Оценка субъекта финансового менеджмента, его состав

Содержание

1. Оценка  субъекта финансового менеджмента, его состав……………………3

2. Задача……………………………………………………………………………11

Список использованной литературы…………………………………………...16

1. Оценка  субъекта финансового менеджмента, его состав

На предприятии финансовым управлением занимаются финансовые менеджеры. Они разделяются по функциям и уровням финансового управления. Возглавляет управление финансами главный финансовый менеджер. На фирме или предприятии это финансовый директор, а в крупной промышленной компании — вице-президент по финансам. 

Главный финансовый менеджер несет полную ответственность за всю финансовую деятельность предприятия. Перечень его функций достаточно многообразен, но все они носят, безусловно, стратегический характер и нацелены на формирование финансовой устойчивости и стабильности предприятия.

Часть своих функций главный финансовый менеджер делегирует на функциональные уровни финансового управления. Ему подчиняются, если следовать типовой схеме организации финансов, два функциональных менеджера: главный бухгалтер и казначей, а точнее — управляющий финансами.

Однако именно казначею принадлежит прерогатива решения вопросов, связанных с организацией инвестиционной деятельности и финансированием предприятия, созданием эффективных отношений с банком и другими финансовыми институтами, работа на фондовых и иных финансовых рынках.

Функции финансового директора и казначея тесно связаны между собой, они стратегические по своему характеру; финансовый директор в большей степени занят политикой в области финансов, а казначей — подготовкой и обоснованием аналитических и управленческих решений.

Финансовый директор. Руководство предприятия полностью полагается на финансового директора в вопросах политики дивидендов, привлечения новых финансовых ресурсов, проведения политики крупных инвестиционных затрат, радикальных преобразований типа слияний и присоединений [6, с. 13].

К нему внимательно прислушиваются при подведении итогов финансового анализа, оценки и интерпретации перспектив финансово-экономического развития: он комментирует финансовые аспекты правовых норм деятельности предприятия.

Сферы ответственности финансового директора предопределяют и его основные функции. Он должен заниматься долгосрочным финансовым планированием, участвовать в подготовке долгосрочных бюджетов, контролируя тесную увязку капитальных затрат, долговременной стратегии развития и финансовых ресурсов.

В акционерной компании ему принадлежат функции подготовки решений по политике дивидендов, эмиссии дивидендов, выпуску облигационных займов, он формирует финансовые стратегии для предприятия.

Постараемся суммировать его основные функции, очертив тем самым круг вопросов, за которые он обязан нести ответственность:

1. участие в формировании стратегии, определение финансовых потребностей для избранной стратегии;
2. долгосрочное планирование и подготовка (оценка) перспективных бюджетов;
3. распределение чистого дохода, определение нормы капитализации прибыли и выработка политики дивидендных выплат;
4. оценка инвестиционных проектов, распределение инвестиций и формирование инвестиционного портфеля;
5. определение структуры капитала, формирование политики привлечения займов, эмиссионной политики и выбор эффективных финансовых инструментов;
6. участие в реструктуризации деятельности предприятия, разработка мер по слияниям, присоединениям и поглощениям, реорганизации акционерных обществ.

Казначей (финансовый управляющий). Его основная задача сводится к поддержанию финансовой устойчивости, он обязан обеспечивать свое предприятие финансовыми ресурсами при любых, даже весьма сложных обстоятельствах [6, c. 14].

Казначей и отделы, которые находятся под его началом, занимаются прогнозированием финансовых нужд и потребностей компании, в их компетенции управление оборотными средствами, контроль за движением денежных потоков.

Казначей призван поддерживать деловые отношения с банками, поскольку именно он отвечает за финансирование и кредитование экономического развития предприятия.

Он несет полную ответственность за организацию эмиссии и проведение операций с корпоративными ценными бумагами и управление корпоративными долгами, важнейшей частью которых являются облигационные займы.

