Оценка результатов труда персонала

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ И НАУКЕ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Белгородский государственный университет» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Оценка результатов труда персонала» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

БЕЛГОРОД, 2010

Содержание 

Введение

1. Понятие оценки, ее цели и эффективность и порядок проведения оценки персонала

2. Количественные методы оценки

3. Качественные методы оценки

4. Изучение результатов оценки и ошибки при ее проведении

Заключение

Список использованной литературы 

      Введение 

     Ряд изменений, произошедших в жизни страны за последние несколько десятилетий, экономические факторы, такие как значительное усиление конкуренции, необходимость привлечения новых технологий, появление личной ответственности руководителей организации, привели к тому, что резко повысилась необходимость в современных и квалифицированных менеджерах.

     На данном этапе развития социально-экономической и политической сфер жизни общества сильный управленческий персонал компании - ее конкурентное преимущество перед другими организациями, обеспечивающее возможность получения дополнительной прибыли. Именно на менеджеров возлагают основную ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли.

     Очевидна необходимость временных финансовых затрат на развитие персонала. Руководство хотело бы увидеть результат любого своего вложения. В данном случае, осуществляя вклады в трудовой коллектив, предпочтение отдается повышению эффективности труда.

     Менеджеры - это одна из самых «дорогих» групп персонала в организации, которая, если компания хочет оставаться конкурентноспособной, требует значительных временных и финансовых затрат. Поэтому руководство компаний заинтересованно в оценке менеджмента как в демонстрации результатов своих вложений.

     Целью написания данной курсовой работы является исследование методов и способов оценки управленческого персонала предприятия.

     Для выполнения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

• дать определение понятию оценки, определить ее цели;
• осветить порядок проведения оценки персонала;
• охарактеризовать различные методы проведения
• рассмотреть теоретическую основу изучения результатов.

     Следует заметить довольно высокую степень разработанности исследуемой проблемы в научной литературе. В качестве основных литературных источников в работе использовались учебные, научные и периодические издания таких авторов, как Т.Ю. Базаров, А. Журавлев, М. Мескон и др.

     Одной из наиболее удачных, на наш взгляд, работ по вопросам оценки управленческого персонала является работа Т.Ю. Базарова, Х.А. Бекова и Е.А. Аксеновой ''Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур''. Не претендуя дать всеобъемлющую характеристику методов оценки управленческого персонала, авторы видят свою цель в том, чтобы поделиться собственным опытом использования тех из них, которые наиболее часто включаются в программу центров оценки персонала. 

      1. Понятие оценки, ее цели и эффективность и порядок проведения оценки персонала 

     Оценка результатов деятельности работника - это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики¹.

     Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении степени эффективности его труда.

     Оценка требует сбора информации о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель, который собирает сведения, информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, при этом дает им возможность исправить свое поведение, в случае, если оно не соответствует принятому.

     Оценку результатов деятельности руководство определить наиболее часто использует для определения выдающихся работников, чтобы впоследствии реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

     В не зависимости от отрасли деятельности, каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности, и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Это отличный способ признания выдающегося исполнения работы.

     Принятие решений о продвижении по службе руководством должно сопровождаться рассмотрением только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Наиболее красноречиво эту проблему можно проследить на примере отделов сбыта. Выдвигая отличного продавца на должность заведующего, они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего².

     Перевод можно использовать и в качестве инструмента расширения опыта работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что сотрудник будет работать более эффективно на другой должности.

     Иногда перевод используется в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой, к сожалению, понижение в должности, и сотрудник оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации³.

     В случае, когда работнику сообщили оценку результатов его труда, предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник по каким-либо причинам не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации.

     Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

     Оценка результатов деятельности используется и для того, чтобы информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке данных работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться⁴.

     Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Она позволяет определить сильных работников, после чего администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем⁵.

     Таким образом, все вышеописанные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

     Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
• снизить затраты на обучение;
• поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;
• организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;
• разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

     Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

• установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
• выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);
• обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
• вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;
• обсудить оценку с работником;
• принять решение и документировать оценку.

     Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают⁶:

• описание функций;
• определение требований;
• оценку по факторам (конкретного исполнителя);
• расчет общей оценки;
• сопоставление со стандартом;
• оценку уровня сотрудника;
• доведение результатов оценки до подчиненного.

     Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

• используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
• результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

     система оценки должна соответствовать ситуационному контексту⁷.

     Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки (см. таб.1)

      Таблица 1. Основные уровни оценки

     Наибольшая трудность применения систем оценки заключается в правильном определении способа измерения выполненной работу. Конечным критерием служит производительность труда, но измерить ее не всегда легко⁸. В конкретных видах деятельности работник, который без ошибок напечатает больше страниц текста, или собрал больше бездефектных микропроцессоров, или продал больше продуктов по сравнению с остальными работниками за определенный промежуток времени, бесспорно, показывает более высокую производительность.

