Передовой опыт организации производства на предприятиях «КАМАЗ» в соответствии с TPS

Содержание

Введение

Актуальность данной темы высока, во многом благодаря тому, что Россия становится все более  интегрированной в мировую экономику. Конкуренция на мировом рынке  несравнимо сильнее и чтобы быть конкурентоспособным предприятие  обязано применять в своей деятельности передовые методы, к коим, в том числе относятся современные методы TQM. Менеджмент компании в современных экономических условиях вынужден организовывать деятельность своей компании максимально эффективно, а эффективность должна заключаться в максимально возможном удовлетворении своих клиентов при наименьших затратах.

Цель данной работы –  продемонстрировать передовой опыт организации производства на предприятиях «КАМАЗ» в соответствии с TPS, приведение практических советов для менеджмента других организаций отрасли.

Задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы метода lean production;
2. Выявление экономических эффектов, на которые может рассчитывать менеджмент компании при внедрении данного метода;
3. Рассмотрение реализации метода на предприятиях «КАМАЗ»;
4. Рассмотрение ПСК как результата применения метода.

Теоретические основы бережливого производства

Бережливое  производство(Lean Production) — прорывной подход к менеджменту и управлению качеством, разработанный на Toyota Motor Co, включающий в себя оптимизацию процессов, ориентацию на нужды потребителя, улучшение качества продукции, экономию до 10% годового оборота компании за счет сокращения издержек.

Отправная точка бережливого  производства — ценность для потребителя.

Ценность — это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента. Ценность создается производителем в результате выполнения ряда последовательных действий.

Сердцем бережливого  производства является процесс устранения потерь.

Потери — это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Виды  потерь

Тайити Оно (1912—1990), отец производственной системы компании Toyota и бережливого производства, будучи ярым борцом с потерями, выделил 7 их видов:

1. потери из-за перепроизводства;
2. потери времени из-за ожидания;
3. потери при ненужной транспортировке;
4. потери из-за лишних этапов обработки;
5. потери из-за лишних запасов;
6. потери из-за ненужных перемещений;
7. потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» 8-й вид потерь:

8. нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Инструменты бережливого производства

Тайити Оно в своей  работе писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах» (которые часто называют «столпами TPS»): системе дзидока и «точно вовремя».

• принцип «точно вовремя» (just-in-time);
• принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта. Также известен как «дзидока», что означает встраивание качества.

Принцип «точно вовремя» заключается в том, что во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии строго в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате компания, последовательно внедряющая подобный принцип, может добиться сведения к нулю складских запасов.

Второй принцип, на который  опирается производственная система  Тойоты, а, следовательно, и бережливое производство, называется «автономизацией» (autonomation). Его не следует смешивать с обычной автоматизацией (automation). Автономизацию иногда называют автоматизацией с элементом интеллекта, или «автоматизацией с человеческим лицом». Автономизация выполняет двойную роль. Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.

Отрицательные стороны бережливого производства

Следует отметить также  и то, что внедрение бережливого  производства имеет и определённые отрицательные аспекты. На практике, довольно большое количество компаний, практикующих бережливое производство вслед за Toyota широко используют труд т. н. временных рабочих, работающих по краткосрочным контрактам, которые могут быть легко уволены в случае сокращения объёмов производства. Например, в 2004 г. на Toyota было занято 65 000 постоянных рабочих и 10 000 временных.

Что дает бережливое производство?

 Предприятия, идущие  по пути внедрения принципов  и инструментов бережливого производства, при минимальных вложениях добиваются следующих результатов:

• Увеличение производительности труда – на 35 - 70%.
• Сокращение времени производственного цикла – на 25 - 90%.
• Рост качества на 40%.
• Время работы оборудования в исправном состоянии – 98,87%.
• Высвобождение производственных площадей – на 25 - 50%.
• Сокращение брака – на 60 - 90%.
• Экономия до 10% годового оборота.
• Снижение потребности в инвестициях на 10C30%, в ряде случаев и на 100%.
• Сокращение сроков реализации инвестиционных проектов на 10-20% и др.

