Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Передача знаний, как основа конкурентного преимущества компании

Контрольная работа _________________________________________________________

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИИ БИЗНЕСА И НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

(МУБиНТ)

Контрольная работа по дисциплине:

«Управление знаниями»

Тема №6 «Передача знаний, как основа конкурентного преимущества компании».

Выполнил: студент группы 1ЗБЗМН-31

Терентьева Е.А.

Руководитель: Соловьев В.В.

________________________________

«_» __________ 201_ г.

Ярославль 201_

Содержание:

Что такое знания?
Знания компании как конкурентное преимущество.
Передача знаний как обмен мудростью.
Делиться и еще раз делиться.
Литература.

Что такое знания?

Управление знаниями – одна из самых популярных концепций современного организационного менеджмента, которая тесно связана с такими понятиями, как «знаниевый работник», «экономика, основанная на знаниях», «обучающаяся организация». Развитие этой концепции началось с 1980-х годов XX века, и бурно продолжается по сей день. Само понятие «управление знаниями» было введено еще в 1986 году Карлом Виигом, а на рубеже 80-90х появилось сразу несколько разработок в области управления знаниями – скандинавский, японский и американский подходы.

Для начала давайте определимся чем же мы собираемся управлять.

Всю свою жизнь мы приобретаем знания и повышаем свой образовательный уровень. При этом знания - это не только то, что дают нам книги, телевидение, школа и колледж, но и то, что мы получаем и используем в процессе работы и общения с людьми, накапливая жизненный опыт.

Чтобы объяснить конкретное значение термина "знание", проведем различие между данными и информацией.

Когда мы говорим о данных, то имеем в виду факты и цифры, имена и адреса. Все это в том или ином виде существует в любой компании, но, чтобы данными можно было пользоваться, их необходимо как-то интерпретировать и найти им какое-то применение.

Информацию нередко определяют как данные, дополненные каким-либо посланием, или как "обработанные" данные, т.е. данные, которые были интерпретированы и представлены в пригодной для использования форме, возможно, с пояснением, как их использовать, или же приведенные в каком-либо контексте. Например, в гараже ведется учет проданных автомобилей с указанием модели, цвета и нового владельца, и данные этого учета - именно данные, а не информация. Но они могут стать информацией, если владелец гаража скажет, что весной количество семейных машин, купленных мужчинами 30-40 лет, обычно увеличивается на 20%.

Знания - это нечто большее, чем и данные, и информация. К знаниям также относятся:

• убеждения и моральные ценности;

• идеи и изобретения;

• суждения;

• навыки и профессиональные познания;

• теории;

• правила;

• отношения;

• мнения;

• понятия;

• прошлый опыт.

Все вышеперечисленное (или только часть из этого) мы используем для того, чтобы объяснить и понять данные и информацию, чтобы превратить информацию в знания.

Наши знания помогают нам разбираться к различных ситуациях, решать сложные задачи и выполнять трудные задания, учиться на своем опыте и соответственно корректировать свое поведение. Если мы работаем в какой-либо компании, то наши знания в сочетании со знаниями наших коллег способствуют ее успешной деятельности.

Знания компании как конкурентное преимущество.

Особенностью компаний, в которых большое количество сотрудников по всему миру занято в сфере профессиональных услуг, является то, что в них ежедневно ведется работа с информацией и осуществляется обмен знаниями. Эффективному использованию интеллектуальных активов сегодня уделяется особое внимание.

Во многих компаниях созданы специальные отделы — центры по управлению знаниями. Первоочередной задачей сотрудников центров является организация и популяризация источников знаний. Для этого, например, могут использоваться линия поддержки и электронная система запросов информации.

Помимо обеспечения доступа к авторитетным источникам информации (например, базам данных с аналитической информацией) центры по управлению знаниями самостоятельно занимаются изучением местных рынков, готовят специальные обзоры для сотрудников, проводят обучение.

В большой компании всегда стоят вопросы коммуникации, предоставления информации, разработки готового к использованию контента и создания культуры обмена знаниями. Эти вопросы решаются двумя путями: созданием технологических платформ и непосредственной работой с людьми.

Если говорить о технологической стороне вопроса, то в современной компании создается электронная инфраструктура. Она может включать в себя CRM-системы, интернет-сайты, порталы для клиентов и многое другое.