     Возникает вопрос: как предпринимателю оценивать производительность труда администратора гостиницы или менеджера среднего звена на крупной телевизионной станции или профессора?

     Общую производительность труда в организации можно измерить. Но важно заметить, что она чаще всего не связана напрямую с различными функциями, выполняемыми работниками торговли, сферы услуг и инженерно-техническим персоналом. Следовательно, для объективной оценки труда работников необходимы дополнительные критерии, такие, как уровень популярности данной организации у потребителей, поведение работников по отношению к своим коллегам и потребителям, квалификация, мотивация работника, трудовые навыки и мастерство.

     В одном исследовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности⁹.

     При этом, важно заметить, что эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Именно поэтому он должен обладать способностью оценивать работу объективно. Он также должен уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности персонала.

     Интенсивные исследования оценки результатов работы привели к ряду важных выводов¹⁰. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования персонала о недостатках в его работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы.

     Руководитель должен четко осознавать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию в том числе и по конкретным вопросам улучшения работы.

     Второй вывод исследования заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности¹¹.

     Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, по мере необходимости, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому и (или) краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости лишь для поддержания контроля над ними.

     Третий вывод исследования: не следует обсуждать одновременно вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

     Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда¹². Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными. Причина кроется в том, что они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллегами, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Одновременно с этим, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же происходит не так как надо и какую часть поведения надо изменить. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

     Ранее уже отмечалось, что для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

     Саму процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям:

• по объекту, то есть по тому, что оценивается:
• деятельность;
• достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;
• наличие у работника тех или иных личных качеств, степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями;
• по источникам, на данных которых базируется оценка:
• документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана:
• результаты кадровых собеседований (интервью);
• данные общего и специального тестирования;
• итоги участия в дискуссиях;
• отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;
• графологическая и физиогномическая экспертиза;
• астрологические прогнозы;
• по способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника;
• по критериям, в соответствии, с которыми происходит оценка;
• по субъектам;
• по степени охвата контингента (глобальная и локальная оценка);
• по периоду (определенный календарный срок или время работы в данной организации, подразделении, должности).

     К основным принципам эффективной оценки принято относить направленность на улучшение работы, тщательную подготовку, конфиденциальность, всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее, разумное сочетание похвалы и критики, надежность и унифицированность критериев, достоверность методов.

     Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности). Исходными данными для оценки персонала являются:

• модели рабочих мест персонала;
• положение об аттестации кадров;
• методика рейтинговой оценки кадров;
• философия предприятия;
• правила внутреннего трудового распорядка;
• штатное расписание;
• личные дела сотрудников;
• приказы по кадрам;
• социологические анкеты;
• психологические тесты.

     В результате оценки персонала формируются следующие документы:

• результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;
• социально - психологический портрет личности;
• медицинское заключение о работоспособности;
• оценка деловых и моральных качеств;
• анализ вредных привычек и увлечений;
• оценка уровня производственной квалификации;
• заключение аттестационной комиссии.

     2. Количественные методы оценки 

     Метод стандартных оценок.

     Одним из самых распространенных методов оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (см. табл. 2). 

     Таблица 2. Форма аттестационного листа

     Главной особенностью данного метода является его общедоступность. Так же он характеризуется малыми издержками¹³. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

     Однако данный метод характеризуется и рядом серьезных недостатков¹⁴.

     Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Несомненно, он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным.

     Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

     Для преодоления этих недостатков некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки заполняется еще и специалистом по управлению человеческими ресурсами, что способствует повышению объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области ¹⁵.

     Экспертные оценки.

     Для проведения количественной оценки используют так же и экспертные оценки.

     При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев¹⁶. Например: способность организовывать и планировать труд; профессиональная компетентность; сознание ответственности за выполняемую работу; контактность и коммуникабельность; способность к нововведениям; трудолюбие и работоспособность.

     По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной.

     Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению.

     Рассмотрим на примере оценки по критерию "способность организовывать и планировать труд":

     "1" - явно неорганизованный работник и руководитель;

     "2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

     "3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

     "4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

     "5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

     По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

     Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарате управления.

     Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, а стаж работы - количественная мера опыта, возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

     Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле: 

     К = О_у.обр. (1 + С/4 + В/18), 

     Где О_у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

     0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

     0,60 - для лиц со средним образованием;

     0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

     1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

     С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

     В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

     На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

     Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективных методов заключается в использовании опыта, квалификации и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.