Ирина Эланс
Оцінка потенціалу підприємства: основні цілі та сфери застосування
- (6)Оцінка потенціалу підприємства: основні цілі та сфери застосування.
- (16)Розкрийте витратну концепцію оцінки потенціалу підприємства.
- (26)Оперативне управління потенціалом підприємства на графоаналітичній основі.
- (46)Визначте схему управління конкурентоспроможним потенціалом
- (66) Теоретичні основи проектування систем управління потенціалом.
- Задача 1
- Задача 2
- Задача 3
- Список використаної літератури
1(6). Оцінка потенціалу підприємства: основні цілі та сфери застосування.
Вихідною передумовою вартісної оцінки є те, що підприємство як об’єкт, що характеризується певним рівнем потенціалу, може бути джерелом доходу і об’єктом ринкової угоди, тобто власник підприємства має право продати його, закласти, застрахувати і т. ін.
Таким чином, підприємство
виступає товаром із усіма
характерними для нього
Разом з тим, підприємство як об’єкт ринкових угод характеризується і низкою специфічних особливостей, серед яких можна виділити такі:
- це товар інвестиційний, тобто товар, вкладення в який здійснюється з метою віддачі в майбутньому.
- підприємство
є системою, але продаватися може
як система в цілому, так і
окремі її підсистеми й
- потреба в цьому товарі залежить від процесів, що відбуваються як усередині нього самого, так і в зовнішньому середовищі.
Оцінка вартості потенціалу підприємства являє собою упорядкований, цілеспрямований процес визначення у грошовому виразі вартості об’єкта з урахуванням потенційного та реального доходу, який має місце в певний проміжок часу в умовах конкретного ринку.
В Україні ринкові угоди з такого роду товарами стали можливі завдяки активізації оцінної діяльності в 1991-1992 роках, що було пов’язано з переходом економіки країни в ринкові умови. Істотним імпульсом її розвитку було прийняття в березні 1992 року Законів України „Про приватизацію майна державних підприємств” і „Про приватизацію невеликих державних підприємств (малу приватизацію)”, а також інших законодавчих і нормативних документів, що вимагало оцінки будинків, приміщень, цілісних майнових комплексів, об’єктів незавершеного будівництва і т. ін.
У лютому 1995 року українські оцінювачі за прикладом оцінювачів інших країн об’єдналися в суспільну професійну організацію – Українське товариство оцінювачів (УТО).
В оцінці потенціалу підприємства заінтересовані: кредитори, інвестори, держава, акціонери, управлінці, постачальники, страхові фірми. Вони бажають реалізувати свої економічні інтереси і визначають цілі оцінки.
Незважаючи на те, що механізм процесу оцінки має універсальний характер, цілі, для яких здійснюється така оцінка можуть істотно варіювати.
Так, Законом „Про оцінку майна, майнових прав та професійну оціночну діяльність в Україні”, регламентуються обов’язкові випадки проведення вартісної оцінки:
1) створення підприємств на базі державного майна або майна, що є в комунальній власності;
2) реорганізації, банкрутства, ліквідації державних, комунальних підприємств та підприємств з державною часткою майна (часткою комунального майна);
3) виділення або визначення
частки майна в спільному
4) визначення вартості
внесків учасників та
5) приватизації та іншого відчуження у випадках, встановлених законом оренди, обміну, страхування державного майна, майна, що є в комунальній власності, а також повернення цього майна на підставі рішення суду;
6) переоцінки основних
фондів для цілей
7) оподаткування майна
та визначення розміру
8) передачі майна під заставу;
9) визначення збитків або розміру відшкодування у випадках, встановлених законом;
10) в інших випадках
за рішенням суду або в зв’
Крім цих обов’язкових випадків, оцінка може здійснюватися також з метою:
- формування статутного фонду господарчого товариства (без пайової участі держави);
- розробки плану розвитку підприємства;
- оцінки ефективності управління;
- вибору варіанта розпорядження власністю;
- обґрунтування ціни купівлі-
- перевірки фінансової дієздатності позичальника;
- установлення розміру страхового внеску і страхових виплат;
- перевірки обґрунтованості коригувань цінних паперів;
- перевірки доцільності інвестиційних вкладень і ін.
2(16). Розкрийте витратну концепцію оцінки потенціалу підприємства.
