Оценка рыночных условий и выбор модели ценовой политики

Содержание

Введение 3

1 Документы и расчеты, используемые в финансовом планировании 4

2 Оценка рыночных условий и выбор модели ценовой политики предприятия 14

Задача 19

Заключение 20

Список использованной литературы 22

Введение

Переход России к экономике  рыночного типа предусматривает  жесткую конкуренцию как товаров, так и предприятий. В современных  условиях каждой организации важно  правильно оценить создавшуюся  рыночную обстановку, чтобы предложить эффективные средства конкуренции, которые, с одной стороны, отвечали бы сложившейся в России рыночной ситуации и тенденциям ее развития, с другой стороны, – особенностям конкретного вида деятельности.

Экономические подходы к  повышению уровня конкурентоспособности  предприятия предполагают два основных аспекта. Во-первых, получение максимальной прибыли в процессе деятельности. Во-вторых, стремление осуществлять только те затраты, которые позволяют получить доход или уменьшить расходы, не снижая прироста доходности. Вместе с тем, конкурентоспособность необходимо повышать также за счет эффективного управления деятельностью организации, основанной на результатах анализа финансовых результатов деятельности предприятия и состояния внешней среды компании. Такой анализ проводится при составлении финансовых планов предприятия и выборе модели ценовой политики предприятия. Актуальность выбранной тематики для освящения в данной работе возрастает в связи с тем, что в настоящее время российские предприятия вынуждены работать не только в условиях жесткой конкуренции, но и в кризисных условиях российской экономики, находящейся под влиянием Мирового финансового кризиса.

Задачи контрольной работы:

• изучить документы и расчеты, используемые в финансовом планировании;
• рассмотреть оценку рыночных условий и выбор модели ценовой политики предприятия.

В процессе исследования использовались труды российских и зарубежных ученых посвященных разработке стратегии и тактике предприятий. В качестве методологического инструментария исследования применялись такие общенаучные методы познания, как анализ и синтез, классификация и конкретизация, логический, диалектический и комплексный подходы

1 Документы и расчеты, используемые в финансовом планировании

Для того чтобы добиться положительных  финансовых результатов, предприятиям необходимо использовать инструменты научного финансового менеджмента. Одним из таких инструментов является внутрифирменное планирование. В процессе планирования бизнес процессов компания вырабатывает индивидуальную долгосрочную стратегию, подчиненную потребностям фирмы и отраслевому рынку, в условиях которого функционирует предприятие. В теории финансового менеджмента понятие «планирование» включает в себя процесс определения целей фирмы и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом выполняется условие взаимодействия частных планов компании.

Так, планирование является необходимым условием для достижения предприятием следующих целей:

• повышение контролируемой доли рынка;
• предвидение требований потребителя;
• выпуск продукции более высокого качества;
• обеспечение согласованных сроков поставок;
• установление уровня цен с учетом условий конкуренции;
• поддержание репутации фирмы у потребителей [1. C.988].

План становится основой  деятельности предприятия всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечить согласованную работу подразделений, контролировать процесс, определить потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки предприятия и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей различных служб. Планирование в новых условиях это непрерывный процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности предприятия за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не могут быть директивными, а должны меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

В процессе планирования менеджеры  компании основываясь на данных прошедшего периода, стремятся определить и  контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности текущих бухгалтерских расчетов, для того чтобы не допустить существенных просчетов результативности работы предприятия в перспективе.

Планирование любого бизнес-процесса предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в значительной степени зависит от профессионализма и опыта работы менеджеров компании занимающихся разработкой планов. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимосвязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые «надбавками безопасности», однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях.

Так финансовое планирование включает в себя анализ краткосрочных и долгосрочных денежных потоков фирмы. В целом задача финансового планирования заключается в оптимизации прибыли и обеспечении использования денег наиболее рациональным образом. Финансовое планирование подразделяется на 3 ступени:

• прогнозирование финансовых потребностей (краткосрочных и долгосрочных);
• совершенствование бюджетов, чтобы удовлетворить эти потребности;
• обеспечение финансового контроля над исполнением финансовых планов [6. C.88].

Прогнозирование является важнейшим  элементом финансового планирования. Различают краткосрочное и долгосрочное прогнозирование. Под краткосрочным прогнозированием подразумевают прогноз доходов, издержек, затрат в течение периода, меньшего года.