Казначей — хранитель капитала предприятия, который постоянно наблюдает за его устойчивостью. Поэтому он в ответе за инвестиционные вложения предприятия в ценные бумаги других компаний, государственные ценные бумаги и любые другие инструменты денежных рынков.

Казначей занимается трастовыми операциями по управлению пенсионными фондами работников своей компании. Он управляет валютными активами и пассивами, осуществляя целый ряд мер по хеджированию валютных рисков, тем самым защищая компанию от потерь, связанных с изменениями валютных курсов.

Департамент казначея может также управлять недвижимостью, находящейся в собственности компании, проводить операции на рынках недвижимости, в его функции включена и страховая деятельность. Сотрудники этого департамента оказывают консультационные услуги по вопросам торговых кредитов и взаимоотношений с поставщиками, преследуя политику сбалансированности между кредиторами и дебиторами.

Наконец, департамент казначея часто возглавляет экспертизу по финансовому анализу, выдвигая на его основе предложения по инвестиционным затратам, лизинговому финансированию.

Контролер (главный бухгалтер). Как и казначей, контролер подотчетен финансовому директору [6, c. 14].

Он устанавливает, поддерживает в рабочем состоянии всю информационную систему предприятия, проводит аудиторскую проверку его структурных подразделений. Вместе со своими сотрудниками он готовит сообщения и отчеты менеджерам, руководству предприятия (совету директоров, акционерам и налоговой инспекции).

Его департамент осуществляет сбор и обработку первичной информации, занимается учетом затрат, рассчитывает плановые цены на производимую продукцию, принимает решения относительно торговых кредитов, контролирует задолженность перед поставщиками.

Вместе со своими сотрудниками он занят краткосрочными прогнозами, разрабатывает сметы затрат, принимает участие в проведении финансового анализа.

Постараемся более четко сформулировать функции контролера-бухгалтера:

• организация бухгалтерского учета;
• анализ прибыли;
• финансовый анализ;
• анализ цен;
• анализ и учет затрат;
• составление финансовой отчетности и краткосрочных бюджетов;
• организация контроля;
• налоговые платежи;
• внутренний аудит [6, c. 16].

Субъектом управления является финансовая служба, которая вырабатывает и реализует стратегию и тактику финансового менеджмента с целью повышения ликвидности и платежеспособности предприятия посредством получения и эффективного использования прибыли [1, с. 134]. 

Функции объекта финансового менеджмента реализуются через функции субъекта управления, которые заключаются в следующем:

• прогнозирование финансовых состояний (ситуаций);
• планирование финансовой деятельности;
• регулирование денежного оборота;
• учет   затрат   и   результатов   производственной,    инвестиционной   и финансовой деятельности;
• анализ и оценка эффективности использования и вложения капитала;
• контроль за расходованием и поступлением денежных средств на всех этапах производственно-коммерческого цикла [1, с. 145].

Система организационного обеспечения финансового менеджмента - это взаимосвязанная совокупность внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным направлениям его финансовой деятельности и несут ответственность за результаты их выполнения.

Одной из форм интеграции системы финансового управления с общей системой управления предприятием является концепция управления на основе "центров ответственности". Эта концепция, разработанная американским экономистом Дж. Хиггинсом, получила широкое практическое использование в управлении формированием собственных финансовых ресурсов, денежными потоками, инвестициями и некоторыми другими аспектами финансовой деятельности предприятия. Центр ответственности - структурное подразделение предприятия, который полностью контролирует те или иные направления финансовой деятельности, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения и в рамках этих направлений несет полную ответственность за достижение плановых (или нормативных) показателей, характеризующих состояние финансовой деятельности этого подразделения. Как видно из этого определения, права руководителя подразделения - центра ответственности, связанного с отдельными аспектами управления финансовой деятельности в рамках этого подразделения, паритетно корреспондируют с мерой его ответственности при контроле со стороны вышестоящей структуры (органа) финансового управления [7, с. 176].