Исключительно важным направлением является идентификация специалистов и экспертов в разных офисах, включение их контактной информации в глобальные справочники, создание сетей (например, отраслевых групп). Это позволяет эффективно использовать коллективный опыт и оперативно реагировать на запросы клиентов.

Скрытые знания сотрудников любой организации представляют собой наиболее трудно извлекаемые и формализуемые интеллектуальные активы. Одним из наиболее популярных видов выявления скрытых знаний стали мероприятия, проводимые в рамках программ обучения, а также работы групп, которые объединяют наиболее квалифицированных сотрудников с опытом обслуживания клиентов в конкретных направлениях. Группы имеют принципиальное значение для компании, так как позволяют расширить предложение для клиентов и облегчить понимание рынка и отрасли. Именно те ресурсы и знания, которые создаются внутри компании, и составляют ее основное конкурентное преимущество.

Во многих компаниях практикуются выездные встречи сотрудников из разных офисов. Часть мероприятия обычно посвящается официальному обсуждению стратегических вопросов, но значительное время уделяется неформальному общению коллег. Такие встречи особенно ценны, так как часто коллеги имеют возможность пообщаться лично только во время подобных мероприятий. Это способствует созданию атмосферы доверия среди сотрудников.

Хорошим примером трансформации личного знания в организационное является процесс обучения сотрудников. Очень полезна каждодневная работа сотрудников с тематическими базами данных, электронной инфраструктурой, библиотекой и архивами. С одной стороны, они вносят свою лепту в процесс разработки контента, дополняя уже существующую информацию. С другой стороны, они могут получить необходимые им знания.

Очевидно, что успех — это не только создание технологических продуктов, атмосферы в компании, но и непосредственная заинтересованность и участие топ менеджмента во всех процессах, связанных с организацией и продвижением культуры обмена знаниями. Успех предполагает также мотивирование сотрудников, готовых делиться той информацией, которая может являться их персональным активом, но при этом составляет конкурентное преимущество для компании в целом.

Передача знаний как обмен мудростью.

Уже два десятка лет обмену знаниями уделяется самое пристальное внимание – что же мешает ему быть более результативным? Базы данных, вики-проекты, хранилища знаний и экспертные центры, практические задания и сообщества практиков – все это представлено в изобилии, а толку так и нет. Определенно, то ли с качеством, то ли с количеством обмена знаниями что-то не так.

Организации попросту игнорировали человеческий фактор, который мешает сотрудникам делиться друг с другом опытом, когда возможностей для этого есть очень много. Очень часто организационных экспертов заставляют работать в режиме дефицита. Некоторые не делятся опытом, потому что на это нет ни времени, ни желания. Другие же боятся утратить свой статус и стать всеобщим мальчиком на побегушках. В подобной экономической среде корни неохоты делиться знаниями могут крыться в тревоге и опасениях, связанных сокращением штатов: «Если я расскажу им все, что знаю, зачем им буду нужен я сам?».

«Дефицитный» образ мышления, каковы бы ни были тому причины, препятствует обмену информацией. Даже сам термин «передача знаний» еще больше запутывает вопрос, ведь это звучит так, как будто бы знания – это предмет потребления, а не то, что в сочетании с опытом является основной человеческой мудрости. Обмен опытом и мудростью – сугубо добровольное дело, а между тем именно этот факт чаще всего и игнорируется во всех организационных инициативах, связанных с обменом знаниями.

Проблемы, связанные с мировой экономической ситуацией, отозвались в организациях дополнительными возможностями относительно обмена знаниями – люди, которым уже пора бы на покой, не спешат оставлять работу. Но этот дополнительный шанс завладеть их знаниями может реализоваться только в том случае, если менеджеры сумеют создать такую рабочую среду, которая будет вовлекать людей в работу, и тогда отделы станут «инкубаторами» для сторителлинга, неформального обмена идеями и коллективной мудрости. Таким же образом в индустриях повышенного риска – производстве, образовании, военной и аэрокосмической – обмен знаниями ставится в центр стратегии управления талантами. Более того, лидеры повсеместно пытаются создать сеть в поддержку более активного обмена опытом в ходе работы. Организации, жаждущие оптимальных по затратам практических решений, могут выбрать те из них, который будут работать наилучшим образом и представлять для организационной культуры наибольшую ценность.