Такой прогноз является основой  для дальнейшего прогнозирования, поэтому очень важна его точность. Финансовый план приведен на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 Система финансового планирования

Следует отметить, что задания  долгосрочного планирования корректируют цели, к достижению которых стремится предприятие, используя механизм долгосрочного планирования. Принимая долгосрочный план, предприятие вначале устанавливает эти задания, а затем переходит к планированию конкретных проектов и формированию планов подразделениям.

Задания долгосрочного плана  разрабатываются на основе анализа  ситуаций. Вначале определяются желаемые уровни роста показателей, затем делаются прогнозы исходя из различных предпосылок. Далее определяется плановая политика, позволяющая установить уровни и направления изменения спроса и предложения на продукцию, структуру предприятия, затем рассчитываются базовые задания [6. C.288].

Рамки стратегического плана  почти всегда подвижны, также как  и сроки получения конечного результата. В ходе реализации плана уточняется и сумма расходов. Как правило, устанавливается лишь основной исполнитель, ответственный за реализацию плана, так как на первом этапе еще не ясны ни точное содержание работ, ни их объемы. Точное адресное распределение заданий по срокам их исполнения, объемам расходов и конечным результатам определяется в текущих и особенно в оперативно-календарных планах. В целом долгосрочное, текущее и оперативно-календарное планирование взаимосвязаны и представляют собой единую систему планирования. Посредством планирования связывается в единый, целостный, синхронно действующий комплекс весь механизм организации работы и управления предприятием [4. C.166].

Первостепенную роль в  планировании бизне-процессов играют финансовые долгосрочное планирование. Задачей долгосрочного финансового планирования является определение потребности в капитале на перспективу и обеспечение этой потребности. В результате долгосрочного планирования формируется структура капитала и прогнозируется структура баланса, а, следовательно, и платежеспособность предприятия. Финансовый план в составе бизнес-плана, как правило, разрабатывается на 3 года. В текущем году показатели конкретизируются по месяцам, во втором – по кварталам и в третьем – носят общий характер прогноза.

В процессе долгосрочного  финансового планирования особое внимание следует уделять на взаимосвязи  между финансовым планированием, планированием баланса и прибыли. Взаимосвязь основных блоков финансового планирования приведена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 Взаимосвязь основных блоков финансового планирования

Разработка финансового  плана включает три этапа:

1 этап – прогноз объемов  продаж. Определяются общий объем продаж в денежном выражении для каждого рынка и по каждому временному периоду. Расчет производится на базе планов сбыта и производства.

2 этап – расчет затрат  на производство и реализацию  продукции. Осуществляется в соответствии с действующими нормативами, ценовой политикой, условиями реализации. В результате долгосрочного планирования формируется структура капитала и прогнозируется структура баланса, а, следовательно, и платежеспособность предприятия.

3 этап – расчет планируемой  прибыли. Планируемым показателем  прибыли является балансовая прибыль. Она представляет собой сумму прибыли от реализации продукции (работ, услуг), от прочей реализации, а также от внереализационных результатов хозяйственной деятельности.

Основной частью балансовой прибыли является прибыль от реализации продукции. Она определяется как  разница между выручкой от реализации продукции в отпускных ценах и издержками производства и реализации, с учетом налогов, сборов и отчислений, установленных действующим законодательством [2. C.71].

Пример интегрированного финансового планирования приведен на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 Пример интегрированного финансового планирования

Расчет плановой прибыли (Пр) ведется по каждому виду продукции  с последующим суммированием результатов в целом по предприятию. Величина прибыли (Пр) может быть определена по следующей формуле:

       (1.1)

где    В_рi – выручка от реализации i–го вида продукции в отпускных ценах предприятия, млн. руб.;

О_в.фi – отчисления во внебюджетные фонды, включаемые в отпускную цену, млн. руб.,

Н_аi – акцизный налог;

НДС_i – налог на добавленную стоимость;

С_i – полная себестоимость i-ой продукции;

n – количество видов  продукции.

Рассмотрим более подробно модель финансового бизнес планирования.

Отдельно рассчитывается прибыль от прочей реализации и внереализационной деятельности. Прибыль от прочей реализации понимается как финансовый результат от реализации основных фондов; материалов, сырья, ценных бумаг и прочего имущества предприятия. Прибыль (убытки) от прочих видов деятельности – это прибыль от сдачи имущества в аренду и лизинг, от финансовых вложений, полученные штрафы, пени, неустойки; уценка товаров, недостача, уплаченные штрафы и т.д.

Для расчета конечных финансовых результатов составляется таблица  доходов и расходов, отражающая поступления от всех видов деятельности, а также затраты по ним.