Бережливое производство в ОАО «КАМАЗ»

Работа по внедрению  принципов Бережливого производства в производственную систему ОАО  «КАМАЗ» началась в 2006 году с обучения персонала и применения отдельных  инструментов этой концепции.

Вначале 2008 года происходит качественный скачок. Впервые приняты корпоративные цели Производственной системы КАМАЗ, Декларация о «Производственной системе КАМАЗ», которая определяет принципы взаимоотношений администрации и персонала компании, выбраны приоритетные направления работы. Проводится массовое обучение персонала Производственной системе КАМАЗ.

В августе 2008 года, с целью  активизации работы по совершенствованию  Производственной системы КАМАЗ, а  также для достижения целевых  показателей по времени такта  основных производственных процессов ОАО «КАМАЗ», созданы четыре эта лонных участка корпоративного уровня:

главный сборочный конвейер и цех сборки кабин автомобильного завода;

конвейер сборки рам ОАО «КамПРЗ», конвейер сборки двигателей ОАО «КАМАЗ_Дизель». Полученный передовой опыт сейчас активно распространяется на другие участки.

ЛЮДИ И МАШИНЫ

Что же такое Производственная система? В науке существует множество  определений, но для себя мы сформулировали следующее:

• эффективность производственной системы, которая определяется способностью преобразования Ресурсов в Ценность с наименьшими потерями;
• способность выявлять и устранять потери;
• способность развиваться и самообучаться.

Это совокупность бизнес-процессов ОАО «КАМАЗ», его поставщиков, товаропроводящей и сервисной сети, организованных на основе нового мировоззрения персонала на принципах Бережливого производства, направленных на безопасное производство работ для удовлетворения потребителя.

Центральное место в  ПСК занимают люди и машины, здесь  имеются в виду средства производства, а не автомобили. Руководящую роль в поведении и функционировании персонала компании выполняют Цели, Стандарты, Культура, Мотивация.

Все процессы предприятия  базируются на применении инструментов Бережливого производства, подробно описанных в научной литературе, как прогрессивный опыт компании Тойота, но способы внедрения и адаптации этих инструментов для российского трудового менталитета считаем собственным «ноу-хау». К включению в Производственную систему КАМАЗ наших поставщиков мы подошли эволюционным путем, осознав на практике, как неразрывно связаны наши производственные системы общими процессами снижения затрат, логистики, управления качеством, планирования, разработки нового продукта и технологической подготовки производства. Забегая вперед, скажу, что здесь мы видим просто огромный потенциал улучшений в самом ближайшем будущем. Стратегической перспективой развития ПСК мы видим вовлечение в процесс непрерывного улучшения наших дилеров и сервисных центров. Ведь именно они являются нашим лицом на рынке, взаимодействуя с конечным потребителем, и естественно, что все их внутренние процессы должны в полной мере соответствовать самым высоким стандартам Производственной системы КАМАЗ.

Таким образом, качество и эффективность  своей производственной системы  мы рассматриваем только как сумму операционных эффективностей производителя, его поставщиков и продавцов на рынке.

Непрерывно развиваться

Производственная система должна непрерывно развиваться и улучшаться. Этот принцип, известный под японским словом «Кайдзен» или английской аббревиатурой «KVP», является ключевым в производственной системе КАМАЗ. Но невозможно улучшать все элементы системы одновременно, т.к. они находятся в последовательной зависимости. Схематично это можно показать в виде «Петли лучшения ПСК». Все начинается с «Изменений первого порядка» — это повышение целей компании

в стратегической перспективе, только они являются импульсом к развитию Производственной системы. Более высокие и труднодостижимые цели по качеству продукции, производительности труда и издержкам влекут за собой развитие производственных стандартов, что в свою очередь заставляет  менять культуру производства и поведения персонала компании, после этого у людей появляется мотивация к изменениям. Т.е. их непрерывное внутреннее совершенствование получает спрос и поддержку со стороны администрации.