Разногласия в функциональном направлении деятельности таких структурных подразделений, их места в организационной структуре финансового управления позволяет выделить типы центров ответственности на предприятии. И.А.Бланк выделяет четыре возможных центры ответственности на предприятии: 1) центр затрат, 2) центр дохода, 3) центр прибыли; 4) центр инвестиций. В рамках указанных направлений руководители центров ответственности самостоятельно принимают управленческие решения и несут полную ответственность за выполнение нормативных (плановых) финансовых показателей.

Центр затрат - это структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за расходы в соответствии с доказанным ему бюджетом. В силу функционального направления своей деятельности такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на объем доходов, а также на сумму прибыли. Примером центра затрат является производственное подразделение предприятия [3, c. 352].

Центр дохода - это структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за формирование доходов в установленных объемах. В силу функционального направления своей деятельности такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на весь объем расходов по продукции, которая реализуется, а также на сумму прибыли. Примером центра дохода является сбытовое подразделение предприятия.

Центр прибыли - это структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность за доказанные ему задачу по формированию прибыли. В силу функционального направления своей деятельности такое структурное подразделение полностью контролирует как формирование доходов от реализации продукции, так и объем затрат на ее изготовление. Примером центра прибыли является структурное подразделение с законченным циклом производства и реализации отдельных видов продукции. Центр инвестиций - это структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность за использование предоставленных ему инвестиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной деятельности. Основным контролирующим показателем при этом является уровень прибыли на инвестированный капитал. Примером центра инвестиций является дочерняя фирма предприятия или отделенный в его составе специальное структурное подразделение, которое осуществляет исключительно инвестиционную деятельность [3, с. 367]. 

На крупных предприятиях, как правило, в процессе финансового управления отделяются центры ответственности между финансовым директором и главным бухгалтером. Так, к компетенции финансового топ-менеджера могут относиться такие вопросы: финансовый анализ и планирование, управление реальными и финансовыми инвестициями, управления движением денежных средств, эмиссионная, амортизационная, кредитная и налоговая политики. В свою очередь главный бухгалтер должен отвечать за информационное обеспечение финансового менеджмента, организации финансового и управленческого учета, составления отчетности, организации внутреннего аудита. На малых предприятиях все перечисленные функции финансового топ-менеджера может одновременно выполнять главный бухгалтер.

Появление новых финансовых инструментов, платежных средств, акционирование значительной части предприятий, радикальные преобразования в структуре производимой продукции, нарастание конкуренции, наконец, неизбежная в условиях рынка диверсификация деятельности как одно из непременных условий финансовой стабильности, риск банкротства, масштабы и сложность решения налоговых проблем, повышение роли акций и опционов в разработке схем оплаты и стимулирования труда работников, новые критерии оценки инвестиционных решений и т.д. — все это рождает более сложные, а порой совсем новые функции и сферы деятельности для тех, кто управляет или собирается приступить к управлению финансами.

Сбалансированные действия главного бухгалтера (контролера) и казначея (управляющего финансами) приводят к тому, что казначей управляет финансовыми ресурсами, а контролер контролирует их использование.

Такой подход позволяет объединить финансы в систему, которой управляет вице-президент по финансам или финансовый директор, обладающие прерогативой принятия стратегических финансовых решений, ставших неотъемлемой частью общей политики современного предприятия [6, c. 17].

2. Задача

Определить влияние сопряженного эффекта финансового и операционного рычагов и дать оценку финансового состояния предприятия при условиях, указанных ниже:

Решение:

Показатель, отражающий уровень дополнительной прибыли при использования заемного капитала, называется эффектом финансового рычага, рассчитываемого по формуле [2, с. 76]:

ЭФР = (1 - Сн) × (КР - Ск) × ЗК/СК,

где:

- ЭФФ - эффект финансового рычага;

- Сн = 0,2 - ставка налога на прибыль, в десятичном выражении;

- КР - коэффициент  рентабельности активов (отношение  валовой прибыли к средней  стоимости активов);

- Ск - средний размер ставки процентов за кредит. Для более точного расчета можно брать средневзвешенную ставку за кредит;

- ЗК - средняя  сумма используемого заемного  капитала;

- СК - средняя  сумма собственного капитала.