В случае отсутствия необходимой  информации для расчета прибыли  могут быть использованы аналитические методы расчета. Сегодня их насчитывается достаточно много. Выбор того или иного метода зависит в первую очередь от разработчиков. Наиболее популярны следующие методы: планирование прибыли по трудоемкости, базовой рентабельности, использование формулы безубыточности, определение прибыли на вложенный капитал, метод маржинального дохода и др.

В том случае, когда поступления  с учетом начального состояния финансовых средств меньше ожидаемых выплат, следует ожидать возникновения дополнительной потребности в финансовых средствах. В этих случаях обычно привлекают дополнительные внутренние или внешние источники в соответствии с выбранной и обоснованной стратегией финансирования. Инструменты финансирования представлены на рисунке 1.4.

Движение и баланс денежных средств с учетом выработанной стратегии финансирования отражается в бюджете предприятия. Изменение структуры средств предприятия, их источников, а также изменение объема реализации, качества продукции, условий и тенденций изменения рынка могут повлечь за собой ухудшение финансового положения предприятия.

Рисунок 1.4 Инструменты финансирования [2. C.81]

Это требует разработки в  составе финансового плана прогноза бухгалтерского баланса, на основе которого рассчитывается комплекс количественных и качественных показателей.

Формирование финансовых ресурсов на инвестирование осуществляют непрерывно (на всех стадиях жизненного цикла предприятия) с момента его создания и до прекращения эксплуатации. При этом каждую стадию жизненного цикла отличают интенсивность и объем привлекаемых инвестиционных ресурсов. На предпроектной стадии финансовые ресурсы необходимы для финансирования подготовки реальных проектов к реализации. На стадии инвестирования финансируют строительно-монтажные работы, приобретение оборудования и других капитальных активов. На стадии эксплуатации финансовые ресурсы необходимы предприятию для осуществления текущей деятельности. Максимальной регулярностью формирования отличаются собственные средства в форме чистой прибыли и амортизационных отчислений. Следует помнить, что непрерывность образования финансовых ресурсов не означает равномерности их поступления во времени. Они могут существенно колебаться в поквартальном разрезе. Объемы и источники финансовых ресурсов, направляемых на капиталовложения, зависят также и от стоимости (цены) их привлечения. Подобное сравнение позволяет предприятию формировать оптимальный инвестиционный портфель, учитывающий доходность, безопасность и ликвидность реальных проектов [6. C.37].

Процесс стратегического  планирования подразделяется на следующие  основные этапы:

• определение миссии организации;
• внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ);
• формулирование целей и анализ стратегического разрыва;
• рассмотрение альтернативных стратегий;
• выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование [7].

Процесс планирования стратегии  встречает ряд сложностей при  его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении [7].

2 Оценка рыночных условий и выбор модели ценовой политики предприятия

В условиях рыночной экономики  коммерческие организации имеют  реальную возможность проводить собственную хозяйственную политику, в том числе ценовую. Ценовая политика фирмы как средство завоевания потребителя играет большую роль даже на высокоразвитых европейских рынках. Особенно это актуально для предпринимательской деятельности в России в условиях высокой динамичности формирующегося отечественного рынка, активного проникновения на рынок зарубежных конкурентов, расширения возможностей выхода российских предприятий на внешний рынок, сохранения низкого платежеспособного спроса населения страны.

Одним из способов повышения конкурентных преимуществ предприятия является формирование ценовой стратегии. В качестве мероприятия по формированию и реализации такой стратегии предприятие может выбрать снижение цен на товары. Это необходимо как минимум для достижения двух целей. Либо для реализации неходового товара, спрос на который снизился, и вряд ли будет расти в обозримой перспективе, а хранение его сопряжено с ростом издержек обращения, либо для завоевания рынка в конкурентной борьбе.

Для иллюстрации выбора решения  при выработке ценовой стратегии  рассмотрим задачу снижения цены на товар  для его реализации с наименьшими потерями для ОАО «Хладокомбинат».

Решим  проблему уценки товара с позиции теории игр.

Допустим у ОАО «Хладокомбинат» имеется партия товара, который решено уценить, но неизвестно на сколько процентов. При этом имеется некоторый набор стратегий А₁, А₂,…, А_m, заключающийся в уменьшении цены на товар на разное количество процентов. Считается, что эластичность данного товара неизвестна и рассматриваются различные варианты эластичности ε₁,ε₂,…,ε_n.