Витратний підхід базується на постулаті, що потенційний власник – користувач не погодиться витратити на формування та реалізацію власних внутрішніх чи зовнішніх можливостей більше, ніж вартість очікуваного фінансово-майнового результату. Таким чином, методи цієї групи передбачають ресурсну оцінку всіх складових цілісного земельно- майнового та соціально-організаційного комплексу підприємства на підставі обліку всіх витрат, необхідних для його відтворення (заміщення) на конкретну дату в робочому стані.
У найзагальнішому вигляді логіка методів витратного підходу така:
Витрати на створення об’єкта
- витрати на побудову (купівлю) об’єктів нерухомості
- витрати на купівлю машин та обладнання
- витрати на персонал
- витрати на створення (купівлю) нематеріальних активів
- витрати на організацію бізнес-процесів.
+ Прибуток продавця (мінімально необхідний прибуток; нормативний прибуток; надзвичайний прибуток; відрахування з прибутку)
- Сума нагромадженого зносу (фізичний знос; функціональне старіння; зовнішнє (економічне) старіння; технологічне старіння)
Найбільш специфічним елементом витратних методів оцінки потенціалу є різновиди кошторисів, які складаються з метою визначення повних витрат на той чи інший компонент земельно-майнової та соціально-організаційної системи підприємства. Базою для складання кошторисів служить проектна документація, установлені нормативи витрат, робочі креслення, договори на придбання чи виконання робіт тощо.
Традиційно виділяють три рівні кошторисів:
1. локальні кошториси – документи, які фіксують повні витрати (незалежно відносять їх на собівартість чи ні) на виконання окремих робіт, проведення окремих комерційних угод, купівлю та монтаж певних об’єктів.
2. об’єктні кошториси – зведені документи, які акумулюють інформацію локальних кошторисів у розрізі цілісних об’єктів.
3. зведені кошториси – це загальні звіти про суму повних витрат на створення (використання), які включають дані об’єктних кошторисів та дають змогу оцінити суму витрат у цілому по підприємству.
Для складання кошторисів усіх рівнів використовують такі методи визначення витрат:
1. ресурсний метод – розрахунок окремих елементів кошторису, що необхідні для реалізації управлінського рішення, через облік витрат у поточних чи прогнозних цінах і тарифах.
2. ресурсно-індексний метод – поєднання ресурсного методу з системою вартісних індексів, які використовуються виробником чи будівельником об’єкта. Індекси вартості - це відношення поточних (прогнозних) вартісних характеристик об’єкта до базових аналогів-ресурсів.
3. базисно-індексний метод – перерахунок витрат, понесених власником у різні часові терміни реалізації проектного рішення, з базового до поточного рівня за допомогою коригувальних коефіцієнтів
4. базисно-компенсаційний метод –облік окремих елементів кошторису та визначення додаткових витрат на компенсацію їх змін під впливом цінових (тарифних) факторів.
5. метод аналогових об’єктів передбачає наявність значної бази даних щодо реалізованих проектів та їх кошторисів, а також потребує визначення причин та розміру відхилень планових значень від фактичних протягом порівнянного проміжку часу.
Визначивши на підставі кошторисів суму витрат на створення об’єкта оцінки, слід оцінити суму нагромадженого зносу різних видів, кожен з яких можна або усунути, або ні. традиційно виділяють наступні види зносу:
- фізичний – рівень фізичного руйнування об’єкта (утрата ним первинних техніко-експлуатаційних характеристик), зумовлений руйнуванням робочих частин, основних конструкцій та матеріалів у процесі господарського використання під впливом природних та антропогенних факторів. Для оцінки суми знецінення вартості об’єкта від фізичного зносу використовують нормативний метод, вартісний метод, метод економічного життєвого терміну. функціональне старіння – невідповідність габаритів, функціонального призначення, технічного рівня об’єкта сучасним вимогам відповідно до його реального чи прогнозованого способу використання. Рівень функціонального старіння об’єкта визначають методом капіталізації надлишкових експлуатаційних витрат чи методом капіталізації втрат у орендній платі.
- технологічне старіння – наслідок науково-технічного прогресу в різних сферах, який забезпечує створення нових, прогресивніших, дешевших та економічних аналогічних об’єктів, що виявляється у знеціненні пов’язаної з ними техніки.
- зовнішнє (економічне) старіння (знецінення) зумовлене зовнішніми негативними ринковими чинниками: зміни попиту та пропонування, сприятливі умови фінансування аналогічних проектів тощо. Для оцінки зовнішнього зносу використовують метод капіталізації втрат в орендній платі, метод парного продажу, метод економічного життєвого терміну.
Насамкінець варто зазначити, що на сучасному етапі нерозвиненості національних ринків та недоступності інформації про них, недостатнього рівня теоретичної підготовки аналітиків, нестабільності економічної системи України в цілому, витратний підхід був і залишається найпоширенішим (або й єдино можливим) у вітчизняній оціночній практиці.
3(26). Оперативне управління потенціалом підприємства на графоаналітичній основі.
Графоаналітичний метод діагностики підприємницького потенціалу підприємства, названий "Квадрат потенціалу", дає можливість системно встановити кількісні та якісні зв'язки між окремими елементами потенціалу, рівень його розвитку та конкурентоспроможності і на підставі цього обґрунтувати та своєчасно реалізувати управлінські рішення щодо підвищення ефективності функціонування підприємства. Метод має кілька теоретичних аспектів, які необхідно враховувати за обґрунтування управлінських рішень.
У найзагальнішому вигляді графічна модель потенціалу, призначена для проведення діагностики можливостей підприємства, має форму сфери. Така форма репрезентує всі напрямки діяльності підприємства і тим самим розкриває діалектику його потенціалу. Але на практиці важко користуватися сферичною формою для оцінки потенціалу підприємства. Тому пропонуємо з метою аналізу спростити графічну модель до форми кола чи до іншої фігури залежно від вибору кількості напрямків діагностики потенційних можливостей підприємства.
Узагальнюючи наявний досвід у практиці діагностики, діагностику потенціалу підприємства доцільно проводити методом порівняльної комплексної рейтингової оцінки за допомогою системи показників за такими функціональні блоками.
1. Виробництво, розподіл та збут продукції
2. Організаційна структура та менеджмент
3. Маркетинг
4. Фінанси
За першим блоком - "Виробництво, розподіл та збут продукції" - необхідно проаналізувати:
1. Обсяг, структуру та темпи виробництва.
2. Фонди виробництва.
3. Наявний парк обладнання і рівень його використання.
4. Місцезнаходження виробництва та наявність інфраструктури.
5. Екологію виробництва.
6. Стан продажу
За другим блоком - "Організаційна структура та менеджмент" - розглядається:
1. Організація і система управління.
2. Кількісний і якісний склад робітників.
3. Рівень менеджменту.
4. Фірмова культура.
Наступний, третій блок - "Маркетинг" - передбачає дослідження:
1. Ринку, товару та каналів збуту.
2. Нововведень.
3. Комунікаційних зв'язків, інформації та реклами.
4. Маркетингових планів і програм.
І останній, четвертий блок - "Фінанси" - потребує аналізу фінансового стану підприємства за допомогою коефіцієнтів рентабельності, ефективності, ділової активності, ринкової стійкості, ліквідності тощо.
Перелік показників повинен задовольняти такі вимоги: якнайповніше охоплення усіх сторін виробничо-господарської, фінансової та інших видів діяльності підприємства; простота збирання показників; брак дублювання показників.
В основу розрахунку кінцевої рейтингової оцінки покладається порівнювання підприємств за кожним показником з чотирьох названих функціональних блоків з умовним еталонним підприємством або з реальним підприємством, що має найліпші результати на ринку.
Таким чином, базою для рейтингової оцінки стану та рівня використання підприємницького потенціалу є не суб'єктивні думки експертів, притаманні більшості інших методик оцінювання, а найвищі результати, досягнуті в реальній конкурентній боротьбі.
Цей підхід відповідає практиці ринкової конкуренції, де кожний самостійний товаровиробник намагається за всіма показниками діяльності бути ліпшим за свого конкурента.
Алгоритм графоаналітичного методу оцінки потенціалу підприємства "Квадрат потенціалу":
1. Вихідні дані подаються у вигляді матриці (ау), тобто таблиці, де по рядках записані номери показників (і = 1,2, 3... п), а по стовпцях - назва підприємств, що розглядаються (/ = 1,2,3... т).
2. Для кожного показника
знаходиться найкраще значення
при врахуванні його ваги (тобто
отримана позиція помножується
на коефіцієнт, який розраховується
як різність одиниці та ваги
показника і проводиться
3. Для кожного підприємства знаходимо суму місць, отриманих у процесі ранжирування.
4. Трансформуємо отриману в ході ранжирування суму місць у довжину вектора, що створює квадрат потенціалу підприємства. Квадрат потенціалу підприємства має чотири зони відповідно до розділів, які застосовані у розглянутій системі показників, та чотири вектори, що створюють його.
5. Визначивши довжину
всіх векторів, будуємо квадрат
потенціалу підприємства і
Перший тип має правильну форму квадрата (тобто вектори, що створюють його, повинні бути рівними або наближатися до цього) і якщо в результаті аналізу ми матимемо фігуру, візуально близьку до квадрата, то розглянуте підприємство має збалансований потенціал, що є основою успіху його діяльності.
Другий тип має викривлену форму квадрата, причина цього може бути двояка: один вектор розвинути більше другого (хворобливий вектор) або всі вектори розвинуті по-різному (дисгармонія векторів). Якщо підприємство має другий тип форми квадрата, то його підприємницький потенціал потребує негайних перетворень, що сприятиме покращанню збалансованості елементів потенціалу.
2. Потенціали підприємств
можна класифікувати за
3. Зовнішній контур квадрата
окреслює можливості
4. Другий та третій
вектори квадрата потенціалу ("Організаційна
структура та менеджмент" і "Маркетинг")
виступають передумовою
5. Четвертий вектор "Фінанси"
є результативним і
Існує зв'язок між формою та розміром квадрата потенціалу підприємства і його життєвим циклом. На першій стадії - "стадії розвитку" - перебувають підприємства з формою потенціалу другого типу і можливостями його перетворення від малого до середнього за час проходження стадії.
На другій стадії - "стадії успіху" - розташовані підприємства, форма потенціалу яких належить до першого типу й існує можливість перетворення його із середнього на велике. Стадія занепаду свідчить про негативні явища, що відбуваються з потенціалом підприємства, тобто про перехід до другої форми потенціалу та зменшення його розміру від великого до середнього, а потім і до малого.
4(46). Визначте схему управління конкурентоспроможним потенціалом
Робота по становленню і розвитку конкурентоздатного потенціалу промислового підприємства повинна йти у напрямі безперервного вдосконалення системи управління виробництвом. Управління конкурентоспроможним потенціалом підприємства є процес, в якому діяльність, направлена на досягнення мети, розглядається не як одноразова, а як серія безперервних, взаємозв'язаних дій – функцій управління, об'єднаних процесами комунікацій і ухвалення рішень, що пов'язують.
Управління конкурентоспроможним потенціалом може здійснюватися як в рамках загальних завдань системи управління підприємства в цілому, так і спеціальною системою управління, що має всі необхідні атрибути, елементний склад, принципи функціонування, структуру, інформаційне, економічне, кадрове, правове і організаційне забезпечення.
У тих випадках, коли управління конкурентоспроможним потенціалом проводиться в рамках загальних завдань управління підприємством, виникають труднощі системного розвитку і використання наявних можливостей. Рішення окремих блоків завдань в рамках функціональних підсистем, що діють, не дає того ефекту, який можна було б чекати при правильному їх поєднанні. В даному випадку виявляється дія кібернетичного закону – емерджентности, виходячи з якого витікає, що нова якість і необхідні результати досягаються на основі налагоджених певним чином зв'язків між елементами, а не шляхом простого підсумовування їх властивостей.
Тому при управлінні конкурентоспроможним потенціалом в рамках загальної системи управління зв'язку між окремими підсистемами, задіяними в управлінні їм, слабкі або повністю відсутні, що і зумовлює низьку ефективність результатів.
Подолати дані недоліки можливо на основі створення спеціального механізму управління конкурентоспроможним потенціалом промислового підприємства (МУКППП).
Механізм управління розглядається в економічній літературі як складова частина системи управління, що забезпечує дію на чинники, від стану яких залежить результат діяльності керованого об'єкту.
В умовах централізовано-планової системи управління економіки термін організаційно-економічний механізм (ОЭМ) управління ототожнювався з господарським механізмом. Господарський механізм трактується як сукупність організаційних структур, спеціальних форм і методів управління, а також правових норм, за допомогою яких реалізуються економічні закони, що діють в конкретних умовах.
До різних областей формування механізму відносяться економіка, управління, планування, організація виробництва. Останнім часом у зв'язку з швидкими змінами в економічному середовищі механізм став об'єктом уваги підприємців, менеджерів, економістів практиків. Теорії питання розробки механізму управління присвячена достатньо багато робіт. Проте, до цих пір ще немає єдності в розумінні щодо змісту і структури внутрішніх взаємозв'язків механізму.
Слід зазначити, що на українських підприємствах процес формування механізму управління конкурентоспроможним потенціалом ще не остаточно відпрацьований. Це можна пояснити недостатністю дослідження даного питання в теоретичному і методичному плані, що визначає необхідність його подальшої розробки.
Виходячи з узагальненого досвіду побудови механізмів управління різними об'єктами, автором пропонується концепція формування механізму управління конкурентоспроможним потенціалом підприємства як окремого специфічного об'єкту управління, що вимагає відповідної системи управління.
У основу концепції проектування механізму управління конкурентоспроможним потенціалом промислового підприємства (МУКППП) покладена його різносторонність. Механізм, перш за все, включає систему цілей підприємства і їх розподіл між різними функціональними ланками. Сюди ж відноситься склад підрозділів, які знаходяться в певних зв'язках і відносинах; розподіл завдань і функцій по всіх ланках; розподіл відповідальності, повноважень і прав усередині підприємства з питань забезпечення конкурентоспроможності. Важливими елементами механізму управління є комунікації, які є процесом обміну інформацією. Особливе значення має усвідомлення того, що механізм управління – це завжди групи людей, які вступають у формальні і неформальні взаємодії. Ці взаємодії можуть бути направлені на досягнення мети організації або на чинення опору різним змінам, які завжди супроводжують нововведення, обов'язкові для розвитку і підтримки конкурентоздатного потенціалу підприємства.
Під механізмом управління конкурентоспроможним потенціалом підприємства (МУКППП) розуміється сукупність способів забезпечення взаємозв'язаної діяльності функціональних підрозділів підприємства з метою ефективного використання можливостей підприємства для розвитку його конкурентних переваг в рамках встановленої організаційної структури.
Формування механізму управління допомагає реалізувати конкурентоспроможну стратегію підприємства, яка виробляється залежно від його місії і цілей і направлена на зміцнення положення підприємства на ринку.
МУКППП створює необхідні передумови, для того, щоб працівники підприємства різних рівнів управління дістали можливість моделювати майбутнє свого підприємства, розвиваючи його можливості.
Механізм управління конкурентоздатним потенціалом промислового підприємства є складною категорією управління. Головною характеристикою МУКППП є його націленість на досягнення тих, що стоять перед ним і його елементами цілей.
Механізм управління повинен створюватися з урахуванням певних підходів і принципів. До основних підходів слід віднести: системний і ситуативний підходи.
Основними принципами функціонування механізму управління конкурентоздатним потенціалом підприємства є керованість, плановість, адекватність, безперервність розвитку, міжсистемна і внутрішньо системна сумісність, відповідність механізму управління системі, для якої він створений, економічність, зворотний зв'язок.
Таким чином, формування механізму управління конкурентоздатним потенціалом підприємства сприяє отриманню синергічного ефекту в цілому для всього підприємства, оскільки забезпечує взаємозв'язок, взаємодію її підрозділів і різних напрямів їх діяльності. Механізм управління конкурентоздатним потенціалом підприємства – це інструмент, правильне використання якого розширює вузькі міжфункціональні канали підприємства і дає можливість формувати і розвивати конкурентоздатний потенціал.
- (66) Теоретичні основи проектування систем управління потенціалом.
З огляду на взаємозв'язки функцій управління використання матеріально-технічним потенціалом підприємства та його цільову спрямованість передбачається використання організаційно-управлінських механізмів координації логістичних систем. Організаційний механізм пов'язаний з досягненням необхідного рівня інтеграції через організаційні перетворення в структурі управління підприємством. Це може бути об'єднання, в одному відділі якого вирішуються завдання координації дії безлічі функціональних служб. Така структура у випадках, коли вона може бути використана, є доцільною тією мірою, якою вона слугує цілям координації пов'язаних між собою видів діяльності. Організаційна будова підприємства залежить від характеру вироблюваної ним продукції, кількості її споживачів, матеріаломісткості і розміру підприємства.
Управлінський механізм пов'язаний з впровадженням спеціально розроблених управлінських процедур побудованих на логістичному підході, основою якого є планування, забезпечення виробництва, збуту, зберігання і транспортування як єдиного-матеріального потоку.
Об’єктом застосування логістичного підходу може бути будь-яка діяльність, де сукупність процесів або подій, а також їх проміжних результатів має альтернативну послідовність у просторі і в часі. Логістика охоплює діяльність підприємства як на рівні окремих процесів, так і на рівні координації всіх структур, займається напрямом, упорядкуванням і розподілом продукції від виробника до кінцевого споживача, враховуючи рентабельність, результативність, продуктивність, ефективність системи в цілому.