Без этого невозможно на сколько-нибудь серьезно улучшить или изменить процессы внутри  предприятия, какими бы современными и прогрессивными инструментами  мы не пользовались. Только амбициозные  цели, изменение идеологии и сознания работников предприятия открывают дорогу к «Изменениям второго порядка», т.е. совершенствованию внутренних процессов прогрессивными методами Бережливого производства.

Подняв качество и прозрачность управленческих, основных и вспомогательных процессов внутри предприятия, можно приступить к совершенствованию процессов у своих поставщиков, или «Изменениям третьего порядка». Здесь действует ключевой принцип Бережливого производства –  «Принцип вытягивания». Необходимость соответствовать повышенным стандартам и требованиям предприятия-потребителя дает импульс поставщику для собственной «петли улучшения».

На практике это значительно  более сложный процесс, чем показанный на рисунке, включающий в себя механизмы  управления и развития поставщиков. Скажу сразу, что КАМАЗ работает с разными поставщиками, кого-то развиваем мы, а кто-то развивает нас. Мы, не стесняясь, учимся у многих наших поставщиков, в первую очередь, к сожалению, у зарубежных, а не отечественных. Однако надо отметить, что и в России мы имеем высокотехнологичные предприятия по производству комплектующих для автомобилей с хорошо отлаженными производственными системами, способными удовлетворить самые строгие требования к сложности и качеству продукции, а также срокам и ритмичности поставок.

Борьба за потребителя

Вышеперечисленные изменения направлены в конечном итоге на повышение  качества продукции,  снижение его  себестоимости и сокращение сроков поставки. Но продукт еще необходимо продать

конечному потребителю  и обеспечить сервисное обслуживание на протяжении всего жизненного цикла. Т.е. совершить «Изменения четвертого порядка». Зачастую именно это является решающим фактором в борьбе за потребителя, и в первую очередь с зарубежными  конкурентами. Именно в этой области отечественный производитель может и обязан побеждать. ОАО «КАМАЗ» считает свою товаропроводящую и сервисную сеть одним из главных конкурентных преимуществ на российском рынке грузовых автомобилей.

Активно работая над  снижением затрат методами и инструментами Бережливого производства, ОАО «КАМАЗ» накопил и систематизировал значительный опыт по выявлению потерь. Принцип этой работы можно сравнить добычей природных ископаемых ресурсов: в начале пути они лежат на поверхности и легкодоступны, их можно черпать простыми средствами без применения сложных технологий, но со временем эти месторождения иссякают, и чтобы добраться до пластов ценной породы, мы вынуждены искать новые подходы, применять сложные и дорогостоящие инструменты.

Все это имеет смысл лишь до тех пор, пока стоимость добытого сырья окупает затраты на добычу.

На практике 50% проблем  решается с помощью применения простейших инструментов и технологий: повышением трудовой дисциплины, сортировкой, упорядочиванием, наведением чистоты. К примеру, на КАМАЗе в этот период с производственных площадей было убрано более 10 тысяч штук крупногабаритной тары, что позволило снизить запасы комплектующих на сборочных линиях в три раза.

От  простого к сложному

После того, как был  наведен элементарный порядок и стали видны процессы, становится возможным внедрение более сложных инструментов и методов Бережливого производства. Лишь только после того, как процессы предприятия стали абсолютно прозрачными и управляемыми, целесообразно внедрение сложных инструментов выявления и решения проблем, таких, как «Шесть Сигм». Мы понимаем, что наша производственная система еще не исчерпала потенциал оптимизации, которые открывают нам классические инструменты Бережливого производства. Еще очень многое предстоит сделать.

Ключ  к успеху

Стратегической целью  производственной системы КАМАЗ  на период с 2010 по 2013 год является увеличение производительности труда в 2,6 раза относительно 2009 года, изменение идеологии компании и психологии персонала для поддержания высокого уровня вовлеченности в процесс  развития и непрерывного улучшения производственной системы.

В сегодняшних сложнейших внешнеэкономических условиях руководство  ОАО «КАМАЗ» находит возможность  для поощрения рядовых работников компании из средств, сэкономленных в результате реализации проектов по снижению затрат и развития производственной системы КАМАЗ. Согласно приказу генерального директора ОАО «КАМАЗ» Сергея Анатольевича Когогина, работник не может быть уволен по сокращению штата, если он является активным участником развития производственной системы КАМАЗ.

Картирование

В рамках VI Международного Лин-форума мастер-класс «Поток единичных  изделий, построение карты потока  создания  ценности» провел заместитель  председателя Комитета развития производственной системы ОАО «КАМАЗ» Владимир Арженцов.

Что дает картирование?

Так как мастер-класс  посвящен построению карты потока создания ценности (ПСЦ), то первым делом Владимир Арженцов дал определение этому  понятию. Итак, поток создания ценности – это все шаги как создающие ценность, так и не создающие, но необходимые для прохождения продуктом всех стадий – от получения сырья до доставки конечной продукции потребителю. Для эффективной работы, убежден Лин-тренер, необходимо составить карту ПСЦ, которая позволяет выявить потери в потоке производства продукта или оказания услуг.

Почему картирование потока создания ценности настолько  важный инструмент? Ответов на этот вопрос множество, и Владимир Арженцов привел некоторые из них:

1. карта помогает видеть не отдельный производственный процесс, а весь поток;
2. карта помогает выявить не только потери, но и их источники;
3. карта делает многие решения, связанные с ПСЦ, ясными, понятными и простыми для обсуждения;
4. карта показывает связь между материальными и информационными потоками;
5. карта помогает описать будущее состояние процесса и сформировать план действий по переводу процесса из текущего в будущее состояние с целью сокращения потерь.

Доказав важность картирования, Лин-тренер приступил к объяснению непреложных правил составления карты ПСЦ. Для начала  следует  выбрать  семейство продуктов, которое интересует потребителя. Затем необходимо составить карты текущего и будущего состояний путем сбора информации в цехе. И последнее – это подготовка и активное использование плана внедрения, в котором описано, как будет достигаться будущее состояние.

В производственном процессе Владимир Арженцов выделил два потока: материальный (сырье, материалы, полуфабрикаты, готовая продукция) и информационный (приказы, графики, наряды в электронном виде или на бумажном носителе). В связи с этим необходимо назвать такие методы применения информационных потоков, как выталкивание и вытягивание.

Выталкивание – это  производство продукции по графику, составленному на основе предположений, что понадобится следующему процессу (хранение, отгрузки заказчику).

Вытягивание – метод  управления производством, когда последующие  операции сигнализируют предыдущим операциям о своих потребностях; он направлен на предотвращение перепроизводства и исключение запасов в процессах. Оба этих метода активно применяются на «КАМАЗе».

Золотые правила построения

Главное правило построения карты ПСЦ звучит так: «Делайте это самостоятельно, двигаясь по фактическим путям материальных и информационных потоков».

– Мы советуем в первую очередь быстро пройти по потоку, чтобы понять последовательность и ощутить ритм, – говорит Владимир Арженцов.

– При этом необходимо начинать с отгрузки и идти вверх  по потоку. Важно помнить, что требования заказчика к отгрузке задают темп для других процессов. Внимательность, достоверность, понимание процессов – залог правильного сбора данных и принятия решений по улучшению на основании фактов.

Для построения карты  ПСЦ понадобятся такие инструменты, как карандаш, бумага, ластик, рулетка, секундомер. Лин-тренер «КАМАЗа» рекомендует делать наброски карандашом и вносить исправления в цехе, а не в офисе; не советует составлять карту на компьютере.

В карте текущего состояния  должны быть отражены следующие моменты:

• запросы потребителя (клиента);
• стадии производственных процессов (операций);
• параметры каждой операции, объем межоперационных запасов;
• информация о поставщиках;
• информационный поток: каким образом каждый процесс получает сведения о том, что делать дальше;
• места выталкивания материалов;
• время добавления ценности (обработки);
• время хранения запасов сырья и продукции, а также время подготовки производства.

– Для того, чтобы получить достоверные данные о состоянии  потока создания ценности, следует  произвести пять замеров, – подчеркивает Владимир Федорович.