Зная ситуацию на текущий  момент, можно вычислить сумму  выручки от реализации партии товара, которая получится при использовании  стратегии А_i, если эластичность при этом будет   ε_j.

Возьмем  три стратегии:

А₁ – снижение цены на товар на 5%;

А₂ – снижение цены на товар на 10%;

А₃ – снижение цены на товар на 15%.

Снижение на большее количество процентов может оказаться нецелесообразным, поскольку возникнет ситуация, когда товар дешевле уничтожить, чем заниматься его реализацией.

Возьмем три градации  эластичности:

ε₁  =  0,5, если товар малоэластичный;

ε₂  =  1,0, если товар среднеэластичный;

ε₃  =  1,5, если товар высокоэластичный.

Целесообразно отметить, что эластичность спроса от цены показывает, на сколько процентов увеличится спрос на товар при уменьшении цены на него на 1%.

Учитывая конъюнктуру рынка составим платежную матрица, которая представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1- Платежная матрица и результаты решения игры с позиций различных подходов ОАО «Хладокомбинат»

Критерием выбора решения выступает условие –  критерий Гурвица:

,       (2.1)

где      λ – степень оптимизма, при этом 0 ≤ λ ≤ 1.

Если λ=0, то есть оптимизм отсутствует и  , то решение задачи проводится с позиции «крайнего пессимизма».

Если λ=1, то есть оптимизм абсолютный и  то решение задачи проводится с позиции «крайнего оптимизма».

Допустим, менеджеры по продажам оценили λ=0,8.

Рассчитаем γi =  (1-0,8)αi + 0,8βi.

Итак  γ₁ = 0,2·41 + 0,8·74 = 67,4;

γ₂ = 0,2·32 + 0,8·91= 79,2;

γ₃ = 0,2·21 + 0,8·82 = 69,8.

Отсюда

Величина  Н = 79,2 тыс. руб. соответствует  стратегии А₂.

Таким образом, с позиции  «пессимизма-оптимизма» выручка ОАО «Хладокомбинат» от реализации партии товара составит 79,2 тыс. руб., при этом цену товара следует снизить на 10%, а сам товар на 20% является малоэластичным, а  на   80 – высокоэластичным.

В качестве второй задачи принятия решения в условиях неопределенности рассмотрим выбор ОАО «Хладокомбинат» стратегии при конкурировании с ОАО «Свитязь». Торговое предприятие ОАО «Хладокомбинат» обозначим как игрок В, а ОАО «Свитязь» – игрок А.

Задача заключается в  том, что предприятие торговое предприятие  А – является лидером на рынке. ОАО «Хладокомбинат» хочет отобрать в процессе конкурентной борьбы у предприятия А часть спроса. У каждого торгового предприятия имеется по три способа реализации товара:

А₁, В₁ – реализация товара через фирменные магазины;

А₂, В₂– реализация товара через фирменные киоски;

А₃, В₃ – реализация товара через посредников.

В качестве элемента платежной  матрицы a_ij выступает доля спроса для торгового предприятия А, если оно выбирает стратегию A_i, а ОАО «Хладокомбинат», т.е. предприятие В выбирает стратегию B_j (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2- Платежная матрица результатов конкурентной борьбы ОАО «Хладокомбинат» и ОАО «Свитязь»

Первым этапом решения задачи является расчет нижней и верхней цен игры.

Величина   называется нижней ценой   и отражает гарантированный выигрыш игрока А.    

Итак, α₁ =  min(0,3; 0,6; 0,8)  =  0,3;

α₂ =  min(0,9; 0,4; 0,8)  =  0,4;

α₃  =  min(0,7; 0,5; 0,6)  = 0,5,

затем    α =  max(0,3; 0,4; 0,5)  = 0,5.

Таким образом, нижняя цена игры составляет 0,5, и это означает, что гарантированная доля спроса, которая останется за предприятием А при любых действиях предприятия В, составит 50%.

Величина    называется верхней ценой игры и отражает максимальный выигрыш игрока А, который позволит ему сделать игрок В.

Итак, β₁ =  max(0,3; 0,9; 0,7)  =  0,9;

β₂=  max(0,6; 0,4; 0,5)  =  0,6;

β₃=  max(0,8; 0,8; 0,6)  =  0,8;      

отсюда  β = min(0,9; 0,6; 0,8)  =  0,6

Таким образом, верхняя цена игры равняется  0,6 и это означает, что максимальная доля спроса, которая может остаться за торговым предприятием А,  составит 60%.