Но почему мы говорим о «мудрости», когда термин «управление знаниями» куда более привычен? Под мудростью мы понимаем знания, подкрепляемые опытом, достаточным, чтобы дать слушателю или учащемуся новый результат. Это то, что называется «инсайтом» - момент, когда человек понимает: «Эврика!», а еще мудрость требует наличия слушателя. Организации приложили немало сил к тому, чтобы извлекать знания и управлять ими, как товаром, чтобы передавать их от индивида к организации, и наоборот. Но столь искусственный, принудительный обмен знаниями часто буксует, столкнувшись с человеческим фактором.

10 тактик в поддержку «обмена мудростью»

Люди стремятся к реальному контакту. Используйте технологии, но не утрачивайте при этом человечности. С личным контактом сравниться не может ничто. Относитесь к обмену знаниями со страстью и воодушевлением. Мыслите, как наставник. Основную важность имеют взаимоотношения и контакт.

Совершенство недостижимо, так зачем это отрицать? Хороший лидер с равной легкостью рассказывает и об успехах, и о неудачах. Не нужно притворяться безупречным. Когда лидер готов рассказать о своих провалах и ошибках, то это и другим позволяет открыто обсуждать свои несовершенства, а это прекрасная возможность для обучения.

Не принуждать, а ценить. Обмен знаниями – дело всецело добровольное. И организация не может заставить людей делиться своим опытом. Надо задуматься об этой добровольной природе вопроса, и понять, что мотивирует или демотивирует сотрудников.

Используйте реальные примеры. Говорите что-то вроде: «Сейчас я расскажу вам, как это было».

Не перегружайте людей информацией. Как говорится, Москва не сразу строилась. Не нужно заваливать людей информацией и нагонять на них тоску – попробуйте увлечь их. Пусть информация будет уместной, касаясь того, что человеку прямо сейчас необходимо узнать и сделать.

Есть ли контакт? Обмен мудростью – спорт контактный. К обучению нельзя принудить, а экспертов нельзя заставить делиться знаниями. Уважение – вот ключевой момент, важный для обеих сторон.

А в чем смысл? По мере удешевления цифровых технологий приобретает важность задача сократить объем имеющейся информации, проведя оценку ее ценности и релевантности.

Поощрять и вознаграждать. Как правило, люди, делясь своими знаниями, не получают в ответ никакого признания. Так убедите персонал, что вы высоко цените то, что они в этом плане делают. Оглашайте имена «чемпионов» и публично выражайте признательность за любой сделанный вклад. Эдна Пашер, пионер управления знаниями, считает, что компаниям следовало бы взять пример с академической среды, в которой существуют четкие правила относительно вознаграждений, стимулов к сотрудничеству и обмену знаниями. Она считает, что необходимым элементом успешной культуры должны стать приглашающие к обсуждению вопросы и всеобщее знание о том, чтобы любые вопросы всегда приветствуются.

Выражайте свою благодарность на деле. Лидеры, ведущие всю бизнес-игру, должны получать удовольствие, делясь с другими своей мудростью. Чем больше они на деле выражают свою благодарность, тем более обычным становится такое поведение, и тем шире распространяется ценная информация.

Люди жаждут осмысленности. Попробуйте все перечисленные тактики и усовершенствуйте те, что вам пригодились. Используйте все лучшее, что могут дать технологии и личный контакт, одновременно, и вы создадите такую среду, в которой сможет родиться мудрость. За день этого не достичь, но со временем так и случится, и работники заметят, оценят это и ответят вам своим участием.

Делиться и еще раз делиться.

Компания Viant — это интегратор, кардинально отличающийся от своих коллег. «Новатор в области Internet-решений», как она сама себя называет, своим примером демонстрирует, как создавать быстрорастущие компьютерные компании за счет формирования команды специалистов, обладающих стратегическими, творческими и технологическими навыками. Уникально то, каким именно образом Viant достигает своей цели.

Все сотрудники Viant, от исполнительного директора до системных инженеров, уверены, что ценность работы измеряется тем, сколько людей обмениваются знаниями и сколько они знают.