Определим:

КР = 50000/210000=0,238

Ск = (V1×P1+V2×P2+….+Vn×Pn) / (V1+V2+… + Vn),

где:

- V1, V2, …, Vn – объем кредита по договору (дополнительному соглашению) по n-й сделке;

- P1, P2, …, Pn – номинальная процентная ставка по n-й сделке, установленная в договоре;

- 1 кредит  V1 = 16200;

- 2 кредит  V2 = 20700;

- 3 кредит  V3 = 53100.

Ск = (16200×0,2+20700×0,24+53100×0,25)/90000 =0,239

ЭФР = (1-0,2) × (0,238 – 0,238) × (90000/120000) = 0

Эффект операционного рычага заключается в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли [3, с. 89].

ЭОР = (выручка – VC) / прибыль,

где:

- VC – переменные затраты.

Затраты составят:

260000 – 50000 = 210000

В том числе:

- переменные 74700;

- постоянные 15300.

ЭОР = (260000 – 50000) / 50000 = 4,2

Уровень сопряженного эффекта финансового и операционного рычагов:

0,239 × 4,2=1,0038

Результаты вычисления по этой формуле указывают на уровень совокупного риска, связанного с предприятием, и отвечают на вопрос, на сколько процентов изменяется чистая прибыль на акцию при изменении объема продаж (выручки от реализации) на один процент [4, с. 72].

Рисунок 1 - Порог рентабельности графический способ

ЭРА = КМ * КТ,

где КМ – коммерческая маржа

КТ – коэффициент трансформации.

Рассчитаем показатели оценки финансового состояния:

- показатели оценки структуры  капитала;

1) Коэффициент банкротства, т.е. доля заемного капитала в общем капитале предприятия:

90000/210000=0,4286

2) Доля заемного капитала к собственному капиталу также отражает степень финансового риска:

90000/120000=0,75

3) Коэффициент  автономии характеризует долю собственного капитала в структуре капитала предприятия:

120000/210000=0,5714

Показатели рентабельности, определяемые как отношение прибыли к каждому виду ресурсов:

1) Рентабельность  всех активов предприятия:

50000/210000=0,238=23,8%

50000/120000=0,4166=41,66%

50000/260000=0,1923=19,23%

Сила воздействия финансового рычага = (1-0,2)*2,3*18,66*0,75 = 25,75

По приведенным расчетам можно сделать вывод, что финансовое состояние предприятия не очень хорошее, так как собственные средства не превышают заемные, что говорит о большой степени финансового риска. А также предприятие имеет низкие показатели рентабельности и не эффективно использует имеющиеся ресурсы.

На основании  проведенных расчетов составим сводную таблицу показателей:

Список использованной литературы

1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: [Текст]: Учеб. пособие. / Под ред. Балабанов И.Т. -3-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2013 – 463 с.
2. Бахрамов Ю.М., Глухов В.В. Финансовый менеджмент [Текст]: учебник / Под ред. Бахрамов Ю.М., Глухов В.В. – СПб.: Питер, 2011. – 496 с.
3. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: [Текст]: Учебный курс./ Под ред. Бланк И. А. - К.: «Ника-Центр», 2012 – 574 с.
4. Каратуев А. Г. Финансовый менеджмент: [Текст]: Учебно-справочное пособие. / Под ред. Каратуев А. Г. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2011 – 412 с.
5. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика [Текст]: учебник / Под ред. Ковалев В.В. – М.: Проспект, 2010. – 1024 с.
6. Лобанова Е. Н., Лимитовская М. А. Управление финансами [Текст]: Модульная программа для менеджеров./ Е. Н. Лобанова, М. А. Лимитовская. – М.: «ИНФРА-М», 2004, 280с.
7. Найденова Р.И., Виноходова А.Ф. Финансовый менеджмент [Текст]: учебник / Под ред. Найденова Р.И., Виноходова А.Ф. – М.: Кнорус, 2013. – 208 с.