В данном случае α  =  0,5  <  β  = 0,6.  Следовательно, игра не имеет седловой точки и является игрой с «ненулевой суммой», которая решается в смешанных стратегиях. Задача сводится к задаче линейного программирования.

Решение задачи линейного  программирования позволило определить оптимальные смешанные стратегии торговых предприятий и цену игры.

Решение задачи показало что, конкурент должен 49,9% товара продать  через магазины, 19,7 –  через киоски и 30,4 –  через посредников и при этом ему удастся оставить за собой 58% спроса на рынке.

ОАО «Хладокомбинат» 30,2 % товара должно продать через магазины, 40,1 – через киоски и 29,7 – через посредников и при этом ему удастся отвоевать у конкурирующего торгового предприятия  42% спроса на рынке.

Таким образом, при  использовании  методов теории игр в условиях неопределенности выявляются оптимальные стратегии ОАО «Хладокомбинат» как в формировании ценовой стратегии, так и в завоевании доли рынка у конкурента в процессе конкурентной борьбы. Выполнение этих стратегий позволит ОАО «Хладокомбинат» повысить свои конкурентные преимущества и, как следствие, уровень конкурентоспособности.

Задача

Условие задачи

Планируемый объем реализации продукции с предоставлением  товарного кредита 3200000 руб.

Удельный вес себестоимости  продукции в ее цене 75 %.

Средний период предоставления кредита 40 дней.

Средний период отсрочки платежей по предоставляемому кредиту 20 дней.

Определить

Необходимую сумму финансовых средств, для инвестирования  в  дебиторскую задолженность.

Решение

Расчет необходимой суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность, осуществляется по следующей формуле:

И_дз = О_рк х К_с:ц х (ППКср + ПР_ср) : 360

где    И_дз — необходимая сумма финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность;

О_рк — планируемый объем реализации продукции в кредит;

К_с:ц — коэффициент соотношения себестоимости и цены продукции, выраженный десятичной дробью;

ППКср, — средний период предоставления кредита покупателям, в днях;

ПР_ср — средний период просрочки платежей по предоставленному кредиту, в днях.

И_дз = 3200000*(2400000/3200000)*(40+20)/360 = 400000 руб.

Таким образом, для инвестирования  в дебиторскую задолженность необходимо выделить 400000 руб.

Заключение

Таким образом, в результате проведенного исследования, можно сделать следующие выводы.

1. Для того чтобы добиться положительных финансовых результатов, предприятиям необходимо использовать инструменты научного финансового менеджмента. Одним из таких инструментов является внутрифирменное планирование. В процессе планирования бизнес процессов компания вырабатывает индивидуальную долгосрочную стратегию, подчиненную потребностям фирмы и отраслевому рынку, в условиях которого функционирует предприятие.

В процессе планирования менеджеры компании основываясь  на данных прошедшего периода, стремятся  определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности текущих бухгалтерских расчетов, для того чтобы не допустить существенных просчетов результативности работы предприятия в перспективе.

Так финансовое планирование включает в себя анализ краткосрочных и долгосрочных денежных потоков фирмы. В целом задача финансового планирования заключается в оптимизации прибыли и обеспечении использования денег наиболее рациональным образом. Финансовое планирование подразделяется на 3 ступени:

• прогнозирование финансовых потребностей (краткосрочных и долгосрочных);
• совершенствование бюджетов, чтобы удовлетворить эти потребности;
• обеспечение финансового контроля над исполнением финансовых планов [6. C.88].

Разработка  финансового плана включает три  этапа:

1 этап – прогноз объемов  продаж. Определяются общий объем продаж в денежном выражении для каждого рынка и по каждому временному периоду. Расчет производится на базе планов сбыта и производства.

2 этап – расчет затрат  на производство и реализацию  продукции. Осуществляется в соответствии с действующими нормативами, ценовой политикой, условиями реализации. В результате долгосрочного планирования формируется структура капитала и прогнозируется структура баланса, а, следовательно, и платежеспособность предприятия.

3 этап – расчет планируемой  прибыли. Планируемым показателем  прибыли является балансовая прибыль. Она представляет собой сумму прибыли от реализации продукции (работ, услуг), от прочей реализации, а также от внереализационных результатов хозяйственной деятельности.

Процесс стратегического  планирования подразделяется на следующие  основные этапы:

• определение миссии организации;
• внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ);
• формулирование целей и анализ стратегического разрыва;
• рассмотрение альтернативных стратегий;
• выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении.