Ответственность и распределение обязанностей при принятии управленческих решений

Тема 28. Ответственность  и распределение обязанностей

при принятии управленческих решений

Содержание

Введение …………………………………………………………………стр 2.  
 
Глава 1 Особенности принятия управленческих решений в условиях новых рыночных отношений……………………………..........................................стр 3. 
 
1.1.Основные элементы, этапы и состав процесса управления……….......стр 4.

1.2. Инструменты принятия управленческих решений………...……….....стр 6. 
 
1.3. Ответственность как неотъемлемый атрибут процесса принятия решений…………………………………………………………………...…стр 15. 
 
1.4.Виды ответственности…………………………………………………….............стр 16. 
 
Глава 2 Делегирование полномочий и прав…………………………......стр 18. 
 
2.1. Аспекты делегирования, оказывающие серьёзное влияние как на сам процесс, так и на его результаты………..………………………………... стр 20. 
 
2.2. Основные обязанности менеджера………………………….……стр 22. 
 
Глава 3 Мотивация персонала при разработке и принятии управленческих решений в компании ОАО «Модный континент»……………………... стр 24. 
 
3.1. Формы поощрений и наказаний при принятии решений………… стр 25. 
 
Вывод……………………………………………………………………. стр 33. 
 
Список используемой литературы………………………………….……..стр 34.

Введение

Разработка управленческого  решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Современную организацию  отличают масштабы управленческой деятельности, ее отделение от непосредственного  процесса производства или оказания услуг. Благодаря современным коммуникационным технологиям резко возросли информационные потоки, возможности оперативной работы с большими массивами информации. Разработаны эффективные интеллектуальные системы сопровождения и поддержки процесса выработки и принятия управленческих решений.

Одной из характерных  особенностей современного менеджмента  является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда. Основное предназначение менеджера – обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие или выживание организации. Для этого необходимо иметь колоссальный опыт, грамотно делегировать полномочия, уметь отвечать за принятые бизнес – решения, даже если результат на данный момент не такой как планировался, мотивировать персонал.

Рассмотрим особенности  принятия управленческих решений, их специфику, делегирование полномочий, мотивацию персонала. В качестве примера рассмотрим компанию ОАО «Модный Континент», в которой применяются самые новейшие процессы принятия управленческих решений.

Глава 1

Особенности принятия управленческих решений в условиях рыночных отношений.

Продуктом непосредственной деятельности руководителя является принятие грамотных решений. Выпуском же конкретной продукции занимаются те или иные исполнители на определенных рабочих местах. Принятие решений – это задача для руководителя, решаемая в процессе управления. В связи с этим знание технологии, методов принятия решений является необходимым элементом профессиональной квалификации руководителя.

Процесс управления – это совокупность управленческих действий, которые логично  связаны между собой для достижения поставленной цели путем преобразования ресурсов на входе в продукцию на выходе.

Управленческие решения – выражение  процесса управления на заключительной стадии.

1.1 Основные элементы, этапы и состав процесса управления

Существуют некоторые требования, предъявляемые к управленческим решениям: эффективность, оптимальность, реализуемость.

Признаки управленческих решений: существование цели, наличие альтернатив, волевой акт.

Кроме того, присутствует ряд специфических  особенностей:

-высокие затраты финансовых  и материальных ресурсов на  разработку и реализацию управленческих  решений;

-консолидация коллектива после  выполнения задачи;

-высокая ответственность за  принятые решения.

К основным проблемам  принятия управленческих решений можно отнести:   - ограниченность сроков;                                                                                                                                                                 - частую смену условий;                                                                                                - нехватку информации;                                                                                             - рутину и другие проблемы.

Существует общепринятая классификация основных направлений, в которую входят: планирование, организация деятельности, мотивация, контроль. Процесс принятия решений не является односложным и единичным действием, данный процесс является сложением многочисленных сложных по структуре этапов действий, которые, в свою очередь, дробятся на более мелкие по эффективности шаги. При сложении всех таких мелких шагов складывается управленческое решение. Общепринято выделять в составе решения пять этапов.

1. Диагностика проблемы.

2. Формулировка критериев  и ограничений принятия решений.

3. Определение альтернатив.

4. Выбор альтернатив.

5. Реализация и контроль  выполнения решений.

1.2                    Инструменты принятия управленческих  решений.

Матрица SWOT является одним  из общеизвестных и часто используемых на практике инструментов.

Главным положительным  достоинством этого метода считается  возможность провести параллель  между внешней и внутренней средой конкретной организации. Направления  изучения среды заложены в самом  названии инструмента:

- strengths – сильные стороны;

- weakness – слабые стороны;

- opportunities – возможности;

- threats – угрозы.

В результате проведения анализа путем использования  матрицы SWOT организация получает дополнительные возможности для планирования и  реализации своей хозяйственной деятельности на рынке товаров и услуг. Составляется список всевозможных мероприятий, которые можно проводить для улучшения работы организации.

«ВАЖНОСТЬ – СРОЧНОСТЬ»

Эта матрица содержит четыре категории:

- важные и срочные  дела;

- важные и несрочные  дела;

- срочные, но неважные  дела;

- несрочные и неважные  дела.

Рекомендуется распределить по категориям все существующие и  вероятные дела, а затем решать в строго запланированном порядке. Однако жизненные ситуации могут (чаще всего так и бывает) заставить внести коррективы в график, следовательно, необходимо обладать навыками перепланирования и способностью выполнять незапланированные дела, основываясь на временных переменах.

СТЭП – анализ.

Для проведения анализа  внешней среды организация может  использовать СТЭП-метод, суть которого заключается в том, чтобы поочередно исследовать основные факторы внешней среды, воздействующие на деятельность организации:

- социальные факторы;

- технологические факторы;

- политические факторы;

- экономические факторы.

Матрица Ансоффа.

Матрица Ансоффа содержит четыре стратегии внедрения на рынок  и получения стабильной повышенной прибыли с учетом различных планов организации. Каждая их четырех стратегий  предлагает определенную линию поведения  организации на рынке для достижения своих целей, поэтому руководители могут выбрать любую стратегию, отвечающую их требованиям. Итак, матрица содержит четыре стратегии.

1. Проникновение на  рынок.

2. Расширение рынка.

3. Разработка продукта.

4. Диверсификация.

Метод иерархии.

Метод иерархий предназначен для принятия решения в сложных ситуациях, при условии недостатка информации. Ситуацию необходимо разделить на как можно большее число элементарных составляющих.

Метод иерархий проводится в два этапа. На первом этапе строится иерархия, т. е. графически изображается структура исследуемой системы, состоящая из нескольких уровней, связанных между собой. Чаще всего используют иерархию с тремя уровнями:

- первый уровень представляет  собой цель, структурированную на  задачи и конкретные задания;

- второй уровень включает все те факторы, которые могут оказать или точно окажут влияние на конкретный показатель в исследуемое время;

- третий уровень включает  подробно прописанные результаты, итоги.

Это пример самого простого структурирования системы, при желании можно составить и более сложные варианты модели в зависимости от поставленных целей и сложности планируемых результатов исследований.

На втором этапе проводится подробная проработка всех уровней  построенной иерархии. Обозначенные цели, факторы и результаты делятся на элементы. Затем каждый элемент оценивается по определенному важному параметру, например по вероятной эффективности, стоимости и т. д.

Метод Портера.

С помощью модели Портера  аналитики организации могут  провести анализ пяти сил (или факторов), оказывающих влияние на ведение хозяйственной деятельности на рынке товаров и услуг.

Автор модели предложил  на рассмотрение специалистов пять конкретных факторов, чаще всего являющихся значительными  влияющими силами в любой отрасли:

-уровень обостренности конкуренции между традиционными конкурентами;

-появление новых конкурентов  в исследуемой сфере;

-уровень зависимости  организации от покупателей;

-уровень зависимости  организации от поставщиков;

-уровень угрозы со  стороны товаров-заменителей.

Уровень обостренности конкуренции.

Соперничество всех хозяйствующих  субъектов на рынке было, есть и  всегда будет хотя бы только потому, что победителю или обладателю определенных регалий достается много преимуществ, льгот и т.д. На конкурентную борьбу оказывают влияние множество факторов, например, такие как:

-число конкурентов  на одном рынке;

-маленький объем рынка,  не способствующий равномерному  развитию конкуренции, соперники  вынуждены вытеснять.

Появление новых конкурентов.

Определенные рынки  могут быть очень привлекательными для новичков – организаций, которые желают выйти со своим производством и предложениями. Те же субъекты, которые уже находятся на данном рынке некоторое время, имеют определенный объем ниш, и не желают приветствовать появление новичков-конкурентов, вырабатывают так называемые барьеры. Барьеры могут быть экономическими, абсолютными стоимостными, также к барьерам относятся дифференциация, повышение уровня издержек и перераспределения канала поставщиков.

Экономия.

Организации, имеющие  конкретный стаж хозяйствования на рынке, могут позволить себе снизить цену на товар при определенном объеме производства. Экономический закон безубыточности производства является естественным барьером на пути новичков-конкурентов к рынку. Другими словами, организации нашли для себя индивидуальные соотношения цены и объемов производства и могут позволить снижение цен при неизменном объеме производства. В то же время такие условия не подходят для новичков, которые вынуждены при недостаточном объеме производства устанавливать более высокие цены.

Матрица «BCG»

Матрица строится по двум критериям: по темпу роста рынка  и доле товара на рынке.

Организация с помощью  матрицы Бостонской консалтинговой группы может провести анализ своего положения на рынке, используя схему управления портфелем продуктов. В результате образуются четыре категории продуктов на рынке:

-«звезды», эта группа  товаров характерна тем,что на  быстро растущем рынке продукт  является высокоприбыльным;

-«дойные коровы» находятся  на медленно растущем рынке, но являются прибыльными продуктами;

-«проблемные товары»  принадлежат к быстро растущему рынку, однако прибыль от них не высока;

-«собаки» - малоприбыльные  продукты на медленно растущем  рынке.

«Проблемные товары» - это чаще всего новые товары на рынке, которые еще не заняли свою нишу. Производитель «проблемных товаров» планирует перевести каждый из них в «звезды». «Звезды» - успешные товары, котрые, однако, требуют большоо вложения денег для поддержки (на рекламу, развитие и т.д.). Если «звезда» выдерживает проверку временем, она переходит в группу «дойных коров» - товаров, приносящих чистую прибыль и не требующих иных вложений, кроме как на непосредственное производство. «Собаки» - невыгодные товары, они плохо продаются, и на них не стоит тратить время.

Анализ товаров с помощью матрицы BCG позволяет правильно распределить ресурсы между имеющимися товарами.

Основное понятие «инструменты принятия решений».

В понятие «инструменты принятия решений» принято вкладывать те схемы, которые необходимо использовать с целью исследования и контролирования деятельности организаций.

Для успешного принятия решений по насущным проблемам в  организации, осуществляющей свою хозяйственную деятельность на рынке товаров и услуг, необходимы теоретические знания и практические навыки владения инструментами принятия решений. Каждый из инструментов может применяться в определенной области хозяйствования субъекта, и с его помощью можно не только провести анализ конкретного мероприятия и подразделения организации, но и прогнозировать будущие мероприятия и их эффективность. На данный момент предложены семь инструментов, получивших наиболее широкое практическое применение, однако в теории менеджмента известно намного больше инструментов, используемых для изучения, контроля и прогнозирования деятельности организации на рынке. Итак, основные инструменты принятия решений.

1. Матрица SWOT
2. Матрица «срочность-важность»
3. СТЭП-анализ.
4. Матрица Ансоффа.
5. Метод иерархий.
6. Метод Портера.
7. Матрица BCG.

  Каждый из перечисленных инструментов, как было указанно выше, требует наличие знания о нем и понимания уровня ответственности за принятое решение и метод.

Ответственность как неотъемлемый атрибут процесса принятия решений

Согласно статье 277.ТК РФ. Материальная ответственность руководителя организации.

Руководитель организации несет полную материальную ответственность за убытки, прямой действительный ущерб причиненные организации.