Посетитель любого из восьми американских офисов Viant не увидит здесь никаких ширм или отдельных кабинетов, даже для руководителей компании. Вместо этого в офисе имеются просторные залы с креслами, столами и металлическими шкафами. Как объяснила Дайана Холл, директор по кадрам Viant, эта обстановка позволяет осуществлять «мозговой штурм», когда происходит своего рода спонтанное взаимное обогащение всех участников группы знаниями о проекте.

Большая часть мебели снабжена колесиками, так что интерьер можно быстро менять, в зависимости от состава группы, которая работает над проектом, и того, какой из методов работы она выберет. Пусть циники считают, что это просто витрина, устроенная для того, чтобы произвести впечатление, однако Холл уверена, что данный подход приносит реальные преимущества, когда повторно используются знания, полученные в рамках предыдущих проектов, тем самым снижая стоимость и увеличивая прибыльность будущих проектов.

«Изучение и обмен знаниями имели очень важное значение при создании компании и играют огромную роль для нашей стратегии быстрого органического роста, — говорит она. — Мы не верим, что знаниями действительно можно управлять, поэтому не используем термин ‘управление знаниями’. Мы привыкли называть это ‘совместным использованием знаний’ и считаем, что оно является результатом корпоративной культуры, процессов и систем».

Такому интегратору, конечно же, нужен «директор по знаниям», и Viant нашла его в лице Криса Ньювелла, бывшего директора по управлению знаниями фирмы Lotus Development. Работа в Viant потребовала для Ньювелла определенной адаптации. «Я привык иметь отдельный кабинет», — заметил он.

Но Ньювелл пришел к выводу, что его новая компания дает ему новые силы.

«Здесь такие широкие возможности для обучения, — отметил он. — Компания полна жизни, в отличие от большинства фирм, где предполагается, что в тот момент, когда вы переступаете ее порог, вы должны уже все знать».

Все новые сотрудники Viant проходят обучение по двухнедельной программе, которая прививает и укрепляет ценности совместного использования знаний. Приступая к очередному проекту, группы собираются, чтобы определить, как именно они будут работать вместе, какие из уже накопленных в компании знаний могут оказаться полезными для проекта.

Информационная технология Focus, которая используется для поддержки обмена знаниями, позволяет всем сотрудникам (и даже клиентам Viant) обмениваться знаниями с помощью функций совместной работы и хранилища знаний. Система была создана в самой компании с помощью Livelink — пакетного приложения компании Open Text в сочетании с СУБД Oracle и новым, настраиваемым пользовательским интерфейсом.

Еще до фактического начала проекта команда специалистов Viant и ее потенциальные пользователи приступают к совместной работе. Viant открывает защищенное рабочее пространство с ограниченным доступом к хранилищу знаний для потребителей, которые выполняют первоначальные исследования по проекту.

По общему мнению, Viant эффективно использует свою культуру, процессы и системы для получения конкретных, долговременных преимуществ в бизнесе. Оборот компании вырос с 600 тыс. долл. в 1996 году до 20 млн. долл. в прошлом. По всей видимости, подобная открытость действительно преобразуется в осязаемую бизнес-ценность и новые организационные модели для создания такой ценности.

Управление знаниями в цифрах

Рынок управления знаниями пока только формируется. Это делает задачу оценки размеров и структуры этого рынка сложной и одновременно очень актуальной. Поэтому любая численная информация, касающаяся этого сегмента рынка, весьма любопытна. В частности, компания The Delphi Group провела опрос 575 специалистов, работа которых связана с управлением неструктурированной информацией. Эти респонденты указали, что для задач управления знаниями они используют следующие технологии:

Технология управления знаниями	Использует, %
Управление документами	77,4
Сети intranet	77,2
Системы коллективной работы	68,5
Хранилища данных и средства добычи данных	66,8
Реляционные СУБД	66,8
Текстовый поиск и навигация	65,7
Управление потоками работ	56,4
Internet/Web	56,2
Искусственный интеллект	48,4
Системы планирования ресурсов предприятия	38,2
Мультимедиа	21,7
Другое	8,1

Литература.
Открытые системы 31 Октябрь 2007
Публикации "Газета" 25 Октябрь 2009
Технологии менеджмента знаний 09 Октябрь 2007
Smart education
Talent management, март 2011

Передача знаний, как основа конкурентного преимущества компании