– Если все данные получились одинаковыми, то они берутся за основу дальнейшей работы. Если же данные не совпадают, то нужно убрать вариант с самыми большими и самыми маленькими показателями. А из оставшихся трех замеров вычислить среднее арифметическое.

Как устранить потери?

При картировании процессов  часто возникают ошибки. Владимир Арженцов рассказал о наиболее типичных. К примеру, неправильно применять  картирование там, где нет продукта, или отслеживать движения рабочего, а не продукта.

Ошибкой также считается картирование из офиса без наблюдения за фактическим процессом или картирование потока без офисных операций. Также в списке часто встречающихся ошибок – непринятие во внимание совместного использования ресурсов разными продуктами и продуктовыми линейками; неспособность отделить время операций создающих и не создающих ценность.

Полученная   карта  текущего состояния используется для  улучшения потока создания ценности путем устранения потерь. Различают  семь видом потерь:

• Перепроизводство (продукция производится в большем  объеме или раньше, чем требуется заказчику);
• Излишние запасы (хранение большого объема сырья, материалов, НЗП и готовых компонентов);
• Транспортировка  (любое перемещение материалов; хождение клиента по кабинетам; большие цепочки передачи документов из рук в руки);
• Перемещение (любое передвижение персонала в процессе производства);
• Ожидание (время бездействия оператора или оборудования, вызванное ожиданием материала, поломками и т.д.);
• Излишняя обработка;
• Дефекты/ремонт/, переделки.

Бороться  с  этими потерями можно и нужно. Для этого необходимо вооружиться инструментами для анализа потерь (диаграмма Ямазуми, диаграмма Исикава, диаграмма Парето, «5 Почему» и др.) и инструментами для их устранения (5S, TPM, SMED, Кайдзен и т.д.). Завершая свой мастер-класс, ведущий отметил, что, применяя инструменты Лин, «КАМАЗ» достиг высоких результатов. Картирование 1200 процессов на главном сборочном конвейере, которое было проведено камазовцами за четыре месяца, привело к повышению производительности труда в 2,2 раза! И на этом работники автогиганта не останавливаются. Ведь, по словам Владимира Арженцова, деятельность по  совершенствованию непрерывна и может привести, в конечном счете, к такому состоянию, при котором отпадает  необходимость выполнения всего процесса картирования.

Заключение

В ходе написания реферативной работы нами были достигнуты поставленные задачи:

1. Мы привели теоретические основы метода бережливого производства. Классическое понимание данного метода, сложившегося на опыте Toyota Co;
2. Мы увидели, что при правильном, продуманном внедрении данного метода организация вправе рассчитывать на экономический эффект в виде снижения потерь, роста производительности труда. Однако всегда остается риск того, что внедряемый метод по каким-либо объективным или субъективным причинам будет работать неэффективно, но это отнюдь не говорит о его неэффективности как таковой, а говорит о недобросовестном внедрении;
3. Так же мы увидели на реальном примере, что внедрение данного метода в российских реалиях возможно. Более того возможно не просто формальное внедрение, но обеспечение его эффективного функционирования.

Пример «КАМАЗа» демонстрирует  то, как важно во всем шагать в ногу со временем. Это демонстрирует положение «КАМАЗа» в отрасли, на сегодняшний день – это единственное предприятие машиностроения, которое настолько успешно в конкурентной борьбе на мировом рынке. Это демонстрирует и качество их продукции, результатом которого является абсолютное чемпионство в гонках «Париж – Дакар».

Единственным верным путем развития российского машиностроения является путь эффективного использования, как мирового опыта организации производства, так и отечественного.

Библиографический список

1. Пять раз отмерь - один раз отрежь (Бережливое производство в ОАО «КАМАЗ»);- Газета «Доброход», ноябрь 2011
2. Хочешь изменить мир? Начни с себя!;- Юрий Клочков;- Журнал «Компаньон» № 5 (5) ноябрь 2011 г.; Издание Торгово-промышленной палаты города Набережные Челны и региона «Закамье» — приложение к газете «Доброхот» ТПП.

1. Сайт Корпоративного Университета «КАМАЗа» (http://university.kamaz.ru/)

2. Бережливое производство (http://ru.wikipedia.org/)