Каждый руководитель в первую очередь  должен обдумывать все свои решения, которые принимаются при реализации бизнес - проекта. Для этого есть экспертная оценка, здесь проводится оценка основных вариантов решений, так как к этому моменту накапливается много информации обо всех вариантах решения. Проводимая оценка решений должна быть основана на оценке альтернативных вариантов и их последующей ранжировке в соответствии с критериями оценочной экспертизы. Часто применяются коллективные оценки вариантов решений, так как мнение нескольких специалистов дает объективную оценку решению, выявляет незамеченные ранее ошибки и недочеты в разработке вариантов.

Виды ответственности

Правовой статус менеджеров предусматривает  не только широкие его права, но и  обязанности в различных сферах хозяйственной деятельности.

Эти обязанности можно разделить  на четыре группы: перед органами государственного управления; перед партрнерами по хозяйственным договорам; в области трудовых отношений при привлечении работников по найму; перед собственником имущества предприятия за невыполнение обязательств, предусмотренных уставом государственных или муниципальных предприятий.

Обязанности перед органами государственного управления включают обязанности, связанные  с внутрихозяйственной деятельностью (для государственных предприятий).

Обязанности, связанные с государственным  регулированием организации и деятельности предприятий различных форм собственности, предполагают выполнение необходимых условий для создания предприятия, недопущение монопольного положения отдельных предприятий и недобросовестной конкуренции их на товарных рынках; соблюдение экологической безопасности, недопущение загрязнения окружающей среды; своевременное предоставление декларации о доходах и уплата налогов в порядке и размерах, определяемых законодательством РФ; соблюдение требований стандартизации и сертификации продукции, работ и услуг, а также в области ценообразования.

Нарушение этих обязанностей влечет ответственность предпринимателей, которая выражается в наступлении  для него неблагоприятных имущественных  последствий. Имущественная ответственность  означает экономическую ответственность, что соответствует складывающимся в нашей стране рыночным отношениям, замене административных методов руководства народным хозяйством методами экономическими, связанными с имущественным воздействием на нарушителя порядка в предпринимательской деятельности, установленного законодательством.

Имущественная ответственность так  или иначе влияет на результаты экономической  деятельности предпринимателя. Это  экономическая ответственность, но она всегда является юридической, т.е. должна быть предусмотрена законодательством  или иными нормативными актами. Произвольное применение имущественных санкций партнером по хозяйственным отношениям или каким-либо органом управления противоречит принципам правового государства.

В зависимости от характера неблагоприятных  последствий порядка их применения ответственность менеджера может быть административной, гражданско-правовой, уголовной.

Делегирование полномочий.

Большинство современных руководителей  охотно признают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако. Когда речь заходит о конкретной ситуации, многие тут же стремятся доказать собеседнику (консультанту или руководителю высшего уровня), что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их участку работы.

Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается перегружен оперативными задачами, так что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия жизнью – своим свободным временем, семейными отношениями, наконец здоровьем.

В результате, хотят они того или  нет, руководители просто вынуждены  передать часть своих полномочий и функций нижестоящим сотрудникам. Но, будучи внутренними противниками, подходят к процессу формально, получая в итоге отрицательные последствия. Негативный результат убеждает их в том, что процесс не работает. Руководитель по привычке взваливает на себя дополнительный груз обязанностей, подчиненные остаются неудовлетворенными. Объем обязанностей растет, менеджер не в силах выполнить его сам, и вновь задумывается о том, кому доверить дело…

Что такое делегирование  полномочий

Это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют.

Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения  единолично, а предлагает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решаются самими людьми, работающими над проблемой, а не вышестоящим руководством. Этот довод разумен, так как чем выше поднимаешься в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.

Что дает делегирование  полномочий

Преимущества делегирования  полномочий несомненны. Во-первых, такой  метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании, и оставляет им существенную свободу в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно – самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующих в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости и определяет успех или поражение в острой конкурентной среде.

Итак, использование механизма  делегирования полномочий позволит:

1. Освободить руководителя от оперативного управления процессом;
2. Повысить мотивированность персонала;
3. Повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы;
4. Создать устойчивую структуру компании, с опорой на многие точки.

Главным условием успешного  делегирования полномочий является снятие с персонала механизмов контроля.

Когда именно делегировать полномочия.

