка остальных, менее удачливых продавцов. И  тогда эти несколько крупнейших фирм станут хозяевами рынка, ведя конкурентную борьбу лишь между собой. Такая ситуация была характерна, например, для российского рынка легковых автомобилей. Плановые органы СССР сформировали эту отрасль таким образом, что в ней были лишь три основных производителя: «ВАЗ» (изготовитель «Жигули»), «АЗЛК» (изготовитель «Москвичей») и «ГАЗ» (изготовитель «Волги»). Это машины различных классов, и каждый класс машин производится лишь одним заводом.

Рынок чистой монополии

На таком рынке для  покупателя складываются самые худшие условия. При чистой монополии возможности  покупателя торговаться становятся крайне ограниченными, поскольку альтернативного  изготовителя (продавца) просто не существует. Именно так была устроена экономическая  жизнь в нашей стране.

Огромная доля продукции (особенно сложно - технической) выпускалась здесь всего одним предприятием - абсолютным монополистом. Понятно, что в таком случае единственный метод борьбы покупателя со всевластием монополиста - изготовителя - просто не покупать товар. Но не всегда этот метод можно использовать. Если покупатель не может обойтись без товара, он вынужден будет его покупать даже ценой отказа от других благ.

После того, как мы рассмотрели  виды конкуренции, необходимо узнать как  вести себя на рынке при определённой конкуренции. То есть разработать конкурентную стратегию.

Как выбрать стратегию? Прибыльность отрасли - один из важных факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта.

Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий - это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя - это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества.

Минимизация издержек

Пожалуй, из трех наиболее общих  стратегий минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное  производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера  деятельности: компания обслуживает  несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности  и смежные отрасли. Зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства  в минимизации издержек. Источники  преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они  варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение  эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных  технологий, особых прав доступа к  источникам сырья, а также многие другие факторы. Например, в производстве телевизоров лидерство в сокращении затрат предполагает производство кинескопов оптимального размера, недорогой дизайн, автоматическую сборку и глобальный масштаб производства, за счет которых  финансируются исследования и разработки. Если компания предоставляет охранные услуги, преимущества в издержках  создаются за счет низких накладных  расходов, избытка дешевой рабочей  силы, а также эффективных программ обучения, необходимых в силу высокой  текучести кадров в этой сфере. Статус производителя малозатратного продукта предполагает не просто извлечение выгоды на основе «кривой обучения». Такие  производители должны постоянно  искать новые источники преимуществ  в области затрат и извлекать  из них максимальную выгоду.

Если компании удалось  добиться безусловного лидерства в  отношении сокращения издержек и  удерживать это преимущество в течение  долгого времени, эффективность  работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень - но при условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем

Таким образом, как бы компания ни полагалась на конкурентные преимущества в виде сокращения издержек, она  все равно должна добиваться равенства  или хотя бы приближенного равенства  в основах дифференциации своих  продуктов по отношению к продуктам  конкурентов - только в этом случае компания сможет выйти на показатели эффективности, превышающие среднерыночный уровень. Равенство в основах  дифференциации позволяет компании - лидеру в минимизации издержек непосредственно переводить свое преимущество в низких затратах в высокие прибыли - причем более высокие, чем у конкурентов. Но даже при приближенном равенстве  базисов дифференциации низкие цены, необходимые для получения контроля над нужной долей рынка, никак  не затрагивают преимуществ лидера в минимизации издержек, в силу чего лидер получает более высокие  доходы, чем в среднем по рынку.

Логика стратегии лидерства  в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в  группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем  самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется  несколько кандидатов, соперничество  между ними становится особенно ожесточенным - ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными, и именно так обстояло дело с несколькими предприятиями нефтехимической промышленности. Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом - и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря крупным технологическим достижениям.

Дифференциация

Второй из наиболее общих  стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая  состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той  или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут  по достоинству оценены большим  количеством покупателей. Таких  характеристик или атрибутов  может быть один или несколько - главное, чтобы они были действительно  важны для покупателей.