1. Когда работу может  хорошо выполнить сотрудник с  меньшей, нежели у вас, оплатой  труда.

Выполняя вашу работу за свою зарплату, сотрудник экономит фирме деньги. И если он делает это достаточно грамотно, то размеры экономической выгоды могут превышать разницу в зарплате, и намного. Фирма получает больше прибыли, и из этой прибыли вполне можно и нужно выделить часть на то, чтобы поощрить сотрудника и дальше работать столь же качественно. В конце концов – просто поднять ему зарплату, и он увидит реальные результаты своей грамотной работы.

2. Вам не хватает  знаний, умений или опыта для  квалифицированного выполнения  задачи.

Тоже вполне обычная  рабочая ситуация. Менеджер не можете уметь всё, причём даже то, что знаете и умеете делать, умеете не одинаково хорошо. Менеджер не должен бояться признать тот факт, что с некоторыми обязанностями подчинённые справятся ничуть не хуже, а то и лучше. Это ведь нормально, и нет в этом ничего постыдного. Так что смело передавайте ту часть работ, которую подчинённый выполнит лучше, ему. Вместе с сопутствующими полномочиями.

3. Рутинные мероприятия.

Стандартная рабочая  канитель. Наилучшие качества для  этого – дотошность и обязательность. Как правило, этого вполне достаточно, чтобы справляться с большинством рабочей переписки, ежедневными отчётами и тому подобными мелочами, съедающими ваше драгоценное время.

4. Выполняемое задание  может способствовать профессиональному  росту сотрудника.

Вы делегируете полномочия тому, кто, по вашему разумению, в результате выполнения задания повысит свою квалификацию. И само задание также этому способствует. В общем, под видом рабочего задания сотрудник получает нечто вроде производственной практики. Наилучшее решение для того случая, когда вы хотите, что называется, воспитать помощника из среды коллектива. С возможной перспективой назначения его своим заместителем, либо руководителем нового подразделения фирмы. Именно в этом случае идеально будет для начала делегировать ему ряд полномочий по управлению этим подразделением, постепенно расширяя их до полного объёма. В итоге вы получаете грамотного и опытного руководителя, который «вырос» под вашим чутким руководством, и знает весь процесс изнутри. Сравните этот вариант с назначением на руководящую должность человека со стороны – и вы поймёте, насколько он выгоднее и удобнее.

2.1. Аспекты  делегирования, оказывающие серьёзное влияние как на сам процесс, та и на его результаты.

1. Требования к результатам и возможности исполнителя

При определении требований и меры ответственности обязательно учитывайте психологическую готовность подчинённого выдержать новые нагрузки. Если же уверены, что он к этому готов – тогда и спрашивайте, как с себя. В противном случае имеет смысл для начала понизить планку, и лишь по мере обретения формы поднимать её на нужную высоту.

2. Ваши отношения с  подчиненными.

Опытный руководитель, принимая решения, берёт на себя всю ответственность  за их реализацию. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить её переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи со своей стороны, особенно в критических ситуациях. Когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

3. Загруженность рабочего  времени.

Что касается времени, отводимого непосредственно на делегируемые функции, то здесь лучше всего руководствоваться законом Мерфи, т.е. – тщательно подсчитать объём рабочего времени, максимально учитывая нюансы и детали, а затем умножить результат на три, если принять в расчёт фактор адаптации подчинённого в новом качестве. Потом, по мере этой самой адаптации, количество времени, выделенного на решение делегированных задач, можно будет сократить.

2.2. Основные обязанности  менеджера.

Среди обширного спектра  задач и служебных обязанностей, которые можно и нужно передать подчинённым, существует несколько таких, делегирование которых может скорее навредить, чем помочь:

1. Генеральное планирование

2. Подбор команды исполнителей  и оценка членов команды

3. Контроль за работой  команд

4. Система стимулирования  членов команды

5. Конфиденциальные вопросы

Все выше перечисленное  требует от менеджера наличие  профессионального образование  и опыта.

Требования  к профессиональному уровню руководителя.

Основные требования в рыночной экономике от менеджера:

1 способность управлять собой;

2  разумность личных ценностей;

3  постоянный личный  рост (развитие);